《学习与实践》 2011年2月第5期（总第154期）
《学习与实践》2011年2月份市公司党群工作部主办
试论提高领导能力的几个途径
北京市南区邮电局局长兼书记徐丛
一个优秀的领导者要具备超前的思维能力，敏锐的判断能力，果断的决策能力，机智的应变能力，超强的感召能力，杰出的用人能力，宽广的包容能力，优秀的沟通能力等等。
在邮政改革发展的关键时期，我们面临着复杂多变的内外部环境，市场竞争的加剧，利益格局的调整，出现了以前我们没有遇见过的矛盾和问题，这就要求我们各级领导者要不断提高自身素质和领导能力，特别是核心能力。
核心能力与一般能力有着根本不同，决定了其提升具有艰难性、复杂性、累积性等鲜明特征。只有不断掌握核心能力提升的科学规律，积极探索核心能力提升的科学途径，形成组织与个体良性互动机制，才能真正把领导者核心能力建设不断推向新高度。提升领导者核心能力有以下几个途径。
一、必须提高决策的谋略能力
深谋远虑属于谋略策划范畴，是对领导全局工作的长远规划。提高对上级单位决策的科学理解能力，是一个基层领导者战略头脑的高层次要求，它关系到一个单位的决策方面和工作好坏的政策界限等。
今年以来我们深入贯彻落实科学发展观，坚决落实市公司的工作部署，按照“效益为先，升位晋级，优秀升格，勇争第一”的指导思想，进一步完善了激励机制，进一步加强了营销建设，进一步强化了能力建设，进一步构建了和谐企业氛围。取得了较好的工作成果。
——练好基本功要增强领导者思维能力的独立性。“一把手”是一个单位的决策的关键人物，必须具备较高的独立思维能力，不能事事依赖上级，也不能照葫芦画瓢，要发挥自己的主观能动性，善于拿出符合本单位实际情况的工作办法。
我局结合市公司的激励政策，本着效益优先原则，对“绩效考核”办法进行了修改和完善，引导各支局、专业公司重视收入质量和经营效益的提高；完善了“升位晋级”考核奖励办法，引入“高效收入”概念，将收入质量与效益纳入权重系数，对各支局升位晋级排名依据和奖励方式进行调整；加大对重点业务、高效业务、开发项目的奖励力度，重奖重罚，体现业绩。完善了“工效挂钩办法”，加大对高效收入和劳产率的挂钩比重，引导各经营单位更加注重收入的效益和质量，使一线职工收入与本单位经营业绩密切联系。
——练好基本功要增强思维的创造性。当今社会瞬息万变。决策的特点是：随机因素比较多，变化快，决策的层次化空前复杂，这就要求决策人必须有创新知识和创造性的思维能力，敢于打破常规，敢于接触新事物，涉足新领域。
2010年，我局为更好的落实市公司网格化营销工作，提出了“十百千”的工作目标。并且从营销队伍、营销支撑、营销管理、营销培训等方面开展工作。一是，从多个渠道充实了营销队伍。通过薪酬激励、晋升机制、转岗培训等措施，多渠道充实营销队伍。二是，通过落实“网格化营销”深化了“三位一体”营销格局。出台了《南区局2010年网格化营销工作方案》，细分营销网络，组建营销团队，并制定了重点网格区域开发的专项机制，深化了“区局-专业公司-支局”三位一体的营销格局。三是，丰富了营销培训的内容和形式。在继续推行培训积分制基础上，落实重点项目专项培训；提升新营销员营销素质；继续组织专业公司开展“送培训下支局”活动，切实为一线营销工作提供有力支撑。
四是，强化了营销项目管理。出台了“2010年营销项目管理办法”，对营销项目的立项、申报、审批、保护、实施、控制、评估、推广等方面做了详细的要求。
截止到10月底，我局累计成功开发营销项目近千个，今年1-3季度，在市公司“营销创新奖”和“营销成果奖”评比中，我局累计有13个项目获奖，在各区中暂列第一。
——练好基本功要增强思维的综合性。邮政企业涉及的面比较宽，必须考虑各种情况，开阔思维视野，养成综合性、多向性的思维习惯，学会从客观上把握全局，分析问题，站在全局的高度思考问题。
——练好基本功要集思广益。注重调查，精通业务，提高对本单位长远目标和近期目标的设计能力，这就要求准确的把握本单位的工作实际，发展趋势，全体员工的承受能力，紧紧抓住关系本单位工作进度的关键问题进行设计，要严格按决策程序，依靠集体智慧。
二、必须提高领导班子的凝聚能力
实际工作中有的领导班子之所以对正确的意见集中不了，对分歧意见统一不了，错误认识纠正不了；并非都是领导水平低，在很大程度上是因为领导者在领导层和员工心目中的威望不高，这种因不信其人而否其见的现象时有发生。可见领导者具有一定的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响。
——做表率给人以敬佩感。一项决策做出以后，总要有各方面的支持和谅解，总要有许多人去执行，让全体员工对所作出决策持积极态度，是决策成功的一个不可忽略的因素，领导者要以其言正身，说的做的都要为下属作表率，时刻注意自我形象的塑造。
——积极进取增长才干给人以信赖感。在市场竞争日趋激烈的形势下，给领导者提出一个如何改善能力素质结构，尽快适应
形势发展需要的问题。要想到身边的同志文化素质、知识水平、各种能力在不断提高，在这种情况下，如果不能做到“水涨船高”就有被“群众知识之水”淹没的危险，正确的决策首先需要领导者的知识化，只有领导知识功底雄厚，才能适应形势的发展，不断提高决策能力。
——作风民主严以律己给人以舒畅感。领导者之间必须讲信任，始终不喻的坚持党的民主集中制的领导原则。在决策论证问题时，要充分发扬民主，各抒己见，只有这样决策才能体现群体意志，才能有号召力。严以律己要求下级做到的自己首先做到，要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手，在失误面前要主动承担责任。这样能够形成一个思想放的开，互相信任，心情舒畅的领导整体，为正确决策创造良好的思想氛围。
三、必须有工作上的创新能力
决策是以改变现状为前提的，它是一项创造性的活动，从这个意义上讲没有创新就没有决策，提高领导的创新能力是与提高决策能力联系最直接，最密切的一个问题，应把握好以下三个问题：
——要弄清求实与创新的辩证关系。把创新建立在讲科学、求实效的基础上。
——注重调查研究善于从广大群众中吸取营养。调查研究是决策准备阶段的基础工作，不进行深入的调查研究就从根本上制约了决策的精度和质量。领导者必须坚持把决策的重心放在深人基层和调查研究上。
近两年来，我局将领导班子成员下基层调研制度化，按季度安排调研单位，每季轮换，保证每位领导年内都能走完所属支局和公司。及时了解了基层单位情况，推广经验，发现问题及时解决，为正确决策打好了基础。
——学会在“上情”与“下达”上做文章。要把上级的指示、
要求、指标具体化。在贯彻上级精神时，必须结合实际，拿出具体的意见和办法。
四、注重机制建设，提高用人能力
不断提高领导者的能力，领导者能力的提高是各级领导班子建设的基础性、系统性工程，关键要靠机制、制度和政策引导。因此提高领导者的用人能力，能够轻松驾驭各种各项的人才，也是优秀领导能力的体现。
