第一篇
一、集团公司加强财务集中管控的必要性
1.财务集中管控提升了财务抗风险性
集团内部资金分散，不能将其发挥到最大作用，并且分散的资金数额又庞大，很难及
时调配和监管。因此财务集中管控，能对资金起到整天监管和调配使用的功能，避免了资金的不良流失，保护集团公司利益。
2.财务集中管控是集团财务管理的提升
财务管理是集团公司管理中的重要环节，资金的集团正常运行的保障，因资金是集团
公司中流动性最强的资产，所以也是安全最差的资产，为确保资金的安全高效的运转，财务集中管理为集团利益保驾护航。
二、集团公司财务集中管控存在的主要问题
1.财务集中管控的预算监督管理不到位
目前，我国集团公司没有完备的预算管理体系和预算编制，由于集团公司中的下属公
司众多，所涉及的管理制度不同，对预算报表的填报要求也不相同，各公司的预算体系不同，所采用的编制和记账方式也有差异，分公司不能很好的合并报表，存在各公司报表格式要求
不统一的情况；各分公司所涉及的行业领域不同，各公司提交预算报表的时效要求也不同，
不能统一规定上报时间；集团公司对分公司的预算管控存在事后看结果的情况，缺乏事前预期任务下达，事中监控管理，预算审批过程效率低下，缺乏了预算的准确性和预算的时效性。
2.集团财务集中管控的制度不完善
集团公司下属分公司较多，管理制度不完善，存在资金被下属单位长期占有，造成资
金的流动性差，各公司和部门之间不能很好的资金调配，导致分公司在资金紧缺的情况下制
约了其发展步伐，也降低了现有资金的利用率；另外，财务资金的管控距离过长，不能及时有效得进行掌控，同时下属公司多开户头，导致管理的不规范；大多集团企业的财务人员没
有系统的学习和研讨财务集团管控制度，或者对财务集中管控制度存在错误理解。
3.财务集中管控工作人员业务能力缺乏
财务集中管控的核心力量是财务人员，他们的业务素质决定了工作效率的状况，是财
务集中管控执行情况的要素。由于财务集中管控中的工作人员对集中管控缺乏系统性的学
习，其专业技能也存在不足的情况，企业很少对其进行专业技能的培训和考核竞赛活动，加
之部分员工缺乏工作敬业度，对于工作中出现的问题不能主动提出改善建议或上报，导致了财务集中管控执行缺乏实际意义。
4.集团组织结构不明确
在集团公司中，庞大的组织体系导致管理部门的相互责任不明确，员工之间分工不明
确，财务管控人员的权利不明确，对某些监管内容上有权利重叠化、或权利缺失化的情况，
简单的说遇到“人人都可以管，人人都不管”的推卸情况。没有集中管控的思想，员工的管
控及配合意识也不够强。
三、加强集团公司财务集中管控的建议
1.加强预算编制的管理
在激烈的经济竞争环境下，资金的使用效率是企业发展的重要保障，要让企业安全平
稳的在竞争中长足发展，必要要制定资金费用的支出方案，进行企业效益的分析，以及时调整经济战略方式，这就是预算管理的重要性。集团公司对下属分公司的财务集中管控人员进
行集中培训和研讨，编制出同一的预算模式和报表模式，规范各公司的预算精度和时效性，
进行统一监管，预算事前、事中及时监督管控，避免超出预算和预算失真的情况发生。
2.加强财务集中管控的执行力度
严格执行预算制度，建立健全集团企业的财务集中管理体系，加强对企业的监督管理，
落实集中管理在实际管理中的执行度。对财务票据、报表、现金流向、收支业务制定严格的
监管制度，并对监管结果进行考核，确保各部门涉及人员严格按指标操作，杜绝贪腐情况发生。财务集中管控要贯穿在集团企业的每个环节，落实其管控工作，提升其作用的发挥。
3.建立集团内部的资金池，加强资金的集中管控
资金池是集团企业中对资金自动调拨的工具，建立集团资金池，就可实现下属公司与
总公司的资金共享。下属公司可依据自身实际情况，利用资金池中的资源合理支配，提升公司的运行能力和效益空间，同时下属公司也将收益及时汇入资金池中，以解决其他分公司的资金紧张问题，实现资金的及时调配，利用率的最大化和企业发展的利益最大化。
4.明确财务集中管控组织结构
以企业财务集中管控为中心，调整组织构架，从管理、协调、考评、监督方面入手，
明确组织结构中的人员职责，并对相应职责建立考核机制，发挥各结构中的作用。总公司将财务集中管控纵向延伸到各个分公司，分公司也要根据自身情况设立管控组织构架，配合总
公司的集中管控工作。分公司与总公司组织构架部门要采取往来协同策略，将各个职能部门细分，设置资金管理专职部门，进行专业、集中的管理。
5.提升财务人员的专业素质
集团企业一方面要对财务人员的专业素质进行测评及提升，另一方面要对财务人员关
于财务集中管控思想进行培训和研讨。提升财务人员的专业技能，在财务集中管控的概念上
有全面正确的理解，才能保证会计工作的严禁性和时效性。同时，除了对财务人员的专业技能的考评还要注重对其职业道德的培养，通过对法律法规的学习、道德规范的培养，让会计工作的使命感和责任感始终围绕在会计职业道路中，为会计工作公平、公正的开展奠定基石。
作者:王志盈单位:传化集团有限公司
第二篇
一、集团公司财务风险的特征
集团公司与其子公司之间存在着密不可分的关系，因此，各子公司的财务风险状况也
制约着集团公司整体的财务风险状况。要想实现对集团公司财务风险的控制和转变，首先必须控制降低其子公司的财务风险状况。这是集团公司财务风险所固有的整体与局部特征。除此之外，加之处于日趋激烈的市场竞争，集团工作所面临的财务风险呈现出多种特征：（一）就财务风险的发生过程来看，呈现缓慢性
财务风险是一个循序渐进、逐步积累的过程。俗话说，冰冻三尺，非一日之寒。公司
的财务风险也不是顷刻间就能够爆发的，它是一个日积月累的缓慢的过程，由于公司在设立之初，没有建立起相对完善和规范的财务管理体制，遇到财务风险时也没有引起足够的重视，
对公司的财务风险缺乏必要的预期和控制；或者即使处理了也没有作出更进一步的评估，这些公司在日常经营管理中的不足和漏洞经过长期的挤压沉淀，就会在适当的时候一次性爆发
出来，对公司的生产经营造成巨大的破坏，有时甚至会导致公司破产倒闭。尤其是在面临其他企业激烈竞争和遭遇金融危机时期，财务风险爆发的频率和程度更会加剧。
（二）就财务风险的影响来看，具有影响面大、破坏性强的特征
与子公司相比，集团公司处于核心和领导地位，其财务风险状况的恶化自然会对子公
司形成巨大的冲击力。另一方面，集团公司作为独立的法人主体，又与经济活动中的其他利益主体存在着千丝万缕的联系。它的财务经营状况不仅对其自身发展，而且对其他经济主体的生产经营活动也会产生很大影响。
（三）就财务风险的成因来看，呈现复杂多样性
导致集团公司财务风险的原因是复杂多样的，本文在后文会有详细的分析，这里仅从
宏观层面进行分析。目前，我国仍处于社会主义初级阶段，社会主义市场经济体制还存在着
许多不完善的地方。例如：国有集团公司的产权还不够明晰，企业发展过程中的政企不分现
象长期困扰集团公司。公司的治理体系和结构还不尽科学规范，集团公司内部组织结构复杂，管理链条长，存在多重委托代理关系。财务资源的配置不合理，财务管理目标多重分化等等，都制约着集团公司的财务发展状况。
二、集团公司财务风险的成因分析
（一）母公司与其子公司在博弈中因信息不对称而产生的财务风险
从理论上而言，由于地位的差异，财务控制主体和客体在信息的拥有量上是不完全对
称的。集团公司虽然较之子公司处于生产经营的核心地位，但在信息的拥有量上却不见得同
样具有优势。由于集团公司与其子公司之间存在着层层代理的委托关系，在委托者和代理者之间常常产生各种博弈，而信息的博弈是最为明显的一种。集团公司的子公司具有相当丰富
的市场经验和信息，在这场信息博弈中处于优势地位，而集团公司的母公司则处于劣势地位，
这是因为：一方面，一个集团公司的母公司可能拥有众多的子公司，基于地位上的差异和管理上的疏忽，它无法全面了解和掌控其子公司的全部生产经营状况，而子公司也不会将其所拥有的关于消费者、产品供应者和消费者的丰富信息拱手相让给母公司。一方面，当子公司确实发展财务危机时，基于自身利益的考量，它也往往会倾向于在子公司集团内部处理，将可能造成的危害降到最小化，而不是选择求助于母公司或者把糟糕的财务状况公布于众。这样一来，集团公司的母公司就很难了解到其子公司真实的财务状况。在信息失真的前提下，
母公司所做出的财务决策难免会发生偏差，从而给财务风险以可乘之机。
