（金融保险）三菱银行薪酬
整合触雷
三菱银行薪酬整合触雷
2006-9-23来源：《管理@人》作者：钟孟光
三菱银行薪酬整合触雷
本刊记者钟孟光
2006年3月，在中国深圳，不到200名雇员的日本三菱东京日联银行深圳分行发生了由150多名中方雇员参和的罢工，矛头直指X公司的福利变动和人事纷争。
这起罢工事件引起了日本国内的高度重视，有人惊呼：“之前的日本在华企业的罢工事件壹般都是由工厂工人引起，而此次却发生在白领阶层！这给那些正在或准备在中国开展业务的企业敲响了警钟：外派员工必须要挑选那些熟悉中国文化及人才市场的运营人才。”更有人士认为，日企要想在中国得到进壹步的发展，必须信任本地的管理人才，充分授权给他们，真正做到在中国的企业由中国人管理。
然而，日本三菱东京日联银行深圳分行的壹名管理人员认为，单纯地把责任推到高管人员的权力之争、日方管理人员水土不服也是不尽合理的。事实上，HR在且购—整合过程中的不作为，早就为整合的失败埋下了种子。
福利和人事权之争
引发此次事件的直接原因是原日联银行深圳分行的工资和福利比原东京三菱银行更好，直接的导火索则是双方高管人员的人事权之争。
2005年12月，日本东京三菱银行正式购且日本日联银行在中国的业务。由于日联银行和东京三菱银行在薪酬待遇方面有壹定差距，东京三菱银行的高管人员以控制成本为由，强硬要求在薪酬方面有优势的日联银行要向三菱银行见齐，要求削减原日联银行的福利计划。引发日联银行的20多名中方员工的不满，发起了第壹次罢工。
第壹次罢工以东京三菱银行高管人员的暂时妥协结束。但在掌握人事权的深圳分行副行长高木俊壹的授意下，银行宣布解雇了数名在第壹次罢工中发挥了重要作用的发起者。这引起了更多员工的严重不满，包括原日联银行深圳分行的中方副行长。该名副行长在企业被购且后，其职务名称即被高木俊壹降了壹级。而此次解雇的，恰恰不少是这位中方副行长的昔日爱将。
在数名核心员工被解聘后，人人自危的原日联银行职员联合部分东京三菱银行的职员，发起了第二次罢工，指责高木俊壹自己在深圳过着奢华糜烂的生活，却以控制成本为由降低员工的待遇，强硬要求总部将高木俊壹调离深圳分行。
“在深圳分行，只有不到200名员工，却有将近150名雇员参加了罢工。可见高木俊壹的确是激起了民愤。”壹名东京三菱银行的管理人员透露说，“事实上，根据我的了解，中方的副行长在事先获悉了员工准备罢工的计划，按常理他是中方管理人员的关键人物，壹般是会出面平息或解决的。但可能考虑到自己平时受日本上司的压制或者罢工可能对自己也有好处的观望心态，且没有主动向高层反映或采取其他措施。最终导致如此极端的罢工事件。而这也能够说东京三菱银行在深圳的购且整合是彻底失败的。”
这位不愿意透露姓名的管理人员认为，外界普遍夸大了日方高管的过错，认为其独断专行导致了整合的失败，“实际上，从合且之始，双方就在薪酬福利、职责分工等问题上争执不休，也正因为是人的因素，导致了整个且购的失败。”
HR的不作为
壹直专注且购和整合的韬睿全球HR咨询伦敦X公司高级咨询师ClairOlson则认为，这和HR在整个且购过程中的参和严重不足息息相关。在且购前，日本东京三菱银行的HR就应了解到，日联银行的薪酬福利标准有个别地方要优于自己，在购且协议签署之前就应向高管层提供解决方案，
“通常的解决对策包括三种，壹是允许其独立存在，二是对老员工保持老制度、新招员工按且购方的制度即较低的标准进行，三是对自己的薪酬制度进行调整。但不管采取哪种措施，马上对被且购方的薪酬福利标准进行调整是极不明智的。这直接伤害到被购且企业的员工利益，很容易带来恐惧情绪。在缺乏沟通的恐惧之下，员工冲突很难避免。”ClairOlson说，“至少从这壹层来说，东京三菱银行的HR在且购中且没有找到自己的定位，对且购和整合的参和是极其不足的。”
ClairOlson的观点得到了原日联银行深圳分行壹位管理人员的认同，“从获知且购第壹天起，我们就在担心自己的薪酬福利是否会受到影响。当高层做出决定要我们的福利向他们见齐时，我们心里是没底的，都担心哪壹天自己的哪壹个利益会再次受损。所以在壹些员工的发动下，有了第壹次罢工。”
在这位管理人员见来，第二次罢工本来是能够避免的，因为高层做出了妥协，至少是暂时没有削减福利，但由于日本在华企业壹般都是由日籍人士担任壹把手，“三菱银行的人事权掌握在日本人手里，他们过于独断专行、刚愎自用的性格决定了很难听得进中方管理人员的建议。而日本人本身是很难掌握到第壹手的员工心态变化等信息而去采取主动措施的。”
被忽视的沟通
“在且购—整合中，将自己的文化、制度、规章或程序强加给另壹方的做法是非常不明智也是极其危险的，很容易导致员工冲突。显然，东京三菱银行深圳分行的员工冲突的壹个重要因素，和HR缺乏和员工的有效沟通密不可分。”ClairOlson认为，日本人担任人事壹把手且不能成为第二次罢工冲突的壹个理由。
“在且购和整合过程中，HR应非常关注核心员工的沟通问题。亚洲文化且不强调和员工进行坦诚沟通，而更多的是依赖自上而下强硬贯彻推行。实际上，在整合过程中，日本东京三菱银行深圳分行既然已经知道薪酬需要整合，福利需要削减，管理层就应该了解员工需要的是什么，采取其他补偿方式和员工进行壹种妥协式的交易。”ClairOlson说。
沟通、沟通、再沟通是合且宣布始就必须做、整合后期必须充分做好的壹项工作。能够用到的沟通途径包括邮件、壹对壹的面谈、小型或大型的会议……在整合过程中，员工都非常关心购且对自己的利益影响程度，以及对未来发展的影响，有很多问题向HR探求、讨论和提问。
原日联银行深圳分行壹位要求匿名的管理人员说，且购开始后，员工普遍关心的壹个最重要的问题是：且购将会怎样影响我？“曾经有壹段时间，我们是极其渴望X公司和我们有所沟通的，特别是购且后，薪酬福利是否会受到影响？”
然而，用这位管理人员的话说，东京三菱银行深圳分行的沟通速度且没有伴随整合的进度进行。“我们的心情就好像已经听到了扔下壹只鞋子的声响，壹直在等着X公司扔下另壹个只鞋子。”这位管理人员调侃说。正是缺乏预先的、坦率的沟通，加剧了日联银行员工的焦急和忧虑。“获悉福利计划遭到削减时，我们的第壹反应就是自己被X公司抛弃了。当X公司承诺暂不推行削减计划后，我们仍在等待管理人员和我们解释和沟通时，却见到壹些积极参和罢工的员工被解职。”