——建立和完善科学的用人导向机制。不同的用人导向，就会有不同的结果，建立科学的选贤任能机制，对于提高领导能力具有重要的作用。
——完善领导者的培训机制。学习能力是领导者最重要的能力之一，直接影响到领导者领导能力的提高。高效能的领导班子首先应当是学习型班子。培训是提高素质和能力的有效手段。必须经常化、制度化，还要建立一种激励考核制度，促使领导者提高自学能力，自觉做到终身学习，不断完善提高自己各方面的能力。
——完善领导者的轮岗交流机制。实践证明，强化领导者交流，实行不同岗位轮换，是提升领导能力的有效途径。
——完善领导者的履职督查机制。贯彻落实能力是领导者的基本功，贯彻能力不同，履职效果也不一样。因此建立有效机制，定期对领导者所肩负的重要职责实施跟踪督查是必要手段。
综上所述，领导能力是一个综合能力，能否将领导力表现为影响力，需要领导者加强自我修炼，不断提高自身综合素质，把领导力转变为决策力、执行力和管理力。这三个力是一个有机的整体，决策力是前提，执行力是关键，管理力是核心，作为领导者，必须结合工作实际，切实提高自身素质，从而不断推动事业向前发展。
领导力自我评价 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
篇一：自我领导力发现与培养 领导能力是一种跟随着心悦诚服的人格魅力，在生活中我本身也经常扮演小领导 者，在自己的家庭圈，朋友圈及身边的很社会关系。也许是跟自己的性格有关 吧，所以更乐意安排他人做事，而不是做他人安排的事，自己经历的事日益增 多，慢慢的就习惯了所谓的领导。从很小的一次朋友聚会到大一点班级的活 动，或者是院里的，校里的活动，一次次的做带头人，所以自己对领导也有着 不深不浅的看法了。下面先谈谈自己的经历，在说自己对领导素质的认识吧。 初中的 时候我担任班里的班干部，那时候也算是认真负责，什么事情都要求做到最 好，但由于自己做事总是我行我素，只是一心想把老师安排的事做好，而没有 考虑同学的看法,很多事让他们不理解，虽然很多事情都做好了，却不被好 评，反而被同学讨厌，不能让他们真心的听你的安排，平常自己又喜欢很同学 们开玩笑，耍耍嘴皮子，所以那时候自己的人际关系很差，遇到大家投票选举 的事，总没有自己的份，那时候自己也没能悟出什么，也只能是逃避放弃担任 班干部。到高中，自己也担任了班干部，处理事情也比以前好很多了，但也许 是不想重蹈覆辙，也许是有点心理阴影，所以不敢长时间担任班干部。 那时的 我还没有意识到，怎么样改变，只是一味的选择逃避，没有找到解决事情的正 确方法。直到大学，我才开始意识到做个小领导，做个班干部的方法，当然通 过这次选修课，自己的体会也就更深刻了。一个好的领导者必须具备很多方 面，处理事务也需要很多种方法。但是相对企业和社会上的某些领导者来说， 大学生比较真诚，但由于教育方法和体制的制约，缺乏创新性。我们大学生普 遍具备友好、外向、真诚的特征，但是缺乏解决问题所需的冒险精神和创新精 神，还有很多方面需要不断学习。我们要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我 们需要的是怎样的领导力。众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功 的企业人士或社会人士。在我看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培 养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领 导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。但是，为将来在社会中做一 个成功的领导者，我认为在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领 导力： 1、过 硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所 在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校 应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。 2、灵 活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往
管理者领导能力提升的有效方法 赵成筠:实战派人力资源管理专家。曾任上海金融学院工商管理副教授 企业人力资源管理和绩效考核培训专家 卓越领导力 团队建设与领导力 领导能力和有效的管理能力经常与“魄力”相混淆。管理人员必须使他们的领导方式与所处环境相匹配。一个组织中绩效的产生由资源、流程和人员三个因素构成，而人的因素是最重要的因素。而一个组织中人员的能力和行为文化是否适应组织的发展，领导力是杠杆。领导层能否有效地激励其下属、并创造良好的氛围为下属提供有效的支持是影响人员素质提升的关键因素。大多数企业一提到领导能力提升，首先想到的是领导艺术、企业文化、非人力资源经理的人力资源管理等，而并没有对真正的学习需求做系统化、客观的分析，在考虑领导能力提升时，更应该注重考虑哪些能力是有利于企业战略实施的，哪些能力是领导最缺乏的，用何种方式去提升领导能力更有效，领导能力提升的程度如何衡量？如果能将领导能力提升形成一个系统性的整体解决方案，将能够使之有的放矢，与企业的具体实践真正有效结合。 一、领导能力提升具体做法： 第一步：建立领导能力模型和标准。 一个人的能力主要分为两个层面，一是胜任力，即完成本职工作所需要的知识和技能；二是意愿和文化，即对公司核心价值理念的认同和承诺，即“想做事”和“能做事”。结合企业的战略要求和具体情况，基于各岗位的具体工作要求和企业核心价值理念设置领导层胜任能力和文化要求及标准，作为衡量领导能力是否胜任岗位要求的依据。 第二步：对领导层胜任力现状进行评估 寻找目前领导层能力差距，根据这些能力差距设计所需领导能力提升的方面及内容。 第三步：领导技能和专业技能学习。 因为评估形成的能力差距是基于岗位具体工作的，因此利用在职培训的方式，可以采用不同的形式，结合企业的重点工作成立跨部门专题项目小组，设定专题项目的目标，运将所学的能力应用到专题项目的推广。 第四步：定期对领导胜任力进行评估， 并与上期胜任力评估结果进行对比分析，就能够分析出经过学习后胜任力提升的幅度，并根据目前存在的能力差距进行下一阶段的标准设定、能力提升，循环往复，从而实现持续的领导能力提升。 通过以上步骤，将使领导能力培养结合具体工作的需要，有针对性地持续提升，并实现