（二）集团公司多元化经营而产生的财务风险
集团公司获得快速发展的途径有两条，一条是实现专业化的纵深发展，另一条是实现
多元化的横向拓展。这两种发展途径各有优劣势，比如，专业化的发展能使企业在某一领域
掌握核心技术，占据领先地位。然而，它也同时会限制企业业务的拓展和增加经营风险成本。
多元化的发展有利于企业扩大市场份额，分散经营风险，但它也并非是无懈可击的。因为企业的所拥有的人力、物力、财力等资源是有限的，在与其它企业的竞争中，企业如果不顾自身实际情况而盲目扩张，进军并不是很熟悉的领域，就会导致企业的遭遇“门外汉”的尴尬
局面，其业务多而不精，难以保证企业的核心竞争力，消费者也往往会对企业的专业性产生
质疑。在这样的情况下，企业的进一步发展也难以为继。相应的，出现财务风险也是意料之中。因此，集团公司要想从事多元化经营，首先必须保证其核心技术，拥有明确的企业定位，
不断充实公司竞争实力，为公司的多种业务扩张提供坚强的后盾，唯有这样，才能降低企业因多元化经营而产生的财务风险。
(三）集团公司的监管漏洞所产生的财务风险
除了上述两个原因之外，造成集团公司财务风险还有一个很重要的原因就是母公司对
子公司监管不力。虽然财务风险是不可能完全消除的，但是，建立健全完备的监督管理对于
预测、防范以及规避风险是完全有必要的，它能够起到未雨绸缪的作用。然而，我国目前的
集团公司在监管方面却存在着许多漏洞。主要表现在以下几个方面：一是科学完备的预算管
理制度尚未建立起来，在实际的经济活动中，集团公司的母公司往往因为监督成本过大或者
监督遗漏而放松了对其子公司的监管和控制，导致子公司的财务状况比较混乱，没有形成一整套完备的财务管理制度。另外，我国集团公司内部尚未形成一个明确清晰的风险决策层，
对子公司的投资决策由于集团内部风险决策的权限不明确，引起决策过程中权责不明确，有时造成子公司权限过大，投资失控。
三、集团公司财务风险管理的对策
（一）完善信息传递渠道
财务控制主体在一定程度上对拥有的信息进行控制是不完全的，往往会存在很大量的
获取信息的空间，但是很难实现完全掌握信息的情况。尤其是在集团公司，因为在集团公司里存在层层委托的代理关系，委托者和代理者之间存在着相互影响又相互制约的关系，委托者所掌握的信息一般都要比代理者掌握的信息小，极大情况下委托者都处于不利地位。但是，代理者却不能获得产品的消费者和竞争对手，也无法获得产品材料的供应者等相关的全部的
信息，这样一来，母公司无法完全掌握所有的信息。集团公司的发展要么是多元化的要么就
是单一化、专业化的。在集团公司财务管理中，获取信息对称才能更好的筛选出有效的信息，
这样对于财务管理才能做更好的预测，进而避免造成财务风险和经营风险。
（二）完善集团公司的监督管理制度
集团公司的法人单位是纵横交错和相互交叉持股组成的，集团公司的主要特征就是子
母公司，集团公司的运转就在于有效实现母公司和子公司保持高度的统一，在财务管理上做到制度统一，才能避免和减少财务风险的产生。因此，减少子公司对母公司的过度依赖，树
立子公司的成本控制意识，合理的进行投机决策进而避免集团公司监管漏洞问题的发生。另外，应该明确规定集团公司内部对于风险的决策权限，避免造成子公司权限过于膨胀，减少投资过程中对财务风险失去控制。针对财务报告存在漏洞，建立完善的处理制度，完善母公
司对子公司财务报表管理制度，在操作流程中做好监督和管理，使母公司对子公司及时作出
监督和决策。
（三）健全财务内部审计制度
财务设计制度不完善，比较突出的代表就是“中航油”事件。中航油所辖的子公司很
多，其中新加坡子公司从事的投机交易已经超过一年，却未曾向中国航油集团公司提交过任
何财务报告，由于财务内部审计制度不健全，最终使得中航油造成接近6亿美元的重大损失。为避免出现中航油事件，应该在集团公司内部建立和健全财务审计部门，审计部门在集团公司内部发挥着很大的作用，对于集团财务的监督和管理有着重要的作用，因此，需要在集团公司内部设立专门的审计部门，做好相关规定，要求专门的审计部门对财务进行定期或是不
定期的审计。这样避免集团公司在出现大的问题时母公司不能及时作出反应而造成损失。
（四）加强风险预警，提高事前预警能力
众所周知，对集团公司财务风险的监管不是一劳永逸的，它需要采取长期的、多方面
的监督和控制。而建立健全集团公司财务风险监控指标体系的首要前提是加强风险预警。集团公司应该综合利用多种经济管理手段和措施，对企业可能存在的各种风险进行识别预警。
将潜在的风险处理、消灭在萌芽状态。集团公司的各个企业集团在财务方面其主要的对象就
是资金的流动，企业在短时间内能否更好的留存和运转，并获得相应的利润，这就取决于现金能否实现有效的支出，做好企业财务预警首先就是保证企业拥有利润，要保持收款、付款以及存货的一致性，这样做好风险预警，就能最大限度的避免财务风险的产生。
作者:刘相贞单位:山东国华时代投资发展有限公司
第三篇
一、集团公司财务集中管控的构建
(一)设立高效合理的资金流动管控机制
资金流动的动态过程往往是集团公司进行财务管理的重中之重，也就是集团公司进行
财务集中管控的重点之一，因此必须要对资金流动的过程进行严谨的监督和管控。为了确保公司的资金流能够正常的安全的运作，必须要在集团公司范围内建立起一个较为科学合理的
资金核算部门和一个较为完善的资金管控机制，通过使用高效的资金核算软件和银行提供的
网银服务等技巧，来进行集团公司的财务集中管控。
(二)设立全集团公司范围内的预算管控机制
一个合理高效的预算管控机制能够确保集团公司运营方向的正确性和运行状况的安全
性，因此必须要设立起全集团公司范围内的预算管控机制，要在合理高效的资金流动管控机
制的基础上，确定集团公司财务的总体预算和资金预算，再把总体预算划分到各个部门和项目，进行专项预算。要注意的是，在进行专项预算的同时，要注意时效性的问题，在执行预
算的过程中要对比预算和实际资金投入的差距，设立起合理高效的预算评估机制，设立奖惩机制。
(三)设立完善的财务风险规避系统
财务风险的合理规避是集团公司财务管理中的重要内容之一。因此，必须要设立起风
险监管机制和风险责任体系，把财务风险责任落实，激励财务人员严格的遵守财务风险规避
系统，及时的收集市场信息，并能对其进行及时的准确的分析和了解，进而能够在财务风险来临之前，做好风险规避工作，或者当风险来临之际，能够及时作出反应，及时做好解决方案。在平时的工作中，还要做好风险规避的文化宣传，设立好相对应的财务风险规避系统。
(四)设立健全的财务监管机制
设立健全的财务监管机制是确保集团公司能够正常运营的重要因素之一。因此必须要
设立健全的财务监管机制，加强财务监管部门的工作能力，把监管工作落实到集团公司财务
工作的各个方面，监管各个部门和各个项目的工作状况，确保各个部门和各个项目能够在预
测的范围内正常运行，尽可能的避免事故的发生，还必须要进行定期或者不定期的抽查检验，
确保财务监管机制的正常运作。
(五)设立合理的财务政策和规章制度
设立合理的财务政策和规章制度是确保集团公司财务工作规范性的决定因素，是财务
监控机制的重要基础。因此，必须要按照集团公司的运营状况和战略目标而制定一系列相对
应的规章制度，规范财务工作的工作流程和工作细则，规范财务管理的行为。
(六)设立公平公开的工作评价机制和激励机制
员工是集团公司的血肉，是集团公司能够正常运营的必不可少的劳动力因素。因此，
为了激励员工，提高员工的工作积极性和工作热情，设立公平公开的工作评价机制和激励机制，则显得十分重要。要设立其一个较为合理的工作评价机制，其工作评价范围必须要尽可能的广泛，每项财务工作都必须要包含在内，而且必须要根据评价的结果来进行奖惩，进而提高员工的工作积极性。
二、集团公司财务集中管控的现状
按照目前的状况而言，我国经济腾飞发展，各行业均出现了大量的集团公司。虽然，
各集团公司不断的腾飞发展，但是其财务集中管控仍存在不少的问题。
(一)集团公司财务集中管控结构混乱
由于普遍的集团公司规模较大，旗下的子公司或者分公司较多，对其进行管理控制难
度十分大。因此，许多集团公司普遍存在财务集中管控结构混乱的问题，无法明确管控方向和管控思路，经常性出现分工不明和职责混乱等状况，部门和员工均不能清晰的知道自身的
工作范畴和责任范围，这样将直接影响问责制的作用，无法及时的把责任落实。