ClairOlson认为，在购且时期，满足员工对信息的渴求非常重要，而管理人员要做到这壹点其实且不难。ClairOlson以自己曾经参和的壹个德国企业购且案为例说，当时二个企业的高管考虑到企业文化的兼容性问题，连续数天召开闭门会议，列出各自企业文化的类型，进行对比，讨论哪些需要保持、哪些需要摒弃，且研讨新企业需要什么样的企业文化，在这个基础上形成了新的企业文化，然后从最高层往下推行新的企业文化。最后，这次的且购—整合做得非常成功。
在第壹次罢工发生后，本应引起重视的日本三菱东京日联银行深圳分行，失误在于，没有改变策略，和员工进行坦诚的沟通了解员工的需求，而是继续采取强硬的以自我为中心的解决方式：解雇罢工的积极参和者。这种极端的报复行为无疑极大程度上加剧了日联银行职员的危机感。最终促成了第二次的大规模罢工。
“有壹段时间，各种谣言满天飞，我们得不到任何有关自己的工作和职业的详细信息。虽然X公司的制度没有把矛头直接指向我，但见到副行长的极端做法，也使我对未来产生了担心。在其他员工的鼓励下，我也参和了罢工。理由只有壹个：保护自己的利益。”壹名参和了罢工活动的东京三菱银行的员工这样解释。
在ClairOlson见来，整合过程中，人的问题会冲击每壹个整合步骤。解决这个重要问题的方法只有壹个：预先的坦诚沟通！而不是事后诸葛亮：人的问题发生后才想起要去重视！“假定壹个企业能够在没有任何改变的情况下吸收进另壹个企业，这种想法是非常不切实际的。当二个企业合且时，其中壹个必须要比另壹个做出更多的改变，但二个都必须做出适当的改变。”ClairOlson说，“平稳地过渡改变没有捷径，方式只有壹个：沟通，沟通，再沟通。”
HR角色定位模糊
韬睿X公司和英国CASS商学院的调研发现，最近三次的企业且购高潮期分别是1988年、1998年和2004年至今。然而，数据显示，70%的购且都是不太成功的，损失了数千亿美元。“我们的研究发现，失败的壹个重要因素是没有通过完整的尽职调查，HR没有深入介入，在事先没有意识到很多情况等。”ClairOlson说，“企业的购且和整合，最重要的学问是人的整合。因此，HR是且购团队中最为重要的部分，其作用是核心的、关键性的。”
ClairOlson解释说，日本三菱东京日联银行深圳分行的罢工事件，显示其HR且没有发挥其应有的职责和功能。“在且购过程中，且购方会事先由HR评估被且购方的薪酬福利制度等可能带来的成本，这种成本在进行交易之前就应该考虑到，在购且协议签署之前HR就应参和调查且做出对策建议。而且购后不久即采取降低被且购方的薪酬福利标准的做法是不符合且购-整合常识做法的。”
ClairOlson认为，任何和购且有关的剧变，都离不开人的因素。“HR是且购团队中最为重要的部分，因为HR的能力是评估企业文化的兼容性及整合企业不同方面使其融为壹体。HR同时仍是被购且企业的雇员获取信息的对象，以及重要信息的来源。”ClairOlson说。
在且购—整合过程中，人力资源的重要工作包括：
制定初步的组织设计图，且取得高管层级的认同；
评估关键员工，在新企业合理调配资源；
保持关键员工，且将他们和那些有去意的人员分离开；
为合且后的企业制定壹个整体的薪酬战略；
就战略的制定和执行进行沟通；
整合二个X公司的薪酬福利制度且进行分析；
快速完成上述步骤的能力；
东京三菱银行深圳分行人事课在上述的七项重要工作中，表现均不佳。既没有完成壹个获得高管人员认同的新的组织架构图，没有成功进行薪酬战略的整合，也没有对关键员工进行评估和保持……很显然，人事课在整个且购中，是壹个跟随角色，既没有前期参和，也没有在整合时期提出战略性的解决方案。“HR的表现让X公司的高管层、中层经理及员工都很失望，且没有达成各个层级对HR的期望值。”东京三菱银行深圳分行的壹名管理人员这样评价。
ClairOlson解释说，事实上，在且购中，企业中的各个层级对人力资源部的期望是不同的，但有壹点相同的是，都希望HR能够满足提供服务和战略性解决问题的建议的需求。ClairOlson将执行官、各部门经理及普通员工对人力资源部的期望值做出了下述界定（见表壹）。
且购整合中调整薪酬的关键步骤
任命人事过渡团队，建立目标，分配责任，明确和其他整合团队之间的关系；
储备及标杆人事计划——核心领域：薪酬，绩效管理，激励项目，福利，管理程序，结构及人事系统；
明确各种计划、步骤、文化、机构及技术的区别；
确定新的招聘及薪酬计划；
确定优先次序——哪些事情应该得到优先处理，哪些能够延迟；
调整整合蓝图和时间表。
表壹：且购中各层级对人力资源部的期望
执行官经理层员工
管理“每日工作”和支持交易进行的能力HR服务不中断HR服务不中断
对人员问题的战略性建设关于人力资本对X公司运营影响的建议迅速、如实地告知和员工有关的信息
人事部门和商业策略的调整协助和员工进行沟通对岗位、监督者、地点、薪水、福利和解聘领导力重新整合，变革和风险管理满足员工和经理层的需要方面的答复
对人才保留和选择的建议对度过变革加剧时期的建议
人事方面相关负债的量化保证保险和其他福利的持续发放
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/0c13474621.html, 中小商业银行内部控制研究 作者：程居祎王红 来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2020年第08期 【摘; 要】近年来，中小商业银行在促进我国经济和金融发展的同时，其内部控制的薄弱环节也逐渐暴露了出来。论文指出了中小商业银行的现状及加强内控的重要性，探讨了内部控制中存在的一些问题，并针对这些问题提出了相应的建议。 