《圣经·出埃及记》中摩西的岳父叶忒罗对他“事必亲为”的方式给出了建议。叶忒罗说：“你这做地不好。你和这些百姓都疲惫，因为这事太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，愿神与你同在。你要替百姓到神面前，将案件奏告神。又要将律例法度教训他们，指示他们当行的道，当作的事。并要从百姓中挑选有才能的人，就是敬畏神，诚实无妄，恨不义之财的人，派他作千夫长、百夫长、五十夫长，管理百姓”。摩西接受了岳父的建议，将管理百姓的权力迅速分解下放，他重点把握的就是法度和基准，让千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长们都明白根本的尺度。摩西只把握人--他所委托的对象，他信任他们，让他们随时为百姓作裁定，只有难断的案件再呈到摩西那里。自此，以色列不再是一盘散沙，不再是彷徨的流浪者，他们成为了那个时代中所向披靡的征服者。这绝不是以摩西一人之权威而达成的，而是一个统一的一致的高效的组织的力量。 毫无疑问，摩西拥有伟大的信心、极高的权威，他行事准确、从不动摇、方向明确、雷厉风行……带领百姓出走强大的埃及，他是位绝对伟大的领导者，但他还是不得不借助制度的力量来实现对百姓的领导，不得不借助千夫长、百夫长来实现他的理想。 在长庆油田采油一厂王窑集输大队大队长的办公室，我们同样见到了一位集输大队的“摩西”，一位通过制度建设来强化自身领导力的优秀领导者。从2006年10月份进行6S管理推广及相关制度改革以来，长庆油田采油一厂王窑集输大队通过构建有效的制度，更多的权力和责任被下放到基层，领导者开始抽身于繁琐的日常事务，回归到本职职能来，专注于组织发展、基本制度和流程设计，提高了领导者在组织未来发展方面的影响力；经过一系列监督机制和报告制度的构建，领导者对全局的掌控能力也得以提高；此外，从琐事中抽身的领导者开始加强自我修炼，在知识、能力方面都有所提高，并且还加强了与下级员工的沟通交流，增进了彼此的理解和支持，在不知不觉中提高了领导者的非权力性影响力。 下面是作者对长庆油田采油一厂王窑集输大队大队长郭根升访谈之后关于 制度对领导力提升路径的若干思考。 一、制度对领导力的提升路径之一：领导职能的回归 诸葛亮“鞠躬尽瘁,死而后已”的形象成为千百年来人们传颂的佳话，但从领导的角度来说，诸葛亮确未必是一个好的领导者，《三国志·诸葛亮传》中说：“政事无巨细，咸决于亮。”又说诸葛亮：“杖二十以上亲决”。诸葛亮这种事必亲为的领导理念实质上是领导力不强的表现，这种靠“能人”而不是制度来管理的方法使诸葛亮羁绊于细节从而不能将其谋划全局的本职工作做好，最终导致诸葛亮“六出祁山”却没有一统三国。 而长庆油田采油一厂王窑集输大队通过构建合理的制度成功地避免了领导者“事必躬亲”的误区，并且成功地提升了领导者的领导力。他们利用问题分类法
培养领导力的方式 领导者是天生的，抑或是后天培养的?经常有人问到这个问题，但令人奇怪的是对此问题的研究甚少。生物学在决定培养领导力特质时扮演了什么角色呢?新加坡国立大学管理和组织系积极投入到这个既令人激动又相对新颖的培养领导力研究领域——基因对培养领导力的影响。我们的研究得到了明确的证据，证明生物学对培养领导力有很大的影响力。 培养领导力：1/3由基因决定 在研究培养领导力是天生的还是后天培养的问题上，我们使用了众所周知的双胞胎研究方法。在双胞胎研究中，我们将同卵双胞胎(同卵双胞胎拥有100%的相同基因)和异卵双胞胎(异卵双胞胎平均只有50%的相同基因)在培养领导力测量标准上的相似程度加以比较。 两类双胞胎均在同样的家庭长大。因此，每一对双胞胎接触到“共同的”环境，如相同的父母、相同的背景、相同的年龄群和相同的收入水平等。因此，我们可以做出培养领导力以下假设：在很大程度上，双胞胎成长的环境为恒定值或常量。 如果基因起作用的话，同卵双胞胎成为领导者的相似度要大于异卵双胞胎。此外，我们可以运用最新的统计方法，去判断基因在决定谁会成为领导者的问题上起到多大的作用,即培养领导力的“遗传性”。 我们第一阶段的研究涉及到238对同卵双胞胎和异卵双胞胎男性样本。我们要求双胞胎中的每一个人都指明他们在工作中或非工作场合所担任过的领导者角色的次数和种类。 研究结果显示，与所观察到的异卵双胞胎相比，同卵双胞胎担任领导角色的相似度更高。我们的分析显示遗传指数为0.31，换言之，担任领导职位的个体差异的31%受到基因的影响。
剩余69%的差异可以由各自的经历和教育、独特的成长历程或纯粹的运气等环境因素或随机因素解释。这表明，基因的确是人们步入领导者岗位的重要因素——培养领导力差异的几乎1/3可以由其解释，但环境和其他因素之和扮演着更大的角色。 得到以上研究结果后，我们决定使用同样的“领导任期”的测量标准，对392个同卵和异卵双胞胎女性样本进行研究。得到的数据再一次表明，领导任期差异的32%与这些双胞胎的基因构成有关，而领导任期差异的68%与环境因素有关。 然而，这些结果和先前研究的结果并未指出涉及到的具体环境因素有哪些，因此在第二阶段的研究中，我们询问双胞胎，在他们步入领导者岗位的征途上，如经历、教育、先前的成功、父母等关键事件中，哪些经历最重要。根据他们的回复，我们得出两个基本因素，一个因素反映在工作和教育经历中，另外一个因素则更多地反映在个人和家庭的经历中。 有趣的是，尽管两个因素在统计学上与领导任期的测量标准有关系，但当我们用统计学的方法将基因因素设为恒定值后，只有工作因素是特别重要的因素。因此，当有人提到他们的父母是他们荣升领导职位的原动力时，也许他们的说法是正确的，只不过升职可能是通过父母传递给他们的基因实现的。 在第三个阶段的研究中，我们探索了环境因素和基因因素的互动。我们的假设是：就成为领导者而言，有特定基因特征的个体是否比其他人更易受到一些特定环境的影响。在本研究中，我们使用了与第一阶段研究中相同的男性双胞胎样本。我们观察在困难或紧张的境况增强或减弱时，基因的影响是否也会相应变得更有力或更无力。研究结果显示，如果成年人在孩童时代境况艰难，基因对他们能否成为领导者有着更大的影响力。