(二)财务集中管控机制不完善
由于集团公司的规模大，下属子公司和分公司数量多，发展速度快，各公司之间的业
务往来和财务关系较为繁多复杂，直接导致了集团公司的财务混乱。在这种状况下，难以建立一个较为完善的财务集中管控机制，无法对资金进行有效的统一管理，不能对整个集团公司的财务工作进行更好的筹划，对旗下子公司和分公司的财务监控也会逐渐失效，直接影响到整个集团公司财务活动的效率，限制了集团公司的发展。
(三)财务信息处理能力低下
由于集团公司规模不断膨胀，旗下子公司和分公司数量越来越多，公司的分支较多，
在财务数据传输的过程中，难免出现延时和失真的状况，财务信息不准确、失真的情况时常发生。更何况，子公司和分公司普遍会把财务信息汇总再向集团母公司进行汇报，这样的做法虽然可以方便母公司进行财务结算工作，但是却在某种程度上遮盖了子公司和分公司的实
际运营情况，让母公司得到的财务信息失效，而财务信息失效，将会导致母公司对子公司的
反馈失效，这样长期下去，将会影响集团公司的正常运作。
三、如何加强集团公司财务集中管控
(一)构建合理高效的财务集中管控架构
要构建合理高效的财务集中管控架构，必须要从组织架构的设立和整顿开始着手，对
全集团公司范围内的管理、管控、协调、评价等各个层面进行整顿，合理的调整集团母子公司的结构，根据不同公司的不同运营状况，进行资源的重新配置和融合，明确公司内部的各个部门的职责，尽可能的明确每个员工的工作范围和职责，把责任落实到个人，让不同的部门和员工能发挥其自身不同的作用，共同构建合理高效的财务集中管控架构。与此同时，还必须要不断完善不同部门的不同职能，母公司还要与子公司达成往来协议，让子公司和公司内部各部门能够更好的便于管理。
(二)完善健全财务集中管控机制
一个高效的财务集中管控机制能够为集团公司进行财务集中管控提供制度保障，能够
使其财务集中管控的过程和环节得以规范，能够使财务集中管控的措施得以有效的执行。而要完善健全的财务集中管控机制，必须要针对集团公司内部的实际财务状况，设立一系列相对应的财务核算准则和财务管理措施，这样才能确保集团公司的资金流能够正常运行。例如，对集团公司及其子公司和分公司的财务制度、财务工作程序、会计信息处理等进行统一的规范，对集团财务信息往来的方式方法进行规范，对财务活动的工作程序和相对应制度进行统
一。与此同时，除了母公司设定的机制外，各个子公司都必须要针对其自身的运营状况，而
设立出一整套适合自身发展的内部管控机制。
(三)强化集团财务信息处理能力
集团公司的财务集中管控过程是一个随着集团公司实际运营状况的变化而变化的过
程，要确保集团公司的财务集中管控工作能够高效的运作，必须要强化集团对财务信息的处
理能力。只有对集团的财务信息进行有效的分析和了解，财务集中管控的工作才能有效的运行。因此，必须要在集团公司内部建立一个高效的、时效性强的信息网络系统，用于确保财
务信息能够及时的、准确无误的反馈到集团母公司，并对该财务业务进行及时的管控。集团公司可以使用先进的ERP系统等财务软件，把财务信息系统化，更好的整合集团资源，确保财务信息处理的高效性、真实性和及时性。
作者:张冬云单位:喜临门家具股份有限公司
第四篇
一、集团公司形成畅通的网络格局，实现优质管理的意义
集团公司就像是一棵树，其母公司是根系和主干，下设公司是枝干，整棵树要繁茂生
长离不开根系提供养分，就需要主干能更好的将养分传递给分枝。集团公司也是同样的道理，只有总公司有一套良好的治理公司的方案和执行力，才能更好地管理分公司，在管理过程中财务管理就像是输送养分的通道，若无法严格把关财务方面的内容，那么公司就会出现管理
断层、滞后，最终影响到企业的整体发展水平。而在当今经济快速变动的格局下，滞后管理会带来多方面的问题，尤其是在制造业中，前期的市场调查没有做好，使得信息不对称，会影响到企业的投资方向甚至整个制造流程的前进。若不把握好财务管理，则会导致集中控制力降低，无法合理统筹公司。财务管理不仅仅是做好借贷平衡这一重点，它与会计有很多不同的特点，它涉及更高的资金管理方面的问题。因此，做好财务集中管理的关键是要找到规
律和突破口，适应市场形势的变动，保持公司的财务畅通。对于公司来说，利润的不断提升和保持是他们的最终目的，这就离不开财务管理从中起到的核心作用。
二、从具体问题出发，调整优化集团企业财务集中管理
（一）率先解决信息不对称在财务集中管理中的问题
1．搜集的信息滞后，不具代表性
伴随着互联网时代的到来和信息交流全球化，要在众多的信息中找到合适的信息也变
得越来越困难，怎样运用合理有效的方法将信息分门别类和汲取重点成了如今企业所要面临
的重要问题。因为企业的发展离不开各种信息的相互传递，只有收集回的信息具有代表性和
可读性，才能保证企业的后续工作合理进行。信息不对称经常会使资金运用重点不合理，导致企业周转出现空隙。例如在制造业中，若所得到的信息过于滞后，就无法及时采购原料，
这对原料后续的加工生产和出售会产生极不利的影响。有可能最后生产出来的产品已经落后
于时代发展，不具有市场吸引力了。因此，要及时关注行业新闻动态，把握行业信息趋势，
快速整理和收集最新的信息资料。
2．部门之间信息衔接不够融洽，传递时间过长
除了上述所说的信息滞后性问题，还有一个重要的问题就是总公司和旗下的分公司信
息交流出现障碍。信息需要各种整合和传递，一个好的经营企业必定是善于运用科技将让信
息快速传达，但又不使信息接收过程过于混乱的企业。信息传递时间过长，结果必然就是领导者接收到的信息已经是陈旧的信息，这样则无法做出很好的决策，从而更好的经营公司。
因此，要做好各公司各部门间每个环节的信息传递，就要善于利用网络媒体、图表等，精确表达所要传递的内容和意义，这样在衔接过程中才不至于出现过大偏差。要缩短信息的传递时间就要合理规划好信息的分类，对于重要或紧急的财务信息应该设置一条绿色通道，让信息直接传达到决策者手中，方便决策者做出相对应的解决方案。
（二）规划好大的框架体系，细致填充框架内容
1．找到正确的管理方法
要做好集中管理，必须要用到统筹的方法。财务管理中的预测、计量、核对都要注重
对策，寻找更加快捷的方法。各个行业在财务集中管理中都有各自的目的和特点，一定要从自身的行业特点出发，综合讨论运用哪种方法才是最合理有效的方法。集中管理并不是将其它环节财务管理的简单叠加，而是把他们充分融合，分化合理，最终得到有用的管理方法的
过程。制造业的管理相对复杂，那么将其由难变易，复杂问题简单化才是重点的考虑内容。
如今集团公司的管理多样化，在成功的管理基础上找到最适合自己的管理方法才能对公司有
益。
2．将财务管理充分运用到各个环节中
制造业不同于一般企业，它是一个涉及多个环节的复杂行业。因此要做好集团企业的
集中管理，就不得不重视其在各个环节中的运用和适应力。例如服装加工业，首先要注重的是原材料的采购环节，这是最基础的环节，只有在此基础上进行财务管理，才能在接下来的服装设计，生产、运输、销售环节中做到资金循环流畅、到位。当然，这些环节的侧重点是
不同的，因此要把握其重点方向，做到适时适当的财务管理。对于集团公司，做好各子公司
的财务管理，才能使集中管理达到高效的目的。财务管理在各个环节的运用合理，越是接近理想状态，越能方便领导者进行快速合理的决策。那么怎样在每一步骤中做好财务管理呢，
这就需要各环节的资金链合理搭接，运用最快速有效的方法解决财务管理中遇到的问题。只有这样，集团企业的集中管理才不至于成为空谈。
三、结束语
总的来说，集团公司的集中管理是非常必要、同样也是非常重要的，没有了集中管理，
公司就像没有领头羊的羊群，在遇到风险和灾难时无法及时抵御灾难从而造成重大损失。任何公司都是以盈利为最终目的的，损失的情况会涉及企业是否能够正常经营、周转资金是否到位等重要问题，若是能很好的集中管理，那么企业将在面临风险时不至于一败涂地，无法恢复。因此只有建立健全公司制度，做好信息化收集，联系好各个环节顺利完成工作搭接，
才能更好地使企业发展下去。
作者:单位:四川空分设备＜集团＞有限责任公司