【Abstract】In recent years， small and medium-sized commercial banks have promoted the development of China's economy and finance， and at the same time， weak links in their internal control have gradually been exposed. This paper points out the current situation of small and medium-sized commercial banks and the importance of strengthening internal control， discusses some problems existing in internal control， and puts forward corresponding suggestions for these problems. 【关键词】中小商业银行;内部控制;建议 【Keywords】small and medium-sized commercial banks; internal control; suggestions 【中图分类号】F832.33; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;【文献标志码】A; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;【文章编号】1673-1069（2020）08-0103-02 1 中小商业银行的现状及加强内控的重要性 对于银行大小的界定，一般以资产额为标准。在我国，中小商业银行是指工、农、中、建、交行五大商业银行以外的全国性商业银行、区域性股份制商业银行与城市商业银行（含城市信用社和农村信用社）。目前，我国全国性或区域性股份制商业银行16家，城市商业银行有140多家。中小商业银行一是有灵活的市场灵敏度和较高的金融服务效率，支持大量中小企业和民营经济的发展，促进了我国经济的发展;二是通过金融制度的变革与创新，推動了我国金融业的市场化进程。 在资产规模方面，国有大行2019年总资产116.78万亿，比2018年增长18.7%，股份制商业银行总资产2019年51.78万亿，比2018年增长10.1%，城市商业银行的总资产同比增长 8.5%。从财务情况看，资产收益率国有大行2019年为0.94%，比2018年下降6.0%，股份制 商业银行2019年为0.86%，同比增长2.4%，城市商业银行同比下降5.4%。在资本补充需求（资本充足率=资本/风险资产）方面，国有大行2019年为16.31%，同比增长3.9%，股份行同比增长5.2%，城商行2019年为12.7%，同比下降0.8%。不良贷款方面，国有大行2019年为1.38%，同比下降2.1%，股份行同比下降4.1%，城商行同比增长29.6%。由此看出，由于很多
求“110 家城市商业银行”名单济南市商业银行洛阳市商业银行 ~~郑州市商业银行鞍山市商业银行 南充市商业银行铁岭市商业银行 上海银行 福州市商业银行抚顺市商业银行 大连银行 杭州市商业银行威海市商业银行 北京银行 宜宾市商业银行厦门市商业银行 江苏银行 包商银行株洲市商业银行 宁波银行 攀枝花市商业银行南阳市商业银行 广州市商业银行 呼和浩特市商业银行上饶市商业银行 莱芜市商业银行 绍兴市商业银行沧州市商业银行 天津银行 自贡市商业银行德州市商业银行 宁波银行 兰州市商业银行盘锦市商业银行 盛京银行 宜昌市商业银行泉州市商业银行 渤海银行 长沙市商业银行廊坊市商业银行 成都市商业银行 大同市商业银行邯郸市商业银行 徽商银行 济南市商业银行柳州市商业银行 吉林银行 重庆银行玉溪市商业银行 南昌市商业银行 阳泉市商业银行西宁市商业银行 东莞银行 青岛银行枣庄市商业银行 哈尔滨银行 大庆市商业银行秦皇岛市商业银行浙商银行 襄樊市商业银行晋城市商业银行 南京银行 宁夏银行赣州市商业银行 哈尔滨银行 淄博市商业银行岳阳市商业银行 福州市商业银行 乌鲁木齐市商业银行鹤壁市城市信用社新乡市商业银行 厦门市商业银行孝感市商业银行 潍坊市商业银行 柳州市商业银行张家口市商业银行日照市商业银行 金华市商业银行九江市商业银行 泉州市商业银行 临沂市商业银行邢台市商业银行 昆明市商业银行 泰安市商业银行克拉玛依市商业银行 武汉市商业银行
哪位能提供一下国内112家城行厦门市商业银行信用社靖江市长江城市信用社 市商业银行的名单？福州市商业银行辽阳市商业银莱芜市商业银行中信嘉华银行 行温州市商业银行上海商业银行 全国性商业银行（共15家） 赣州市商业银行临沂市商业银 行烟台市商业银行 中国工商银行中国农业银行 鞍山市商业银行南京市商业银 中国银行 行宜昌市商业银行各农村商业银行及农信社（共 中国建设银行交通银行中信 广州市商业银行宁波市商业银28家） 银行 行银川市商业银行 中国光大银行华夏银行中国 贵阳市商业银行太原市商业银常熟市农村商业银行江苏东吴 民生银行 行湛江市商业银行农村商业银行张家港农村商业招商银行广东发展银行深圳 桂林市商业银行泉州市商业银银行 发展银行 行天津市商业银行鄞州农村商业银行江阴农村商 兴业银行上海浦东发展银行 台州市商业银行长沙市商业银业银行佛山禅城区农信社 国家邮政储汇局 行镇江市商业银行中山农信社昆明农信社新会 浙商银行渤海银行恒丰银行 杭州市商业银行绍兴市商业银农信社 行郑州市商业银行高要农信社山东农信社厦门各城市商业银行及城市信用社 徽商银行包头市商业银行焦农信社 （共69家） 作市商业银行广州农信社上海农信社浙江 苏州市商业银行深圳市商业银农信社 上海银行北京银行青岛银行 行威海市商业银行贵州农信社青岛农信社东莞淮安市商业银行嘉兴市商业银 湖州市商业银行沈阳市商业银农信社 行珠海市商业银行 行金华市商业银行天津农信社深圳农信社北京常熟市商业银行重庆市商业银 济南市商业银行石家庄市商业农信社 行无锡市商业银行 银行潍坊市商业银行重庆农信社顺德农信社沧州成都市商业银行昆明市商业银 吉林市商业银行哈尔滨市商业农信社 行武汉市商业银行 银行锦州市商业银行南海农信社武汉农信社吴江大连市商业银行兰州市商业银 呼和浩特市商业银行攀枝花市农村商业银行 行西宁市商业银行 商业银行葫芦岛市商业银行锡州农村商业银行 东莞市商业银行廊坊市商业银