《学习与实践》 2011年2月第5期（总第154期） 《学习与实践》2011年2月份市公司党群工作部主办 试论提高领导能力的几个途径 北京市南区邮电局局长兼书记徐丛 一个优秀的领导者要具备超前的思维能力，敏锐的判断能力，果断的决策能力，机智的应变能力，超强的感召能力，杰出的用人能力，宽广的包容能力，优秀的沟通能力等等。 在邮政改革发展的关键时期，我们面临着复杂多变的内外部环境，市场竞争的加剧，利益格局的调整，出现了以前我们没有遇见过的矛盾和问题，这就要求我们各级领导者要不断提高自身素质和领导能力，特别是核心能力。 核心能力与一般能力有着根本不同，决定了其提升具有艰难性、复杂性、累积性等鲜明特征。只有不断掌握核心能力提升的科学规律，积极探索核心能力提升的科学途径，形成组织与个体良性互动机制，才能真正把领导者核心能力建设不断推向新高度。提升领导者核心能力有以下几个途径。 一、必须提高决策的谋略能力 深谋远虑属于谋略策划范畴，是对领导全局工作的长远规划。提高对上级单位决策的科学理解能力，是一个基层领导者战略头脑的高层次要求，它关系到一个单位的决策方面和工作好坏的政策界限等。 今年以来我们深入贯彻落实科学发展观，坚决落实市公司的工作部署，按照“效益为先，升位晋级，优秀升格，勇争第一”的指导思想，进一步完善了激励机制，进一步加强了营销建设，进一步强化了能力建设，进一步构建了和谐企业氛围。取得了较好的工作成果。
——练好基本功要增强领导者思维能力的独立性。“一把手”是一个单位的决策的关键人物，必须具备较高的独立思维能力，不能事事依赖上级，也不能照葫芦画瓢，要发挥自己的主观能动性，善于拿出符合本单位实际情况的工作办法。 我局结合市公司的激励政策，本着效益优先原则，对“绩效考核”办法进行了修改和完善，引导各支局、专业公司重视收入质量和经营效益的提高；完善了“升位晋级”考核奖励办法，引入“高效收入”概念，将收入质量与效益纳入权重系数，对各支局升位晋级排名依据和奖励方式进行调整；加大对重点业务、高效业务、开发项目的奖励力度，重奖重罚，体现业绩。完善了“工效挂钩办法”，加大对高效收入和劳产率的挂钩比重，引导各经营单位更加注重收入的效益和质量，使一线职工收入与本单位经营业绩密切联系。 ——练好基本功要增强思维的创造性。当今社会瞬息万变。决策的特点是：随机因素比较多，变化快，决策的层次化空前复杂，这就要求决策人必须有创新知识和创造性的思维能力，敢于打破常规，敢于接触新事物，涉足新领域。 2010年，我局为更好的落实市公司网格化营销工作，提出了“十百千”的工作目标。并且从营销队伍、营销支撑、营销管理、营销培训等方面开展工作。一是，从多个渠道充实了营销队伍。通过薪酬激励、晋升机制、转岗培训等措施，多渠道充实营销队伍。二是，通过落实“网格化营销”深化了“三位一体”营销格局。出台了《南区局2010年网格化营销工作方案》，细分营销网络，组建营销团队，并制定了重点网格区域开发的专项机制，深化了“区局-专业公司-支局”三位一体的营销格局。三是，丰富了营销培训的内容和形式。在继续推行培训积分制基础上，落实重点项目专项培训；提升新营销员营销素质；继续组织专业公司开展“送培训下支局”活动，切实为一线营销工作提供有力支撑。
卓越领导力如何培养 在正常情况下有超常发挥叫优秀，在超常情况下有正常发挥那才叫卓越。有1件事情你能做得好，那叫合格：有10件事情你能做得好，那叫优秀；有50件事情你能都做好，那叫卓越；有100件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死！我不提倡合格与优秀，也不提倡找死——我提倡的理念是卓越。 在著名企管专家老师的领导力课堂，有学员会问：什么是卓越领导力？我看——超越优秀就是卓越！看动物世界的时候，了解到——老鹰会在雏鹰的羽毛丰满时，“残忍”地把雏鹰的翅膀折断，并把它拱出鹰巢推下悬崖迫使其振翅飞翔，否则就被大自然淘汰而摔死。雏鹰在被折翅后仍然能够克服剧痛不停飞翔，而复生的翅膀将更加强健有力。我想——身为雏鹰；已然优秀；折翅重生，方为卓越！此为卓越领导者明鉴！ 首先，我们先来了解什么是领导力——领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，我们先看一个故事吧—— 一个人到花鸟市场去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标有：这只鹦鹉会两种语言，售价300元。另一只鹦鹉前则标着：这只鹦鹉会四种语言，售价600元。到底该买哪一只呢？这两只鹦鹉都是毛色光鲜，模样可爱。他想啊想啊，一时拿不定主意。这时，他忽然发现，不远处还有一只鹦鹉，忙走过去。他看到这是一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，精神不振，但奇怪的是，这只鹦鹉的价格标签上竟写着1200元。于是，他赶紧将老板叫来问：“这只鹦鹉难道会说八种语言？” 店主说不是。这人就有些不解了：“它又老又丑又没有能力，为什么会值那么多呢？”店主回答道：“因为它能指挥另外两只鹦鹉高效干活，是‘老板’。”鹦鹉老板在语言方面并不如另外两只鹦鹉，但它却可以指挥它们高效工作，这就够了。管理者并不需要样样都行，但一定要具备领导能力。
提升领导力必须要全面提高3种领导能力 当今社会，领导干部不再是简单的签个字，开个会了，时代要求我们必须要有较强的领导能力，而领导能力是一种综合能力，要提升领导力，需要提高决策、执行和管理三种能力，这是时代和发展的要求。 1、提高全员执行能力。 执行力的强弱直接决定着机构管理水平的高低，同时也体现了管理者的领导能力。提高执行能力是提升领导力的关键所在。因此，必须全面贯彻上级指示精神，严格按照上级要求办事，切实做到政令畅通、令行禁止。要大力加强组织文化建设，营造良好的文化氛围，靠文化引导职工、约束职工，在内部形成说干就干、雷厉风行的办事风格，不折不扣、优质高效地完成上级交办的各项工作任务。要严格落实执行责任制，制定详尽可行的工作计划，制订科学合理的工作标准，明确每个岗位的工作职责，形成一整套科学有效的工作执行落实责任体系。要切实增强团队精神，充分发挥团队优势，严禁推诿扯皮的行为，杜绝“各扫门前雪、不管瓦上霜”的现象，强化沟通交流，加强团结协作，切实提高全员整体执行能力。 2、提高机构管理能力。 强化内部管理有助于规范工作行为、提高管理水平，能增强领导干部掌控全局的能力。要加强对干部职工的工作监督，严格落实过错责任追究制度。提高机构管理能力是提升领导力的核心，要突出监督重点，强化对财务管理、业务工作、质量管理、工程招投标和大宗物资采购等重点环节和部位的监督，建立健全科学有效的监督机制，加强事前、事中、事后全过程监督，及时发现并纠正错误苗头性和倾向性的东西，把监督贯穿到特检工作的各个方面、各个环节，以服务促管理，在管理中服务，在服务中工作，建立新型的管理服务型检验体系。要进一步整合监督资源，加强纪检、财务审计等部门的配合与协作，及时搞好交流沟通，形成监督合力，完善监督体系，进一步增强领导干部的领导管理能力和对全局的控制能力。张宇先生 ——天下伐谋高级合伙人、财务领导力学院院长、独家讲师！ 管理会计领域的金牌讲师，国资委下属企业CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。 3、提高科学决策能力。 科学的决策是工作取得实效的关键。提高科学决策能力是提升领导力的前提基础，要提高科学决策能力就必须深入调查研究和善于集思广益。一是要调查研究。领导干部要深入基层，坚持蹲点调查，学会“解剖麻雀”，掌握好第一手材料，坚决反对浮光掠影、走马观花，要大力倡导求真务实之风，善于啃硬骨头，选择“老大难”问题展开调查研究，要去粗取精、去伪存真，由此及彼、由表及里，摸索到规律性的东西，为科学的决策提供依据。二是要集思广益。领导干部要善于总揽、不要独揽，要善于决断、不要盲断，凡是涉及贯彻落实党的方针政策、上级的指示决议，决定本单位的重大问题，必须由班子集体讨论决定，按民主集中制原则，虚心听取大家意见，在吸纳集体智慧的基础上再做出决定。这样才能保证决策的正确性。