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《企业集团财务管理》作业1、2、3、4参考答案 作业一 一、单项选择题 BCBAB ACBDB 二、多项选择题 ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD 三、判断题 对错错错错对对错对错 四、理论要点题 1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析 答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在： （1）资本控制资源能力的放大 （2）收益相对较高 （3）风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在： （1）税负较重 （2）高杠杆性 （3）“金字塔”风险 2．企业集团组建所需有的优势有哪些？ 答：（1）资本及融资优势 （2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。 （3）管理能力与管理优势 3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答：一、U型结构 优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理 缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难 二、M型结构 优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务缺点：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制 三、H型结构 优点：（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司（5）便于实施的分权管理 缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制 4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答：一、集权式财务管理体制 优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理 缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力 二、分权式财务管理 优点：（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化 三、混合式财务管理体制 优点：调和“集权”与“分权”两极分化 缺点：很难把握“权力划分”的度。 五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文 1．产业型多元化企业集团
附件2： 企业集团财务公司行业评级指引（试行） 第一章总则 第一条为全面客观评价企业集团财务公司（以下简称“财务公司”）的经营管理情况，实现分类比较，引领行业规范健康发展，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》和《企业集团财务公司管理办法》等法律法规，制定本指引。 第二条本指引适用于在中华人民共和国境内依法设立且正常经营已满一个会计年度及以上的财务公司法人机构。 第三条财务公司行业评级是中国财务公司协会（以下简称“中国财协”）依据财务公司报送的数据、信息，运用行业统计分析系统对财务公司的经营水平、核心价值、管理能力以及发展环境进行定量和定性打分，最终形成评级结果的过程。 第四条财务公司行业评级遵循全面、客观、公正和公开原则。 第二章评级指标体系 第五条财务公司行业评级指标体系由经营水平、核心价值、管理能力、发展环境4大模块、8大类、18个指标组成。 第六条财务公司行业评级指标体系由定量和定性两部
分组成。其中，定量指标13个，定性指标5个。 第七条经营水平模块主要评价财务公司的经营状况，分为资本充足性、资产质量、流动性、盈利性4类，7个指标。 （一）资本充足性：下设资本充足性1个指标,评价财务公司以自有资本承担损失的能力，兼顾集团对财务公司的资本补充能力。 指标公式： 资本充足率=资本净额/应用资本底线之后的加权风险资产合计*100% 资本补充能力=1-集团资产负债率 （二）资产质量：下设不良资产率、贷款拨备情况2个指标。其中，不良资产率指标评价财务公司信用风险资产存在损失的程度；贷款拨备情况指标关注财务公司就贷款损失进行拨备的情况。 指标公式： 不良资产率=财务公司不良信用风险资产余额/财务公司信用风险资产余额*100% 贷款拨备率=（专项准备+特种准备+一般准备）/各项贷款总额*100%或拨备覆盖率=（专项准备+特种准备+一般准备）/不良贷款总额*100%，按拨备金额孰高原则选取对应公式。
中石化集团财务管理系统信息化建设之经验 中石化财务管理信息系统（以下简称SinopecFmis），是基于大型关系型数据库（ORACLE/SYBASE）及网络环境（石化金桥网）的、面向石油化工企业的大型财务管理信息系统，是由中石化集团财务部、信息管理部及浪潮通软公司合作开发的系统。主要包括总帐、辅助管理、报表/合并报表、面向石油化工行业特点的各种成本核算模块、内部银行、与各个系统的接口等部分构成。 原财务系统信息基础设施存在的问题 应用系统：多种应用系统并存，从整个上市公司角度来看，开发/维护成本相当高；大部分企业的应用系统仅能满足局部要求，但整体水平不高。 数据库：Dbase，Foxbase，Access，DB2，Sybase，Oracle等多种数据库并存。 网络架构：财务计算机未接入主干网络，许多分/子公司缺乏公司内部网络。 操作系统：股份公司（同一事业部）内多种操作系统UNIX、NT、DOS同时存在，操作系统的版本不统一，单独升级/维护的成本很高。 硬件设施：许多单位的服务器已陈旧，仅能作客户端；大部分单位未配备处理大量数据库和用户信息的服务器。 一、原财务系统存在的问题 1．财务制度及标准不统一，信息数据不能共享，不能及时收集汇总各种数据，快速做出决策，无法满足境外上市需要。 2．与旧的管理体制相适应的会计核算、财务报表、绩效考核、计划与预算等流程不能满足新的股份公司内外部管理以及准确而迅速的规划及决策的要求。 为满足重组上市的需要，在原中国石化财务管理信息系统（SinopecFmis）的
基础上，中石化集团于2000年组织了项目组对SinopecFmis进行改进，以适用于新组建的中国石油化工股份有限公司财务管理的需求。经过中国石化财务管理信息系统项目组与广大财务人员8个多月的艰苦工作，现已实现了改进工作的目标，为各个直属企业配备服务器658台，其中，小型机服务器26台。建立了覆盖整个股份公司580多个二级单位、87个直属企业和总部的财务网络信点系统，统一安装了操作系统及大型关系型数据库管理系统，培训并采用了统一的中国石化股份公司内部会计制度、核算办法、标准编码、业务流程和应用系统，股份公司2000年1～11月份的全部交易记录已经纳入新系统管理。 目前，系统能及时准确出具满足国外投资者和管理者要求的财务报告，并在石化金桥网环境下开发完成了在线查询、对账中心等子系统，以满足总部管理层对所属单位进行财务状况的监控、分析、收集数据的需求，现在基本达到了各个企业的财务数据“尽收网底”的目标。 二、项目的背景 中国石油化工集团公司1999年6月开始进行重组改制与上市筹备工作，经过一年多的筹备，中国石化股份公司于2000年10月分别在美国纽约、英国伦敦、中国香港成功上市，成为国际化的大企业。 新建立的股份公司，由中国石油化工集团公司控股，境内注册、海外上市，主要从事油气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气产品和石油化工产品销售等业务。按国际著名管理咨询公司安盛公司的建议，股份公司总部机关设13个综合管理部门，设油田、炼油、化工、销售四大事业部。所属成员单位70个，包括全资子公司3个，控股子公司16个，分公司25个，销售分公司20个等。 其中，有胜利油田、中原油田、江汉油田、河南油田等油气田公司；上海石化、燕山石化、齐鲁石化等直属石化公司；华北、华南、华东等省市销售公司以