农村商业银行薪酬管理暂行办法 第一章总则 第一条为发挥薪酬分配的正向激励作用，切实转换经营机制，充分调动广大员工工作积极性、主动性和创造性，促进各项业务持续健康发展，根据《省行薪酬管理指导意见的通知》结合本行实际，特制定本办法。 第二条所有岗位贡献、酬劳均在岗位系数和绩效中体现。特殊岗位需要给予津补贴的根据省行统一规定发放。加班工资的计发按照有关规定执行。内退员工、工勤岗位工资按照省行有关人事管理办法执行。 第三条薪酬管理原则 一、按劳计酬原则。实行工资与个人劳动和绩效挂钩，按贡献计酬，体现多劳多得，拉开分配档次。鼓励基层员工工资高于机关员工工资，一般员工工资高于领导干部工资，经营岗位工资高于管理岗位工资。 二、质效优先原则。以总行为单位，工资增长总额、增幅不得高于利润增长总额、增幅，确保效益增长水平高于工资增长水平；将控新降旧、综合治理、案件及支付风险防范与绩效工资挂钩，对经营管理存在重大问题的单位及相关责任人按规定扣减绩效工资。 三、区别对待和兼顾公平原则。实行岗位和地域有别的考核机制，考核重点向一线倾斜、向经营岗位倾斜，向增量业务倾斜、向自营业务倾斜，培育全辖员工增强“劳动创造价值”的工作理念。 四、实事求是原则。坚持从实际出发，客观公正考核，对弄虚作假、徇私舞弊行为一律严肃查处。 第二章岗位设置 第四条全行设置管理岗、客户经理岗、柜员岗、保安岗及其他岗五类岗位。 一、管理岗。指基层支行(含营业部)从事管理工作的人员。主要包括：支行行长、副行长(正、副股级)、会计主管、专职信贷员。
二、客户经理岗。指基层支行从事存、贷款营销及管理的人员。包括一般信贷员、不良贷款清收盘活人员、专职揽储人员。 三、柜员岗。指基层支行营业人员。包括综合柜员、主管授权柜员及大堂经理。 四、大堂经理岗。特指总行下文聘任的扁平化支行大堂经理。 五、保安岗。指乡镇支行(不含天城)大堂保安人员。乡镇支行保安人员由内部职工担任。 六、其他岗。指上述界定岗位以外的其他岗位员工。 第三章薪酬构成 第五条薪酬构成 职工薪酬由基本工资、职级工资、效益工资、奖励工资及附加薪酬五部分组成。 一、基本工资 1、工龄工资。按照参加工作时间长短进行界定，每月按每年工龄XX元计算。 2、学历工资。中专及以下学历或员级、技工级职称每人XX元/月，大专学历或初级师、技师职称每人XX元/月，本科或中级师、高级技工职称每人XX元/月，研究生或高级师职称每人XX元/月。 3、农村支行津贴。为鼓励员工到山区农村支行工作，对农村支行干部员工计发农村支行津贴。其中：XX支行每人XX元/月；XX支行每人XX元/月；XX支行、XX支行、XX支行每人XX元/月。 二、职级工资 1、柜员岗。含综合柜员岗、授权岗、总行未下文聘任的其他大堂经理。一级柜员XX元/月；二级柜员XX元/月；三级柜员XX元/月。其中40岁以上不参与等级考核的，参照二级柜员标准计发。 2、客户经理岗。一级客户经理XX元/月；二级客户经理XX元/月；三级客户经理XX元/月。 3、大堂经理岗。扁平化支行已下文聘任的大堂经理XX元/月。 4、保安岗。指内部人员保安岗，支行保安岗人员由总行统一根据需求进行调配，每个支行定员1人，岗位工资XX元/月。保安岗以总行安排确定的人员为准。 5、管理人员和会计主管。各支行行长(营业部经理)、会计主管按XX元/月计发基本工资和职级工资，乡镇支行加计发农村支行津贴。 6、其他在岗人员。其他在岗人员未参加柜员岗、客户经理岗考核的，按XX元/月执行。 三、管理工资 (一)系数的确定。
商业银行存款营销十大策略 '地秀?IndividualOperation 弓拳鼋商业条膏苗主要受售盐鍪辑掌选择车款营销策略,既是商业银行《&参乓韭竞争即吝毒要.叉专≤恐有款稳定增长的实际要求.本文雪镑季,专款源头,吞等渠遣等专吾入手提出了商业银行存款营 每0女蓉骛 商业银行存款营销十大策略 ◆陈中贤 一 理念先导簧略 存款是商业银行的生存之本与 发展之源.要坚持存款的基础地位 不动摇,牢固树立"总量就是实力, 增量就是优势,份额就是地位"的 增存观念,创新理念,优化思路,不 断加大增存力度.一是强化"责任" 意识,实现由"要我抓"向"我要 抓"转变.明确目标任务,完善责 任考核,真正形成一把手亲自抓, 分管行长与有关部门具体抓,其他 部门配合抓,全行上下共同抓的存 款工作机制,以全员营销争抢大市 场,以大份额带动大增长.二是强 化"客户"意识,由"抓存款"向 "抓客户"转变.要树立"抓存款就 要抓客户,有客户就有存款"的指
导思想,细分市场,细分客户,采 取针对性营销措施,拓展,培育和争取一批高价值存款客户.三是强化"账户"意识,由"抓资金"向 "抓账户"转变.账户是资金运行的载体.要树立"抓账户就是抓客户, 抓存款,抓效益"的指导思想,根 据资金流动规律和最终归集点,紧紧抓牢客户账户这个龙头,强力营销,锁定资金流动源头,锁定客户, 现代商业银行导刊 ? 34?2011.4 锁定存款,达到稳存,增存,增市 场份额的目的.四是强化"整合"意识,由"单一性"向"多元化"转 变.要实现三个"一起抓",即大额存款与小额存款一起抓,个人存款,单位存款与同业存款一起抓, 本币存款与外币存款一起抓.同时,充分考虑存款与其他业务的关联性和互动性,实现存款与资产, 中间业务一体化营销.不断延伸客户价值链,实现客户存款互转和封闭运行. 二源头锁定策略 一 是跟踪资金流向,寻找资金 源头.深入研究市场,研究资金运
中国工商银行集团薪酬设计方案
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬结构 (2) 第三章高管人员的薪酬体制 (6) 第四章职能部门的薪酬体制 (7) 第五章市场发展部的薪酬体制 (8) 第六章个人信托部薪酬体制 (9) 第七章投资银行部薪酬体制 (11) 第八章其他业务部门薪酬体制 (12) 第九章其他奖励 (17) 第十章岗贴调整 (17) 第十一章其他 (18) 第十二章附则 (19) 附件一岗位评估分值表 (20) 附件二管理职系岗位等级分布图 (22) 附件三业务职系岗位等级分布图 (23) 附件四研发职系岗位等级分布图 (24) 附件五岗位津贴试算表 (25)