企业领导者领导力提升的途径(一) 领导力是企业能否获得竞争优势的重要因素，领导力提升是在实现组织愿景的过程中，领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用；企业领导者领导力提升包括：做正确的事——凝练企业发展的共同愿景；营造利于变革的组织环境；构建紧密联结的文化；授权，重视能力建设。 在经济全球化与地方化互动的背景下，随着世界经济日益全球化，企业需要越来越多能够站在全球化平台上思考并采取行动的领导者；组织行为学理论的充分发展，使人们越来越意识到领导在组织生活中的重要性；从追求稳定到意识到变革的价值，从控制到授权，从竞争到合作，从事件到关系，从一致到差异，这些都是现代组织面临的新现实，这些都给领导者的态度、意识、能力和方式带来了较大的挑战；同时，网络和无线通信技术的快速发展，使得企业必须更迅速、更高效地有所反应，领导者是否具有前瞻力、有开放的思维和丰富的知识非常重要。这些都对领导者的领导力提升了更高的要求。 1、领导力 学者们对于领导力提升的界定选取了不同的角度。有的学者从领导者
所具备的能力方面来界定领导力，美国著名学者詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳修订的《领导力》第3版内容指出：领导力，是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。有的学者从领导者与被领导者双方的互动关系来考察领导力内涵。王崇梅等人认为，“传统的领导力，就是领导才能。最新的观点是指获得追随者的能力。”有学者认为，领导力提升的实质是影响力，领导力提升发生作用的过程就是影响产生的过程。李林等人认为，“领导力的实质就是影响力，任何人都可以使用领导力，只要能成功地影响他人的行为，就可被视为实施了领导力提升。”有学者从领导学自身概念范畴出发，认为领导力是综合多种因素而产生的合力。童中贤从领导力提升产生的领导场及其作用于领导资源配置过程的角度来界定领导力提升内涵，认为领导力提升是一种内生于领导场并作用领导资源配置过程的力量，它是由多种相互关联的力量构成的一个力的集合。 显然，对于领导力提升的界定有很多，这为本文的研究打下了良好的基础。笔者认为，领导力提升是在实现组织愿景的过程中，领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之问的相互作用；领导力本身，既是一种能力，又是一个作用的过程。这个过程，既包含领导者与追随者的二元关系构建过程，也包括领导者在组织内部设定组织机构、提升组织效能的过程，还包括领导者帮助组织适应环境、发展创新的过程。
领导力从学生时代培养 一、活动中： 1、计划性,在学期之初我们就会计划今后一年各个部门和整个社团的发展方向，设置明确的可控、可变的目标，这些目标又会分为多个子目标和近期工作重点相结合，使得目标具有可实现、可操作性，这样做的目的是积累每一点小的成功，最后一步步完成目标，一个社团的发展必须有一个明确的大致目标，每一个成员才会有一个奋斗的方向，我们在假期里就开始规划社团未来一年的发展方向，因为有些活动是固定不变的，我们重点关注的就是怎样更高效更精确的完成这样的重复工作。开学之初以最快速度编写出各个部门的工作计划，以及实现计划的进程，将计划发到邮箱，让各个不同部门的同学在了解自己的奋斗方向的同时也了解到整个社团的发展目标。 2、决断力：在工作中活动中，往往出现大家意见不统一，对于同一件事情各有不同看法，这个时候统一大家的行为，让所有参与者朝着同一个目标和需要的方式去进行，显得尤为重要，否则整个组织会显得形如散沙。我们会以某一种最优的方式统一所有人的行动。而在社团发展的大角度来看，一个活动是否有必要开展，怎样开展，这样关系到社团影响力的事情，混乱中的冷静思考和决断力使得社团更加紧密。 3、执行力：我们汇编各个活动的活动脚本，从流程到人员安排一应俱全，并且将某项具体分工落实到具体某个负责人，在工作中采取统一领导，分工合作，责任到人的领导机制，使得每一项工作都有具体的人员来做，而不是一句简单的概念化分工，执行力大大提高，而作为总负责人只需要监督和提醒各个分负责人，做出的决定和设计好的流程在顺利条件下坚持执行。 4、工作中的控制力：将活动中的各个任务具体落实到各个分责任人身上，作为总负责人，首先是熟悉并且掌握整个活动的流程、需要准备的物品，各个工作任务之间的联系和先后优先顺序，并且在工作运行当中提醒各个责任人，采取实时汇报的机制，没完成一项任务要向总负责人汇报，在进行过程中，如果遇到任何突发情况都要报告，以保证总负责人完全了解工作分配情况和完成进度，在必要时候进行抽调其他负责人支持，保证活动不出任何闪失。控制力是维持活动正常进行的外部主要因素。
如何提升组织领导力 自从领导力一词在国内传播开来之后，领导力的培育正越来越多地受到各方的重视。但对于领导力的培育和提升，国内企业却存在着诸多的误区。其中以“个体领导力”的培育来取代“组织领导力”的意识和行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力”，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企 业在长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、制度和外在形象，是为全体员工共同认可并遵 守执行的。因此，对于国内企业来说，从“个体领导力”转向对“组织领导力”的培育，就应该从培育和提升企业文化力角度着手，以最高效的方式实现“组织领导力”的培育和提升。 一、国内企业领导力培育中的误区“个人领导力”替代了“组织领导力” 自从领导力一词被引入国内之后，对领导力的研究和实践也越来越受到各方的重视。实施也证明领导力的培育将是企业获取核心竞争力，获得可持续发展的必然途径。但如何发展领导力却成为中国 企业在管理中遇到的最大挑战之一。笔者在面对众多企业老总的时候，每每谈及领导力都是兴奋不已，纷纷阐述自己是怎么认识并接触领导力的，参加了多少多少次有关领导力的培训和研讨，似乎自己一下子就从原来的混沌世界进入了清晰的、有序的领导境界，从原来的“粗暴式”的“管理”转化到了“精细化”的“领导”境界，不说是领导力让他“醍醐灌顶”，至少可以称得上是“茅舍顿开”。但当笔者问及：假设今天你离开企业一天，企业是否可以就此正常运转? 十天，半个月呢? 3个月，半年呢? 你的下属是否同样兢兢业业，团结协作，努力地朝着企业既定的战略目标前进?此时，很多企业老总就会陷入 沉思。是的，这就是目前国内企业老总对领导力培育和提升中的迷恋和误区。个人通过一系列的“领导力”培训，个体领导者的个人管理能力、人格魅力、对企业的运筹帏幄能力确实是越来越好，越来 越高，但正是这种美好的自我感觉，使得他往往忽视了更为重要的一点，就是他的下属，甚至是他的 领导团队对他个人的依赖程度也越来越高，决策离不开他，日常的管理也离不开他。领导力的培育成