企业集团财务管理体制 随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。 一、企业集团含义及其财务特征 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。 企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。 企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征： 1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。 2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力
企业集团财务公司内部控制制度建设存在问题与改进建议 中海集团财务公司 严李浩 集团财务公司是产融结合的产物。自1987年东风汽车财务公司——国内第一家财务公司成立至今，目前国内正式开立的财务公司机构总数已经超过120家，财务公司所在的企业集团涵盖了十余个行业。截止2010年底，我国财务公司资产总额为1.6万亿元，净资产总额为1861.76亿元。财务公司已经成为我国金融体系的重要组成部分。作为产业集团的附属产业，与其他金融机构相比，对财务公司的外部约束相对较弱，因此，加强内部控制对于提高财务公司防范非系统性风险的能力、提升管理水平至关重要。本文在讨论企业集团财务公司内部控制理论的基础上，深入分析了我国财务公司内部控制的现状与存在的问题，并提出了有针对性的建议。 一、财务公司内部控制理论 所谓内部控制，是指单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整和会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行以及提高经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法与措施的总称。内部控制理论的前身是20世纪40年代的内部牵制理
论，并在20世纪70年代取得了较大发展，形成了基于企业层面的内部控制结构理论。但直到20世纪90年代内部控制整体框架理论的提出，它才真正被金融机构所熟悉和应用。20世纪90年代国际金融机构面临着前所未有的挑战，如1997年东南亚金融危机等，使全球金融界意识到内部控制的重要性。由于我国财务公司与其他金融机构存在较大差异，更凸显了财务公司加强内部控制的重要性。这些差异主要体现在：一是财务公司具有典型的产融结合特征。财务公司产生于实体经济，直接服务于实体经济。企业集团出于降低交易成本、提高资金效率的目的，产生内部一体化或纵向一体化的需要，而设立财务公司。企业集团的主要精力在于实业，财务公司明显处于从属地位，集团对金融的管理能力一般要弱于实业。二是具有“内部性”。其股东是企业集团及其关联成员，服务的成员主要是其股东，股东与服务对象单一，这与商业银行存在明显区别。三是有向综合经营发展的趋势。财务公司既从事融资业务，又从事结算业务，还从事投资业务，跨市场经营必然加大其金融风险，对风险管控能力提出了更高要求。财务公司的上述特点，必然造成财务公司的透明度较低，外部监督较弱，进而对内部监督和内部控制的依赖性更高。 一般来说，良好的内部控制要遵循如下原则：（一）合法性原则，内部控制设计必须符合我国相关法律法规和公司章程的规定，如《公司法》、《证券法》、《会计法》等等；（二）相互牵制原则，公司必须在每项业务流程上配给足够的参与人员，一般不少于两个，从而形成人员之间的相互制约，避免因“一人操作”可能出现的事故和差错或因无人监督造成的徇私舞弊、滥用职权现象，相互牵制原则可以及时发现或制止出现的问题和隐患，提升公司防范和化解风险的能
如何实现集团企业的财务集中管理 (1)集团要具备集中管理的基础 集中管理是指在集团总体战略的高度上，借助现代网络通信手段，对集团所有子系统的资源进行监控和整合，建立企业决策完善的数 据体系和信息共享机制的集团管理体系。财务集中管理以产权控制 关系为基础，通过网络信息技术和平台，对财务管理、会计信息、 财务资源等集中管理，以实现对集团成员财务活动的约束与指导， 建立企业决策的财务信息共享机制的管理体系。 (2)转变传统的财务管理理念 集团企业的发展在很大程度上取决于集团的管理模式，而财务管理又是企业管理的中心环节。在经济发展的今天，传统的分散型财 务管理模式越来越无法满足集团企业的管理需求，因此转变传统的 财务管理理念，建立财务集中管理体系对于提高财务管理水平、促 进集团企业良性发展意义重大。 (3)具备先进的网络技术和财务信息化管理系统 随着现代化信息技术的快速发展，网络技术已经渗透至ⅱ企业管理的各个方面。财务信息化管理系统就是利用先进的信息技术和现 代化管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，在 网络财务的环境下，实行财务核算、分析、控制、预测、决策和监 督的现代化财务管理模式。网络技术的出现和广泛应用是财务集中 管理得以实施的技术保障。先进的计算机网络在财务上的应用管理，能够实现物流、资金流和信息流的高度统一。 (4)具有高素质的财务管理团队和扎实的会计核算基础 (1)建立财务总监外派制 为了提高财务管理力度，加强财务约束力和独立性，成员企业(不包括控股企业和参股企业)的财务负责人由集团企业统一外派， 建立财务总监外派制，所有被外派财务负责人的行政隶属由集团企
B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标
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企业集团财务公司管理办法 （2004 年7 月27 日中国银行业监督管理委员会令2004 年第5 号发布,根据2006 年12 月28 日《中国银行业监督管理委员会关于修改< 企业集团财务公司管理办法> 的决定》修订） 第壹章总则 第壹条为了规范企业集团财务公司（以下简称财务公司）的行为，防范金融风险，促进财务公司的稳健运营和健康发展，依据《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国银行业监督管理法》等有关法律、行政法规，制定本办法。 第二条本办法所称财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。 外资投资性公司为其于中国境内的投资企业提供财务管理服务而设立的财务公司适用本办法的关联规定。 第三条本办法所称企业集团是指于中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。
本办法所称成员单位包括母公司及其控股51%之上的子公司 （以下简称子公司）；母公司、子公司单独或者共同持股20%之上的公司，或者持股不足2 0%但处于最大股东地位的公司；母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。 本办法所称外资投资性公司是指外国投资者于中国境内独资设立的从事直接投资的公司。所称投资企业包括该外资投资性公司以及于中国境内注册的，该外资投资性公司单独或者和其投资者共同持股超过25% ，且该外资投资性公司持股比例超过10% 的企业。外资投资性公司适用本办法中对母公司的关联规定，投资企业适用本办法中对成员单位的关联规定 第四条财务公司应当依法合规运营，不得损害国家和社会公共利、人益。 第五条财务公司依法接受中国银行业监督管理委员会的监督管理。 第二章机构设立及变更 第六条设立财务公司，应当报经中国银行业监督管理委员会审查批准。 财务公司名称应当经工商登记机关核准，且标明“财务XX 公 司”或“财务有限责任公司”字样，名称中应包含其所属企业集团的 全称或者简称。未经中国银行业监督管理委员会批准，任何单位不得于其名称中使用“财务公司”字样。 第七条申请设立财务公司的企业集团应当具备下列条件： （壹）符合国家的产业政策；