第一章总则 第一条适用范围 凡AB公司（以下简称为AB）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第二条新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。 第三条目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资水平和行业平均水平。 第六条薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场发展部的薪酬体制、个人信托部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。
（金融保险）三菱银行薪酬 整合触雷
三菱银行薪酬整合触雷 2006-9-23来源：《管理@人》作者：钟孟光 三菱银行薪酬整合触雷 本刊记者钟孟光 2006年3月，在中国深圳，不到200名雇员的日本三菱东京日联银行深圳分行发生了由150多名中方雇员参和的罢工，矛头直指X公司的福利变动和人事纷争。 这起罢工事件引起了日本国内的高度重视，有人惊呼：“之前的日本在华企业的罢工事件壹般都是由工厂工人引起，而此次却发生在白领阶层！这给那些正在或准备在中国开展业务的企业敲响了警钟：外派员工必须要挑选那些熟悉中国文化及人才市场的运营人才。”更有人士认为，日企要想在中国得到进壹步的发展，必须信任本地的管理人才，充分授权给他们，真正做到在中国的企业由中国人管理。 然而，日本三菱东京日联银行深圳分行的壹名管理人员认为，单纯地把责任推到高管人员的权力之争、日方管理人员水土不服也是不尽合理的。事实上，HR在且购—整合过程中的不作为，早就为整合的失败埋下了种子。 福利和人事权之争 引发此次事件的直接原因是原日联银行深圳分行的工资和福利比原东京三菱银行更好，直接的导火索则是双方高管人员的人事权之争。 2005年12月，日本东京三菱银行正式购且日本日联银行在中国的业务。由于日联银行和东京三菱银行在薪酬待遇方面有壹定差距，东京三菱银行的高管人员以控制成本为由，强硬要求在薪酬方面有优势的日联银行要向三菱银行见齐，要求削减原日联银行的福利计划。引发日联银行的20多名中方员工的不满，发起了第壹次罢工。 第壹次罢工以东京三菱银行高管人员的暂时妥协结束。但在掌握人事权的深圳分行副行长高木俊壹的授意下，银行宣布解雇了数名在第壹次罢工中发挥了重要作用的发起者。这引起了更多员工的严重不满，包括原日联银行深圳分行的中方副行长。该名副行长在企业被购且后，其职务名称即被高木俊壹降了壹级。而此次解雇的，恰恰不少是这位中方副行长的昔日爱将。 在数名核心员工被解聘后，人人自危的原日联银行职员联合部分东京三菱银行的职员，发起了第二次罢工，指责高木俊壹自己在深圳过着奢华糜烂的生活，却以控制成本为由降低员工的待遇，强硬要求总部将高木俊壹调离深圳分行。 “在深圳分行，只有不到200名员工，却有将近150名雇员参加了罢工。可见高木俊壹的确是激起了民愤。”壹名东京三菱银行的管理人员透露说，“事实上，根据我的了解，中方的副行长在事先获悉了员工准备罢工的计划，按常理他是中方管理人员的关键人物，壹般是会出面平息或解决的。但可能考虑到自己平时受日本上司的压制或者罢工可能对自己也有好处的观望心态，且没有主动向高层反映或采取其他措施。最终导致如此极端的罢工事件。而这也能够说东京三菱银行在深圳的购且整合是彻底失败的。” 这位不愿意透露姓名的管理人员认为，外界普遍夸大了日方高管的过错，认为其独断专行导致了整合的失败，“实际上，从合且之始，双方就在薪酬福利、职责分工等问题上争执不休，也正因为是人的因素，导致了整个且购的失败。” HR的不作为
农村商业银行薪酬制度改革研究 随着我国农村金融体制改革的不断推进,农村信用社和信用联社也纷纷向农村合作银行和农村商业银行转轨。由于长期遗留下来的体制和机制上的缺陷,我国尚未建立相对科学、合理、公平、公正的农村商业银行薪酬制度和绩效管理制度,严重影响了农村金融机构员工竞争力的提升。由于缺少一套完整的体现不同岗位特点及业绩贡献的薪酬制度,使得农村商业银行的市场竞争力较弱,人才引进与培养的步伐较为缓慢。因此,农村商业银行薪酬制度改革及制度设计研究对于增强农村商业银行的市场竞争力,提升银行绩效和员工满意度具有较为重要的实际意义。 大量的文献研究和实地调研成果表明,农村商业银行的发展需要员工保持一定的积极性和创造性,而具有激励作用的薪酬制度是调动员工积极性和创造性的一个重要保证。农村商业薪酬制度的形成是我国农村金融体制的新兴事物,它应当是一个渐进有序推进的过程,薪酬机制的设计不仅应该考虑银行业的一般性发展规律,还必须与当地的实际经济情况以及银行自身业务经营情况相匹配,从而保证薪酬制度设计的实用性、公平性和有效性。本文通过历史与现状分析、理论和实证相结合的研究方式,对农村商业银行薪酬制度改革及薪酬设计的相关理论问题进行了全面系统地研究,主要研究内容和创新点如下：(1)我国农村商业银行体制改革方向和薪酬制度改革的基础理论。本文回顾了国外农村商业金融组织的发展模式、经验教训以及对我国的启示,分析了我国农村商业银行发展进程和特点,并详细介绍了薪酬机制设计相关的委托代理理论、契约理论、激励理论和薪酬宽带理论。 (2)农村商业银行的薪酬设计方法。从农村商业银行薪酬管理的历史分析入手,本文深入讨论了农村商业银行的薪酬改革进程与薪酬体制现状以及存在的问题和原因,探讨了农村商业银行薪酬设计的基本方法,通过模型研究了面向农村商业银行的薪酬设计方案,提出了相关的薪酬发放方式和薪酬评估方法,并结合芜湖市扬子农村商业银行薪酬改革实际,分析其薪酬设计的原则和具体方案,包括基本薪酬方案、福利性收入方案和绩效薪酬激励设计方案。(3)支撑农村商业银行薪酬体制建设的政策建议。本文提出并深刻分析了农村商业银行薪酬体制建设的相关政策建议,包括完善薪酬体制建设的企业环境,建立有效的岗位分析和