领导力是如何培养的 问题：非凡的领导力是天生的吗?你认为大部分的领导，政客以 及鼓舞人心的人物有非凡的领导力吗?是那种特殊的品质使他们变得杰出吗? 事实上，非凡的领导力是一种过程-这是由魅力型领导的品质， 追随者及他们对领导的需要和支持，以及需要魅力型领导的形势-如 需要改变或危急关头等因素相互作用形成的。但是谈到领导者的魅 力品质，关键要看他们怎样与其追随者交流以及他们能否获得支持 者的信任，影响及劝说他们去追随。 大部分的政客，尤其是从国家背景来说，都提高了有效交际的能力-如进行演说以及通过潜在的捐赠人和支持者来感召所有人等等。 很多老练的政客都有许多“个人魅力”。 问题：马丁路德金，甘地和温斯顿丘吉尔都被公认为是精力充沛，具有非凡的领导力以及感召力的领导。到底是什么特殊的性格 及品质使马丁路德金这样的人能够领导及鼓舞如此多的人? 具有感召力的领导必须是熟练地交际者—他们不仅口才雄辩而且能够深刻并且带有感情的与其追随者进行交流。他们能够很好的表 达自身具有吸引力的眼光，同时能够引起追随者强烈的共鸣。 问题：你认为每位领导人应该拥有的几个重要品质是什么? 我认为非凡领导人中有一类最能体现他们的卓越才能，那就是变革型领导，这已经得到了研究的证实。你可以认为变革型领导的魅 力超乎寻常，因为变革型领导身上拥有的品质中，有两种很有魅力。它们是： 理想化影响，作为第一种品质，即在追随者面前领导人能够保持积极乐观(有道德)的能力。变革型领导通常“言行一致”，并且总 是与追随者站在“第一线”(想想马丁路德金)，他们甚至会与追随
者一起作出牺牲。在商业方面，魅力型或者变革型领导通常作为其 公司或者运动的“形象”(想想史蒂夫乔布斯吧)。 鼓舞人心的动机是变革型领导的第二个品质，魅力型领导也是如此：他们能够鼓舞与激励追随者很好的完成他们的使命，使他们忠 诚于组织或者事业。 变革型领导的另外两个品质是：智力刺激：激发追随者的创造力并且培养他们创造性思考的能力;考虑周到：时刻追踪追随者的感受 以及发展需要。 变革型领导很有感召力，但是他们在领导高水平的团体，不断提高自身领导能力，以及帮助团体或组织改变和创新方面很出色。 问题：什么行为或性格会阻碍一位领导者或者政客的事业，或 者阻挡他们取得成功的道路? 傲慢，对追随者和选民缺乏关怀或者反馈是阻碍领导人的最大弱点。我们已经见证过政客和首席执行官的傲慢了。他们认为自己凌 驾于法律之上并且做一些违背道德的事，这些都会使他们走上末路。通常，领导人更需要取得成功，并且从错误与挫折中学习。 问题：你认为领导是天生还是后天培养的? 这个问题不需要争取我的意见，因为这个问题已经被研究过了。据理查德阿威及其同事的两个研究估计，大约三分之二的领导是后 天培养的，另外的三分之一是天生的。尽管这样，如果我们把大部 分的领导看做具备高超的技巧和能力-他们具备沟通，决策，以及解 决问题的能力等，这项研究还是很有意义的。当然这些要花时间去 培养。 这个问题对领导人来说会有广泛的内涵，因为如果所有领导人(或者说大部分)是天生的，那么我们就应该致力于确定和挑选领导人，而且我们要把时间浪费在开展领导人发展规划上。但是，这个 研究表明在发展领导人方面投入资源是有意义的，最近这些项目的 荟萃分析也表明，总的来说，他们努力工作并且取得了积极的成效。
企业领导力提升的有效方法 简介：所谓领导力提升，其实就是做正确事情的力量，随着社会的发展和科技的进步，领导也需要通过充电来提升自己的管理能力和综合素质，从而更好的领导公司向着科学化、规范化的进程迈进。高层领导的领导力提升就更应该足够重视。那么对于高层，什么是做正确的事情呢? 领导，一个组织者的代表、带头者，是众多员工信赖依靠的一个。身为一个领导，他不仅要管理好自己的员工或下属，他更要提高自己的领导能力，使更多的人相信，从而使自己的事业更为壮大。可如何提高领导能力，却是每个人都头痛的事情。 所谓领导力提升，其实就是做正确事情的力量，随着社会的发展和科技的进步，领导也需要通过充电来提升自己的管理能力和综合素质，从而更好的领导公司向着科学化、规范化的进程迈进。高层领导的领导力提升就更应该足够重视。那么对于高层，什么是做正确的事情呢?又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢?以下四个原则可以作为参考。 一、以身作则 所谓以身作则，是指高层管理者要在企业价值观、公司制度规定、流程运作等方面做员工的表率，为员工树立坚持原则，按原则办事情的榜样。通常，高层是价值观、制度与流程的倡导者，他们最关心这些机制安排的完善性，最关心这些工作的进展情况，所以，经常，命令从这里发出，智慧从这里汇集，成果从这里体现，当公司上下经过紧张忙碌之后，形成了明确的企业价值观，形成了完善的制度安排，形成了高效的流程运作机制，成果形成了，但效果并不一定按照预期的体现。为什么?哪里出了问题?高层这里的做事方式出了问题，明明制度规定了的事情，有些人不按制度办事，找高层协调，这时候高层经常会从事情的本身出发，直接解决问题，动用企业赋予自己特有的职权，直接就按照自己的想法把解决方案提了出来，而作为制度管理部门看到领导已经发了话，已经做出了决定，也就不敢再提制度的事情。下属之所以不敢再提，还有一层因素，就是这些人认为领导决定的就是正确的，听领导的准没错，错了也没事，有领导担任，责任由领导背。这是哪里出了问题了?是领导的榜样没有树立好，领导习惯了按照自己的意愿而不是原则办事情，导致上行下效，下属不愿主动提醒领导，更缺乏风险意识，从而导致企业管理混论，有制度不执行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛围紧张。