第一篇 一、集团公司加强财务集中管控的必要性 1.财务集中管控提升了财务抗风险性 集团内部资金分散，不能将其发挥到最大作用，并且分散的资金数额又庞大，很难及 时调配和监管。因此财务集中管控，能对资金起到整天监管和调配使用的功能，避免了资金的不良流失，保护集团公司利益。 2.财务集中管控是集团财务管理的提升 财务管理是集团公司管理中的重要环节，资金的集团正常运行的保障，因资金是集团 公司中流动性最强的资产，所以也是安全最差的资产，为确保资金的安全高效的运转，财务集中管理为集团利益保驾护航。 二、集团公司财务集中管控存在的主要问题 1.财务集中管控的预算监督管理不到位 目前，我国集团公司没有完备的预算管理体系和预算编制，由于集团公司中的下属公 司众多，所涉及的管理制度不同，对预算报表的填报要求也不相同，各公司的预算体系不同，所采用的编制和记账方式也有差异，分公司不能很好的合并报表，存在各公司报表格式要求 不统一的情况；各分公司所涉及的行业领域不同，各公司提交预算报表的时效要求也不同， 不能统一规定上报时间；集团公司对分公司的预算管控存在事后看结果的情况，缺乏事前预期任务下达，事中监控管理，预算审批过程效率低下，缺乏了预算的准确性和预算的时效性。 2.集团财务集中管控的制度不完善 集团公司下属分公司较多，管理制度不完善，存在资金被下属单位长期占有，造成资 金的流动性差，各公司和部门之间不能很好的资金调配，导致分公司在资金紧缺的情况下制 约了其发展步伐，也降低了现有资金的利用率；另外，财务资金的管控距离过长，不能及时有效得进行掌控，同时下属公司多开户头，导致管理的不规范；大多集团企业的财务人员没 有系统的学习和研讨财务集团管控制度，或者对财务集中管控制度存在错误理解。 3.财务集中管控工作人员业务能力缺乏 财务集中管控的核心力量是财务人员，他们的业务素质决定了工作效率的状况，是财 务集中管控执行情况的要素。由于财务集中管控中的工作人员对集中管控缺乏系统性的学 习，其专业技能也存在不足的情况，企业很少对其进行专业技能的培训和考核竞赛活动，加
企业集团财务管理体制的基本模式与选择 1.集权式财务管理体制 集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。母公司对子公司进行严格控制和统一管理。资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司 财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部 决定。子公司经理不得干预其工作，更无权任免。其特点包括高度 集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。采 用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公 司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团 财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。 2.分权式财务管理体制 分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。子公司 可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管 理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移 是分权式最重要的特征。这种模式的优点是子公司可以积极灵活地 应对市场，减少母公司决策的压力。缺点是难以统一指挥，弱化了 母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体 利益。 3.集权与分权相结合的模式 集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。在实际工作中，绝对的集权 和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管
企业集团财务管理作业1答案（第一章、第二章） 一、单项选择题（每小题1分，共10分） 1.B 2.C 3.B 4.A 5.B 6.A 7.C 8.B 9.D 10.B 二、多项选择题（每小题2分，共20分） 1.ABC 2.BE 3.BCD 4.BCE 5.BCD 6.CE 7.ABCE 8.ABCDE 9.ABCE 10.BCD 三、判断题（每小题1分，共10分） 1.√ 2.× 3.× 4.× 5.√ 6.√ 7.√ 8.√ 9.× 10.√ 四、理论要点题（每小题5分，共20分） 1．请对金融控股型企业集团进行优劣分析。 答案要点： 从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：（1）资本控制资源能力的放大。（2）收益相对较高。（3）风险分散。当然，金融控股型企业集团的劣势也非常明显。主要表现在：（1）税负较重。（2）高杠杆性。（3）“金字塔”风险。 2．企业集团组建所需要的优势有哪些？ 答案要点： 单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：（1）资本及融资优势。（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势。（3）管理能力与管理优势。 资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。 3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答案要点： 企业集团组织结构主要有U 型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（事业部制）三种类型。 三种类型组织结构各自的优、缺点如下： U 型结构：优点是有利于总部战略落实，有利于总部强化对下属业务单元的直接控制。缺点，第一，总部大量介入下属成员单位的日常经营管理活动，有可能分散总部战略决策的时间与精力,难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用；第二，下属成员单位自主权过小,影响其积极性；第三，在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高。 H型结构：优点是有助于强化总部战略管理（包括战略规划、战略推进、战略评价等），同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理优势。缺点是不能有效地利用总部资源和技术帮助各成员企业、业务可能缺乏协同性、难以进行集中控制。 M型组织：优点：第一，事业部制既有高度的稳定性，又有良好的适应性；第二，既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性，从而推动企业集团整体发展；第三，有利于事业部的专业化管理，提高事业部的规模经济、范围经济效应。 4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。 答案要点： 企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。其中：
企业集团财务公司内部控制指导意见 （试行） 第一章总则 第二章内部控制的基本要求 第三章主要业务的内部控制 第四章会计的内部控制 第五章信息系统的内部控制 第六章内部控制的监督与纠正 第七章附则 第一章总则
第一条为加强财务公司内部控制，防范金融风险，保障财务公司安全稳健运行，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等有关法律法规，中国财务公司协会根据《中国财务公司行业自律办法》,借鉴《商业银行内部控制指引》，结合财务公司的实际情况，制定本指导意见。 第二条财务公司内部控制是财务公司为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对所从事的各种业务活动的风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的一种动态过程和机制。 第三条财务公司内部控制应达到以下目标： （一）确保财务公司各项业务符合国家的法律法规； （二）规范业务活动，提高财务公司的经营效率和效果； （三）保证财务公司各项业务的稳健运行和资产的安全与完整； （四）确保财务公司业务记录、财务信息和其他信息的