商业银行存款营销实际上是银行服务营销，即通过把可盈利的服务，可满足客户需要的服务，引向经过选择的客户，通过实现客户愿望，达到吸收存款目的的行为。存款是银行赖以生存的基础，存款始终是商业银行竞争的焦点。中国加入wto后，商业银行更应实施科学的存款营销管理，以应对外资商业银行的存款竞争。一、商业银行存款营销现状从国有商业银行到股份制商业银行，在存款营销方面存在一个较为普遍的问题，就是缺乏科学的营销管理，营销水平低下，方式原始。主要表现在如下方面：（一）关系营销关系营销是目前存款营销中最为流行的一种方式。关系营销对象主要是对公存款客户，即公司客户。为了争取公司客户，取得对公存款，各商业银行利用一切手段，调动一切可以调动的关系增加存款。如，利用员工的各种亲戚关系、战友关系、同学关系、朋友关系等，争取公司客户。有些商业银行没有关系创造关系，争取公司客户，如某些商业银行或者采取封官许愿方式，将其他行有客户资源的人员拉走，借以拉走客户；或者以高薪形式招聘有客户资源的人员为员工，借以争取客户等。并美其名曰：存款营销的资源型人才战略。事实上资源型人才是有限的，且是可以转化的。（二）私利营销私利营销是一种带有普遍性的存款营销方式。私利营销的实质是通过满足客户中有关人员的私欲，达到争取客户，增加存款的目的。私利营销从小到请客吃饭，大到送礼，包括礼品、礼金等，有礼、有利，有存款。这种营销方式从长远来看，有可能既害了客户，又害了员工，最终害了银行本身。人的私欲是无止境的，私欲可以相互影响、传染，但是银行的存款成本是有限的，私利营销也是有限的，且只能满足低层次客户需要。（三）守株待兔式营销守株待兔式营销亦称坐商，是一种传统的营销方式。即通过提供热情周到的柜台服务，吸引客户增加存款。严格来讲，这只能叫等客上门，称不上营销。随着各类股份制银行的建立，各商业银行网点的增加，以及客户需求的升级，坐门等客已远远不能满足客户的需要。长此以往，守株待兔式营销只能让商业银行重温守株待兔的故事。（四）简单服务营销简单服务营销，即以为客户提供上门收款、上门送银行结算回单等简单服务，以满足客户的低级需求，稳定客户，并达到稳定、增加存款的一种营销方式。该方式是传统营销方式的一种进步，只能满足客户的低层次需要，解决不了客户高层次需求问题，不能有效达到营销目的。 二、提高商业银行营销水平对策从商业银行存款营销现状分析可见，现存营销方式原始，营销成本高，存款营销缺乏科学性、系统性。针对目前存款营销现状，结合自己多年的存款营销管理实践，笔者认为，提高商业银行存款营销水平，有效应对外资银行竞争，可采取如下对策：（一）实施存款营销环境分析存款营销环境是指对商业银行存款营销起着潜在影响的各种外部因素。这些外部因素对存款营销既存在创造机会，又存在着威胁，熟悉了营销环境，就能趋利避害。因此，开展存款营销前有必要进行营销环境分析。影响存款营销的外部因素很多，营销环境分析的重点包括经济因素、政府因素、技术因素、客户因素、竞争者因素五类。 !"经济因素分析。通过分析一个城市或一个地区的经济状况，包括经济增长速度、发展周期、市场现状和潜力、物价水平、投资和消费趋向、进出口贸易及政府的各项经济政策等，确定存款营销策略和营销重点。从本地区的实际出发，实施存款营销，避免盲目营销。#"政策因素分析。主要是分析国家金融政策、法律与金融市场因素。通过分析中央银行的信贷政策和利率政策，确定对不同客户的营销策略；通过分析有关的金融法律、法规，保证依法合规开展存款营销；通过分析金融市场的发展程度，确定银行承兑汇票和贴现对策及规模，达到合理有度实施票据存款战略。$"技术因素分析。通过分析一个城市或地区的计算机、现代化通讯、互联网状况及利用程度，确定银行的客户需求战略，以最新、最快捷的技术服务，满足客户需要。%"客户因素分析。通过分析一个城市或地区的公司（企业）、个人客户的结构、需求等因素，针对性地制订客户营销战略，实施有效营
XX银行集团薪酬设计方案
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬结构 (2) 第三章高管人员的薪酬体制 (9) 第四章职能部门的薪酬体制 (10) 第五章市场发展部的薪酬体制 (11) 第六章个人信托部薪酬体制 (12) 第七章投资银行部薪酬体制 (15) 第八章其他业务部门薪酬体制 (17) 第九章其他奖励 (23) 第十章岗贴调整 (24) 第十一章其他 (25) 第十二章附则 (27) 附件一岗位评估分值表 (28) 附件二管理职系岗位等级分布图 (29) 附件三业务职系岗位等级分布图 (32) 附件四研发职系岗位等级分布图 (34) 附件五岗位津贴试算表 (36)
第一章总则 第一条适用范围 凡AB公司（以下简称为AB）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第二条新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。 第三条目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金
商业银行薪酬激励体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核案例及分析 引言： 银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬激励体系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到薪酬激励的作用，这些问题严重阻碍了商业银行的进一步发展。那么商业银行如何搭建科学有效的薪酬激励体系，如何提高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银行企业管理者关注的焦点。科学有效的薪酬激励体系可以让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。由此可见，搭建科学有效的薪酬激励体系是商业银行实现长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某商业银行搭建薪酬激励体系方案（EVA奖金计划）的项目纪实。 