提升高情商领导力的九个途径 单选题 1、想保证正情绪源头的清澈，首选途径就是读书，选择怎样的书更合适呢（10分） a自己喜欢的书 b名人传记 c史书 d经书 正确答案:b 2、当遇到被负面情绪包围的事情需要处理时，优先处理（）（10分） a先处理情绪，再处理事情 b先处理事情，情绪自然舒畅 c同步，既要考虑到情绪，事情也要同时处理 正确答案:a 3、高情商领导力体现在管理机制从管控转变为引领的过程中，更多的要（）（10分） a维持秩序 b放开制度管理 c激活和引导组织中个体的思想 正确答案:c 4、高情商领导者的责任感的最高层次是（）（10分） a有意愿，同时也有承担的能力 b顾及团队，不突出自己的个人能力 c凸显团队，能很好地完成任务 d系统地带领团队很好地完成各项工作 正确答案:d 多选题 1、排解负面情绪时，要注意（）（10分） a是释放，不能硬杠 b是排解，不能报复 c是接受，不能对抗 正确答案:abc 2、高情商领导者要具备的大局观实际上考验的是哪些思维体系（10分） a逻辑思维 b系统思维 c整合思维 d创新思维 e聚合思维 正确答案:abcde 3、高质量的表达的要素，除了要注意对方的态度、性格和情绪，还要关注哪些要素（10 分） a环境营造 b思维模式 c知识面 d双方的信任度 正确答案:abcd
4、我们都知道处理好人际关系的重要性，高情商领导者在处理与组织的关系层面要注意哪些方面（10分） a领会上级领导与组织的真实意图 b贯彻执行 c如何立足 d激发和调动下属的同频 e如何择圈 f如何发展 正确答案:abd 判断题 1、负面情绪会因不控制而被强化（10分） a正确 b错误 正确答案:正确 2、高情商领导者要有胆识，勇于创造，同时也要有善于更新和主动改变的气度（10分）a正确 b错误 正确答案:正确
如何培养领导能力 领导力就是影响别人，让别人跟从的能力。领导力来自两个方面，一种是职位本身赋予的能力，另一种是自己本身的个人魅力对别人的影响力。前一种来自职务本身，别人是被动服从;后一种来自己，是下属对领导的人格深深认同后产生的一 种主动跟随行为。那么，什么样的领导才具有超一流的领导力呢?以下是我为大家精心整理的领导能力的培养，欢迎大家参考！ 一、关注目的 三流的领导关心手段，二流的领导关注目标，一流的领导关注目的。作为一个领导，一定要有战略思考的能力。著名领导学家约瀚.阿代你指出，战略思是指:“了解全部情况、在纷繁复杂中识别出本质、进行与重要程度相匹配的思考。”也就是说，领导的首要任务是确定方向，即目的。并以此为出发点来设计战略和战术，以确保组织能够达成目标。做任何事情前都需要精密地策划和思考，特别要搞清楚的正是做事情的最终目的。 二、率先垂范 古罗马著名将军色诺芬曾经说过：“领导人无论倡导什么，只要表明他自己最擅长履行，就很少会遭到手下人的蔑视。”。行动的感召力和影响力比语言强了百倍，这是人的一种天性。实现际，人从幼儿开始，便有强烈的模仿大人行为的倾向，这种倾向成年后并未消失，仍然是主导我们行为的最主要力量， 三、关心下属 春秋时期，吴国著名将领吴起非常体恤关心下属，他在巡
视战场时看见一个士兵腿部化脓，便用口将脓吸了出来，士兵的母亲听到后大哭，别人问为什么，她答道：“我儿的命不久矣，他有一个哥哥，吴将军也曾帮吸过腿上的脓，后来战死沙场”。果然，不久这个士兵便因感激而勇猛作战，最后战死”。这就是下属感动后激发出来的潜力。著名职业经理人唐骏认为，管理的本质就是感动下属。感动下属其实并不难，只需要沟通、关心、肯定、承担责任、站在下属的立场思考问题则可。 四、知人善任 易中天在《品人录》中谈到刘邦时说过：“作为一个领袖人物，刘邦最大的特点是‘知人’，这里说的知人，还不是一般意义上的尊重人才和善用人才，而是懂得人情人性，既知道人性中的优点，又知道人性中的弱点，这才能最大限度地团结一切可以团结的力量，又能孤立敌人各个击破，终于运天下于股掌之中。他还懂一个道理：世间一切事物中，人是第一个可贵的”。其实，真正的领导都是懂得人性的人，他们都知道“用人所长”，而包容人才的短处和缺点。领导力的核心是用人，人一用对，整盘棋就活了。 五、目标高远 《西游记》里最没有本事的应该就是唐僧了，可为什么孙悟空、猪八戒和沙僧都愿意追随他?就是因为他有远大的目标。阿代尔在《战略领导》一书中指出：“士气只能为成功或对最终成功的渴望所鼓舞。提供更好的食物、更好的办公室或更好的报酬只能给士气带来瞬间的效果，因为钱财或物资不能买来本质上属于精神层面的东西。”因而，真正的领导，一定懂得利用远大的目标在激发下属的潜能，最大限度地去提升组织的绩效。 六、智力、经验和美德
提升组织领导能力的3个有效方法 赵成筠:实战派人力资源管理专家。曾任上海金融学院工商管理副教授 企业人力资源管理和绩效考核培训专家 卓越领导力 团队建设与领导力 在新形势下，反腐倡廉工作不能不抓，更不能松懈放任自流。改革开放到了关键时期，到了攻坚阶段，市场经济瞬息万变、腐败手段千就万化，腐败方式层出不穷，作为基层纪检监察部门在新形势下如何做好反腐倡廉工作，提高反腐针对性、实效性这是一个迫切需要解决的问题。做好基层执法部门反腐倡廉工作，笔者认为应在认真学习贯彻胡锦涛总书记在中纪委七次全会上的重要讲话精神的基础上，加强工作领导组织领导能力、纪检监察机构的协调能力，进一步整合力量，形成合力，把反腐倡廉工作下到一线，落到实处，确保基层纪检监察反腐倡廉工作做出特色，做出成绩。提高组织领导能力应做好如下三点： 组织领导能力提升方法一、强化领导责任，充分发挥党风廉政建设责任制的“龙头”作用。 党风廉政建设责任制是深入推进反腐倡廉工作的重要制度保障，是反腐倡廉的“龙头”。落实责任制的过程就是纯党风、清政风、带行风的过程。基层执法部门必须要坚持和完善党组统一领导、党政齐抓共管、纪检监察组织协调、部门各负其责、依靠群众支持和参与的领导体制和工作机制，对职责范围内的党风廉政建设和反腐倡廉工作切实担负起全面领导责任。一把手作为第一责任人应树立起党风廉政建设和反腐倡廉工作负总责，重大问题亲自过问的意识；领导班子其他成员要按照“谁主管谁负责”、“管行业必须管行风”的要求，进一步强化“一岗双责”意识，抓好分管部门和本单位的反腐倡廉工作，对职责范围内的党风廉政建设负直接领导责任。抓好责任分解，把反腐倡廉任务分解到每位领导班子成员、相关职能部门和具体承办人员身上，使每一项制度建设和工作任务都有明确的责任主体、时间进度和工作质量要求。牵头部门要牵好头，协助单位要全力协助，责任人员要负责。提僧组织领导能力，领导干部既要以身作则，清正廉洁，又要对本部门本单位的反腐倡廉工作敢抓敢管，真抓实干。切实把党风廉政建设责任制贯穿到行政执法、综合管理、安全监察等各项业务工作之中。就我们质监部门而言，要把质量管理责任制、执法打假责任制、食品安全和特种设备安全责任制等各种责任制都用党风廉政建设责任制这个“龙头”统起来，一起布置、一起检查、一起考核，往深处想，往实处做，管不好不撒手，管好了不松手。要加强对责任分解、责任考核、责任追究和奖惩兑现全过程的监督检查，采取切实可行的措施，经常查一查：分工负责的工作抓了没有，该抓的工作落实了没有，该发现的问题发现了没有，该解决的问题解决了没有，该责任追究的追究了没有。 组织领导能力提升方法二、加强组织协调，认真履行两项职能。 随着形势的发展，特别是源头治理工作力度的进一步加大，反腐倡廉工作涉及的领域越来越宽，与各部门的业务工作关系更加直接、更加密切。纪检监察机构要在党组的统一领导下，积极协助党组抓好反腐倡廉工作的部署和任务分解，充分发挥职能部门的作用。对需要多部门共同完成的工作，要有效组织，合理调配，整合力量；对那些与部门业务紧密相关的工作，要充分发挥部门的主体作用，真正做到组织而不越权，协调而不包办。