真实、准确、完整、及时； （五）确保经营过程中的问题得到及时纠正。 第四条财务公司内部控制应当遵循以下原则： （一）全面性原则。财务公司内部控制必须贯穿各项业务过程，覆盖所有部门和岗位，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节。 （二）有效性原则。财务公司各项内部控制制度必须符合国家法律法规的规定，公司各级人员都必须维护内部控制制度的有效执行。任何人不得拥有超越制度约束的权力。 （三）审慎性原则。财务公司内部控制的核心是有效防范经营风险，任何业务的开展都要防范风险、审慎经营。 （四）制衡性原则。财务公司内部机构和岗位的设置应当做到权责分明，相互牵制。 第二章内部控制的基本要求 第五条财务公司应围绕防范和降低风险、提高资产
FMS财务管理系统
FMS财务管理系统 FMS (Financial Management system)是完全基于新会计准则、完全符合新会计制度的全功能管理系统，及时、准确反应企业经营各环节的真实状况，是现代企业财务管理所要求的, 不仅具有完善的账务处理功能，更重要的是具有管理与控制功能． RRAY财务管理系统包括三种类型： 集团财务系统 网络版财务系统 单机版财务系统 备注：以上3种类型是可以链接的． 集团财务系统
为了适应国际化和提高国际竞争力的需求，集团企业的管理，已经面临着改革与变革。如何实现业务流程的标准化、组织信息的整合、资源服务知识的共享，以及业务与战略的协同、快速应变的能力、集团绩效管理等问题摆在了企业集团面前，这些变革对集团企业的管理也提出了更高、更新的要求，战略执行与执行中的风险控制成为当前集团管理的难点和重点，而建立完善的集团财务体系，更是当前集团管理的重中之重，新的挑战对集团的管理者提出了更高更新的要求。 作为集团管理软件，ERAY集团财务系统采用浏览器/服务器(Browser / Server)结构，登录系统采取多公司、多账套的方式，在解决集团上述存在问题方面提出了一个完整的解决方案。ERAY集团财务解决方案具有七个特色： 1.业务过程的可视化：集团实时透视下属公司的经营过程与结果，集团公司的管理者可以通过权限 用户登录到子公司系统了解财务状况，掌握好集团经营的财务信息． 2.实时监控：业务与财务数据直接可见，没有人为因素干扰，系统当中的财务数据与集团企业的业 务操作实时联系起来，彼此监控． 3.预算与财务、业务无缝集成，实现预算控制 4.资金集中管理，优化资金效率，提供内部资金支持 5.集团化资产运作，优化资源配置 6.快速完成合并财务报告 7.财务协同，财务管理流程的标准化、规范化 RRAY财务管理系统除了包括集团财务系统，还包括网络版财务系统和单机版财务系统． 网络版财务系统
企业集团财务管理作业3(5、6章) 一、单选题 1、依据财务上的假定，满足资金缺口的筹资方式集资为( C )。 A、内部留存、借款和增资 B、内部留存、增资和借款 C、增资、借款和内部留存 D、借款、内部留存和增资 2、下列行为中，属于内源融资方式的是(B )。 A、发行股票 B、从银行借款 C、发行债券 D、计提折旧 3、企业集团设立财务公司应当具备的条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于( B )。 A、20% B、30% C、40% D、50% 4、新业务拓展、信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的( C )。 A、战略风险 B、信用风险 C、市场风险 D、操作风险 5、在企业集团股利分配决策权限的界定中，( C )负责审批股利政策。 A、母公司财务部 B、母公司股东大会 C、母公司董事会 D、母公司结算中心 6、(A )不属于预算管理的环节。 A、预算编制 B、预算执行 C、预算控制 D、预算调整 7、预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的( C )。 A、全程性 B、全员性 C、全面性 D、机制性 8、( B )属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。 A、收入 B、产品产量 C、利润C、资产周转率 9、企业集团预算考核原则中的( A )原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程序，进行综合考核。 A、可控性原则 B、总体优化原则 C、例外原则 D、公平公正原则 10、企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重(C )。 A、息税前利润 B、营业收入 C、净资产收益率 D、利润总额 二、多选题 1、下列行为中，属于直接融资方式的有( BCD )。 A、发行优先股 B、从银行借款 C、发行债券 D、发行短期融资券 E、发行普通股 2、不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循(CDE )等基本原则。 A、统一规划 B、分层监督 C、集中控制 D、重点决策 E、授权管理 3、分拆上市对完善集团治理、提升集团融资能力等具有重要作用。具体表现在( ACE )。 A、降低集团治理及财务管控难度 B、解决投资不足的问题 C、形成对子公司管理层的有效激励和约束 D、提高集团融资能力 E、使母、子公司的价值得到正确评判 4、短期融资券的优点有( ABCE )。 A、节省财务成本 B、筹资金额较大 C、发行期限短 D、筹资风险大 E、融资成本较低 5、财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于( BCD )。 A、战略风险 B、信用风险 C、担保风险 D、市场风险 E、操作风险 6、预算管理的环节一般包括( BCDE )。 A、预算编制 B、预算执行 C、预算控制 D、预算调整 E、预算考核 7、企业集团的预算编制大纲中的主要规范和确定事项有( AE )等。 A、预算导向与集团战略的关系 B、年度预算指标 C、预算编制的基本假设 D、关键预算指标目标值
中国银行业监督管理委员会关于印发《申请设立企业集团财务公司操作规程》的通知 （银监发[2007]12号） （相关资料: 部门规章1篇） 各银监局： 现将修改后的《申请设立企业集团财务公司操作规程》印发给你们，请遵照执行。原《申请设立企业集团财务公司操作规程》（银监发〔2006〕78号）同时废止。 二○○七年一月二十六日 申请设立企业集团财务公司操作规程 第一章总则 第一条为进一步规范企业集团财务公司（以下简称财务公司）的申请设立工作，确保财务公司市场准入工作健康、有序地进行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》（以下简称《办法》）制定本规程。 第二条本规程所指财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。 第三条本规程用于规范申请设立财务公司筹建和开业阶段的市场准入行为。外资投资性公司设立财务公司（外资股本占25%以上）的市场准入参照本规程执行。 第四条凡在中国境内设立财务公司，应当报经中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）审查批准。 第二章设立条件 第五条申请设立财务公司的企业集团（母公司），应具备以下条件： （一）符合国家产业政策并拥有核心主业。 （二）申请前1年年末，注册资本金不低于8亿元人民币。 （三）申请前1年年末，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%。 （四）财务状况良好，申请前连续2年年末按规定并表核算的成员单位营业收入总额均不低于40亿元人民币，税前利润总额均不低于2亿元人民币。 （五）现金流量稳定并具有较大规模。 （六）成立2年以上并且具有一定的企业集团内部财务管理和资金管理经验。 （七）具有健全的公司治理结构，无不当关联交易。 （八）资信良好，申请前连续2年内无不良诚信记录，未发生违法违规行为。 （九）入股资金来源真实合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资