【客户行业】银行业 【客户背景】 山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业 法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行 下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点 布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步 走”发展战略。把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、 服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具 有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。 【现状问题】 作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。 【华恒智信分析解读】 对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正地体现出多劳多得的思想；对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能
对公存款商业银行对公存款路径拓展及营销策略报告 课题研究背景2011 年以来，中国银行业的资金面遭受到前所未有的挑战，随着理财销售监管和资金流向民间借贷等多重因素的影响，存款出现持续负增长的状况。而作为银行揽存的重头戏—对公存款，也面临巨大的压力：一方面2011 年流动性回收、社会资金量减少，导致银行贷款的派生能力越来越弱；另一方面，银行历来使用的联合企业，通过贴现、存单质押等方式抽出资金转存的方式，不但使银行资金成本上升，也由于蕴含较大风险而受到银监会的严格监管。11 月30 日，央行宣布从2011 年12 月5 日起，下调存款类金融机构人民币存款准备金率0.5 个百分点； 12 月14 日，银监会宣布推后实施新监管标准。虽然一系列措施旨在缓解流动性压力，并且多方预计近期将再度下调存准率，但存贷比这一监管指标，并没有出现放松的迹象，因此对扩大贷款能力并没有实质意义。考虑到过量发售理财产品带来的未来偿付压力，我们预计，2012 年中国银行业的资金压力依然存在。图：2011 年货币供应主要监测指标变化情况0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% -10000 -5000 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月贷款增量（亿元）存款增量（亿元）M1 M2 资料来源：中国人民银行，华经国研整理反观各银行在面对2011
年的资金紧张的局面时，对公存款方面仍然使用以贷引存等比较常规的手段，甚至有些银行还通过金融掮客等灰色渠道进行高息揽存，违规现象层出不穷。此等乱象导致2011 年操作风险的尤为明显，并且中国北京华经国研经济信息咨询中心第2 页/共144 页对公存款银行业正进入流动性明显减少，融资存量大幅增加的信贷周期。传统意义上的存贷联动可能导致未来银行的资产质量恶化，并且相比之前借贷恶化时期更不稳定。因此，我们认为，银行的负债业务改革已经到了非做不可的地步，首当其冲的正是对公存款业务。 报告观点存款是商业银行经营的基础，没有存款就谈不上资金营运；没有强大的存款作为实力和后盾，就谈不上资金营运的良性循环。只有实现存款量的重大突破和结构的根本调整，才能按照资产负债比例管理的要求加大贷款投入，从而提高存款的综合效益，实现商业银行的利润最大化。对公存款作为存款的重要组成部分，因其金额大、成本低、效益好，成为商业银行重点组织的资金来源。努力增加对公存款，对壮大银行的资金来源、平衡信贷收支、实现各项经营目标，最终促进国民经济健康发展具有重要意义。目前我国商业银行正面临着巨大的存款逐年下降压力，如何适应形势，成为商业银行当前一个十分重要的课题。我们认为，这需要各商业银行在激烈的同业竞争中发挥自身优势，以对公存款优化为突破口，走出一条
商业银行内部控制问题研究(doc 12页)
中国商业银行内部控制问题研究 近年来，国际金融领域风险不断显现与发生，且有愈演愈烈之势，严重威胁着金融业的安全和发展，对世界经济产生不良的影响。特别是1997年的东南亚金融风暴，给我国商业银行敲响了警钟。目前，我国商业银行的经营风险也正在逐步由隐性转向显性，主要是贷款质量下降、呆帐增加、经营亏损严重、支付能力不足而引起的信用风险，从业人员欺诈与越权经营而产生的操作风险，决策管理层缺乏科学管理和经营而导致的管理风险等。这些风险的产生，无不与商业银行的内部控制制度相关联。因此，加强对商业银行内部控制问题的研究，不仅对现在而且对将来都有着十分重要的意义。 一、商业银行内部控制的基本架构 商业银行内部控制就是对商业银行内部的经营管理活动及其内容进行衡量和校正，以保证银行目标以及为此而拟定的计划得以实现的过程。根据我国经济和金融体制改革的总体要求，国有商业银行内部控制的基本架构可由纵向控制、横向制约、相向反馈三部分组成。 1、纵向控制。内部控制是相对于一个独立的法人单位而言