5 个方面提高自己的领导素质能力： 一．有效的交流活动能力 使用交流技巧和行为，加强与个人和团组交流沟通的有效性。建立关系和合作伙伴的能力（Building relationships and partnerships）。使用适当的与人交流的方式和有效的交流方法与其它部门，供应商，合作伙伴等等，建立有利于双方实现共同目标的伙伴关系。建立共同的目标；协作开发结果；创造双赢的机会行动；确认明确的协议；支持、交流、辩论取得建设性结果；了解双方贡献、能力、潜力和担忧。 1.人际交流能力和技巧（Interpersonal communication skills）。 在个人和集体场合，能有效地表达思想，感觉和观点（包括肢体语言）；要重视有效听和讲的艺术、外表、言、行、举止在交流中的作用和影响。制作有趣、自信、热情、专业有效的讲演（包括使用视觉工具），确认听众明白讲演内容。能用便函、信件和报告清楚表达观点，书写格式要规范，语法正确，用词要准确，并且要按读者的需要调整语言特点。 2.前瞻性的领导力（Visionary leadership）。 创造一个对未来明确的愿景，帮助其他人们懂得和感受到实现目标以后将有什么不同，并影响和推动行动去创造未来。 ·建立公司或部门的愿景描述；影响部属朝愿景方向前进；推动部属、部门和合作伙伴的行动；用组织愿景、价值、文化和系统过程指导日常工作；带头执行公司的价值和信念。 3.服务客户的能力（Customer focus）。
积极的从内部和外部客户那里寻找信息，懂得客户的需要，感觉和要求。 确认自己和团队认真听取并懂得客户的需要，要用创造满意、热情、忠诚的客户为动力做好工作。 ·懂得服务利润链，顾客满意和忠诚，职工能力和公司利润的关系，提高整体系统对关键顾客的服务质量。 二．领导、管理、支持能力（Leadership supervision & supporting）用领导力行为去指导下属和员工，使他们完成好自己的工作和责任，并使大家团结一致卓越地完成公司的任务目标。 1.教练指导的能力（Coaching）。 ·用适当的交流方式去激励和指导下属成员去工作，支持和加强下属成员的知识和技能的发展。提供及时的反馈，指导和培训帮助下属成员实现目标，加强与下属员工改进工作的交流。 教练指导与管理的区别在于：探索发现而不是指示；帮助而不是管理；合作伙伴而不是权威；长期发展而不是短期需要；愿意接受多种可能的结果而不是只要一个特定的结果。 2.分配任务、授权和责任的能力（Delegating & Empowerment）。 采取不同的方式和方法，选择分配合适的任务给正确的人员，并且交流、帮助、监督、处理障碍、跟踪任务的进展完成。 把决定权和任务责任下放给下属成员，是为了更好地利用成员的时间、技能和潜力。让成员承担起项目的责任，提供明确的期望，资源控制和责任。建立过程和程序监督项目的实施，充分考虑该成员的知
制度对领导力提升的三大路径 圣经·出埃及记》中摩西的岳父叶忒罗对他“事必亲为”的方式给出了建议。叶忒罗说：“你这做地不好。你和这些百姓都疲惫，因为这事太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，愿神与你同在。你要替百姓到神面前，将案件奏告神。又要将律例法度教训他们，指示他们当行的道，当作的事。并要从百姓中挑选有才能的人，就是敬畏神，诚实无妄，恨不义之财的人，派他作千夫长、百夫长、五十夫长，管理百姓”。摩西接受了岳父的建议，将管理百姓的权力迅速分解下放，他重点把握的就是法度和基准，让千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长们都明白根本的尺度。摩西只把握人--他所委托的对象，他信任他们，让他们随时为百姓作裁定，只有难断的案件再呈到摩西那里。自此，以色列不再是一盘散沙，不再是彷徨的流浪者，他们成为了那个时代中所向披靡的征服者。这绝不是以摩西一人之权威而达成的，而是一个统一的一致的高效的组织的力量。 毫无疑问，摩西拥有伟大的信心、极高的权威，他行事准确、从不动摇、方向明确、雷厉风行……带领百姓出走强大的埃及，他是位绝对伟大的领导者，但他还是不得不借助制度的力量来实现对百姓的领导，不得不借助千夫长、百夫长来实现他的理想。 在长庆油田采油一厂王窑集输大队大队长的办公室，我们同样见到了一位集输大队的“摩西”，一位通过制度建设来强化自身领导力的优秀领导者。从xx年10月份进行6S管理推广及相关制度改革
以来，长庆油田采油一厂王窑集输大队通过构建有效的制度，更多的权力和责任被下放到基层，领导者开始抽身于繁琐的日常事务，回归到本职职能来，专注于组织发展、基本制度和流程设计，提高了领导者在组织未来发展方面的影响力;经过一系列监督机制和报告制度的构建，领导者对全局的掌控能力也得以提高;此外，从琐事中抽身的领导者开始加强自我修炼，在知识、能力方面都有所提高，并且还加强了与下级员工的沟通交流，增进了彼此的理解和支持，在不知不觉中提高了领导者的非权力性影响力。 下面是作者对长庆油田采油一厂王窑集输大队大队长郭根升访谈之后关于制度对领导力提升路径的若干思考。 一、制度对领导力的提升路径之一：领导职能的回归 诸葛亮“鞠躬尽瘁,死而后已”的形象成为千百年来人们传颂的佳话，但从领导的角度来说，诸葛亮确未必是一个好的领导者，《三国志·诸葛亮传》中说：“政事无巨细，咸决于亮。”又说诸葛亮：“杖二十以上亲决”。诸葛亮这种事必亲为的领导理念实质上是领导力不强的表现，这种靠“能人”而不是制度来管理的方法使诸葛亮羁绊于细节从而不能将其谋划全局的本职工作做好，最终导致诸葛亮“六出祁山”却没有一统三国。 而长庆油田采油一厂王窑集输大队通过构建合理的制度成功地避免了领导者“事必躬亲”的误区，并且成功地提升了领导者的领导力。他们利用问题分类法将各层级的职责将其分为三级,即大队级、基层队级、基层岗位级，又将各级的问题按职责划分为ABC三类，并