集团财务部工作职能及管 理体系 Prepared on 24 November 2020
一、公司经营模式与组织架构特点 润公集团是以“动漫”产业为纽带，将动漫人才教育和动漫形象设计与其衍生产品开发、销售集为一体的动漫产业集团公司。公司现有动漫人才培训和动漫形象衍生产品销售两大业务板块。 在组织架构上集团在母公司（投资公司-广东润公文化发展股份有限公司）控股的基础上，在全国各大区域设置一级销售分/子公司，一级分/子公司根据业务拓展在其区域二、集团财务总部管理职能 1．为集团公司财务战略、财务政策、基本财务制度（财务组织制度、财务核算制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营绩效激励制度等）、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用； 2．在集团公司总裁办的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责； 3．在集团公司执行总裁直接领导下的集团各财务职能部门，从财务角度协助执行总裁高效率完成集团经营目标。实施全面预算控制，对预算执行情况进行监督与考核； 4．保障集团公司财务战略、财务政策的有效实施，负责集团全面预算的编制、实施与监控； 5．规划集团的最佳资本结构，确保母公司对子公司的控制权，满足战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道和投资方式； 6．协调集团内外部各利益相关者间的财务关系； 7．检查、监督各级分/子公司财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核； 8．强化财务风险的监测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系； 三、集团财务总部管理模式 1. 建立财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分/子公司以执 行和实际操作为主。多级管理、分级核算的分工体现协同效应的财务管控模式； 2. 加强集团资金管理，以集团资金结算中心为依托，以收、支两条线，统一管控各分/子公 司银行账户为手段。合理分配资金,加强结算内控管理、客户信用管理，提高银行信贷能力与资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持；
分析大型企业集团财务集中管理 --> 下面是关于范文，欢迎阅读，希望你喜欢。 随着我国经济的发展，企业集团已经成为了社会经济的主导。企业集团具有资产规模大、地域分散、组织层级多等特点。基于企业集团的这些特点，传统的财务管理模式已无法为企业经营发展提供支撑和保障，因此，创新财务管理模式，实行集中的财务管理模式势在必行，不仅有助于提高企业的经济效益，还有助于实现企业的精细化管理。 对于大型企业集团来讲，财务的集中化管理表现为两个方面：资金的集中的管理和财务核算的集中管理。笔者认为资金的集中管理不仅能够加速资产周转，加快企业内部的资金融通，还可以统一规范企业投资、融资等企业财务管理行为从而降低财务风险达到资源的合理配置。财务的集中核算不仅能够减少企业财务管理层次，优化财务业务流程;还能够规范会计核算从而提高财务资源使用效率，达到企业资源的高度集中与共享。鉴于大型企业集团财务集中管理的优势，本研究拟探讨大型企业集团实现财务集中管理的条件以及主要措施。在参考前人研究的基础上，结合平时的工作实际，笔者认为可以从以下几个方面去构建企业集团财务集中管理的条件：
(1) 完善集团内部的财务机构。笔者认为实行财务管理的首要环节是对企业集团原有的财务机构进行改变和完善，可以成立专门的财务核算中心，由主管集团财务的领导负责，与此同时，应该减少财务管理的中间层次从而降低财务控制系统的运行成本。 (2) 构建财务集中管理的信息化平台。为实现集团信息流、资金流和物流的高度统一，集团实现财务集中管理必须构建先进的财务信息系统和技术网络平台，在信息化平台上进行财务的预算管理、核算管理、资金管理以及报账管理等流程，这样不仅降低了财务管理的成本，还提高了财务管理的效率。 (3) 做好财务授权管控。财务集中管理并不意味着集权管理，在财务集中管理的模式中，也应做好财务管理的适度分权及授权工作。笔者认为分权的前提是制度保障，应通过规章制度来明确并保障集团总部以及各级分公司的财务管理权限以及应履行的职责，从而实现集团财务管理的制度化和规范化。 (4) 打造一支高素质的财务管理队伍。最后，实现集团财务集中管理当然离不开一支高素质的财会管理人员队伍，笔者认为可通过定期化的培训来提升财务人员的专业素质和职业素养。具备财务集中管理条件的企业集团，可从以下几个方面进行努力保障集团财务集中管理的实施： 一、实施财务制度集中、精细管理企业集团
作业3(5、6章) 一、单选题 1、依据财务上的假定，满足资金缺口的筹资方式集资为(A)。 A、内部留存、借款和增资 B、内部留存、增资和借款 C、增资、借款和内部留存 D、借款、内部留存和增资 2、下列行为中，属于内源融资方式的是(D)。 A、发行股票 B、从银行借款 C、发行债券 D、计提折旧 3、企业集团设立财务公司应当具备的条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于(B)。 A、20% B、30% C、40% D、50% 4、新业务拓展、信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的(A)。 A、战略风险 B、信用风险 C、市场风险 D、操作风险 5、在企业集团股利分配决策权限的界定中，(B)负责审批股利政策。 A、母公司财务部 B、母公司股东大会 C、母公司董事会 D、母公司结算中心 6、(C)不属于预算管理的环节 A、预算编制 B、预算执行 C、预算控制/组织 D、预算调整 7、预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的(A)。
A、全程性 B、全员性 C、全面性 D、机制性 8、(B)属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。 A、收入 B、产品产量 C、利润 C、资产周转率 9、企业集团预算考核原则中的(B)原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程序，进行综合考核。 A、可控性原则 B、总体优化原则 C、例外原则 D、公平公正原则 10、企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重(B)。 A、息税前利润 B、营业收入 C、净资产收益率 D、利润总额 二、多选题 1.不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体 到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循（ CDE ）等基本原则。 a. 分层监督 b. 集中控制 c. 授权管理 d. 重点决策 e. 统一规划 2.授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根 据三权分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。其中的“三权”指的是（ ABD ）。