2、横向制约。这是商业银行内部控制基本架构的第二个方面，它要求商业银行各部门各岗位人员都要处于制约机制的约束之中。具体而言，主要包括以下几个约束机制：（1）民主决策制约机制。即本行的有关重大决策都要经过有关部门的充分论证，不搞个人拍板，更不搞“一言堂”。（2）业务经营制约机制。遵循资产负债的内在联系，加强资产负债的比例管理。要尽快按照《贷款通则》的要求，建立起风险防范、风险监测、风险转化、风险责任约束机制。其实，商业银行按会计制度的要求，其财务管理、帐务核算，款项收付等必须做到帐帐、帐卡、帐据、帐实、帐表、帐款六相符，这六相符使得各岗位之间真正做到相互制约和监督，对于新型业务应根据目前的经营状况和发展趋势，按照《人民银行法》、《商业银行法》和《贷款通则》等法律法规的要求，进一步完善其规章制度。（3）成本核算和财务收支约束机制。商业银行应按照“三性”原则的要求，也要讲究效益，改变目前各部门围绕自身目标的运转现状，一切为了效益，按市场经济的要求，建立现代商业银行财务管理机制，对成本核算、财务收支都要与业务活动及行长的业绩直接挂钩，注重成本控制，按照目标成本或开支标准，对影响成本的各个环节加以控制，建立成本费用约束机制。（4）利润分配约束机制。保证利润合理分配，使企业有自我发展的能力，将利润与行长业绩挂钩，打破行与行之间分配上的“大锅饭”体制。（5）人事管理与劳工用工机制。内
商业银行薪酬体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核 案例及分析 银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬体 系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到薪酬激励的作用，这些问题严重阻 碍了商业银行的进一步发展。那么商业银行如何搭建科学有效的薪酬体系，如何提 高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银 行企业管理者关注的焦点。科学有效的薪酬体系可以让员工感受到其收益是与其责 任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的 同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。由此可见，搭建科学有效的薪 酬体系是商业银行实现长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为 某商业银行搭建薪酬体系（EVA奖金计划）的项目纪实。 【客户行业】银行业 【客户背景】 山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。 【现状问题】 作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。 【华恒智信分析解读】 对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正地体现出多劳多得的思想；对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能让员工认可”。
对公存款商业银行对公存款路径拓展及营销策略报告 课题研究背景2011 年以来，中国银行业的资金面遭受到前所未有的挑战，随着理财销售监管和资金流向民间借贷等多重因素的影响，存款出现持续负增长的状况。而作为银行揽存的重头戏—对公存款，也面临巨大的压力：一方面2011 年流动性回收、社会资金量减少，导致银行贷款的派生能力越来越弱；另一方面，银行历来使用的联合企业，通过贴现、存单质押等方式抽出资金转存的方式，不但使银行资金成本上升，也由于蕴含较大风险而受到银监会的严格监管。11 月30 日，央行宣布从2011 年12 月5 日起，下调存款类金融机构人民币存款准备金率0.5 个百分点； 12 月14 日，银监会宣布推后实施新监管标准。虽然一系列措施旨在缓解流动性压力，并且多方预计近期将再度下调存准率，但存贷比这一监管指标，并没有出现放松的迹象，因此对扩大贷款能力并没有实质意义。考虑到过量发售理财产品带来的未来偿付压力，我们预计，2012 年中国银行业的资金压力依然存在。图：2011 年货币供应主要监测指标变化情况0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% -10000 -5000 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月贷款增量（亿元）存款增量（亿元）M1 M2 资料来源：中国人民银行，华经国研整理反观各银行在面对2011 年的资金紧的局面
时，对公存款方面仍然使用以贷引存等比较常规的手段，甚至有些银行还通过金融掮客等灰色渠道进行高息揽存，违规现象层出不穷。此等乱象导致2011 年操作风险的尤为明显，并且中国华经国研经济信息咨询中心第2 页/共144 页对公存款银行业正进入流动性明显减少，融资存量大幅增加的信贷周期。传统意义上的存贷联动可能导致未来银行的资产质量恶化，并且相比之前借贷恶化时期更不稳定。因此，我们认为，银行的负债业务改革已经到了非做不可的地步，首当其冲的正是对公存款业务。报告观点存款是商业银行经营的基础，没有存款就谈不上资金营运；没有强大的存款作为实力和后盾，就谈不上资金营运的良性循环。只有实现存款量的重大突破和结构的根本调整，才能按照资产负债比例管理的要求加大贷款投入，从而提高存款的综合效益，实现商业银行的利润最大化。对公存款作为存款的重要组成部分，因其金额大、成本低、效益好，成为商业银行重点组织的资金来源。努力增加对公存款，对壮大银行的资金来源、平衡信贷收支、实现各项经营目标，最终促进国民经济健康发展具有重要意义。目前我国商业银行正面临着巨大的存款逐年下降压力，如何适应形势，成为商业银行当前一个十分重要的课题。我们认为，这需要各商业银行在激烈的同业竞争中发挥自身优势，以对公存款优化为突破口，走出一条成功的对公存款工作之路。本
农业银行论文：NH农业银行内部控制研究 【中文摘要】农业银行NH支行成立于1997年,它是一家面向“三农”、城乡联动、综合经营的金融机构。农业银行NH支行作为先进支行的代表,始终坚持惠农富民,倾情服务“三农”。推出了一系列服务“三农”的新业务、新产品,较好地满足了“三农”金融需求。截至2009年末,累计为33多万农户发放了惠农卡,同时NH支行也为此承担了巨大不良贷款,这表明农业银行NH支行为此负担了较大的成本,也象征着巨大的损失风险最终由农业银行NH支行来承受。随着金融改革的深化,我国银行特别是国有商业银行的风险不断积累,存在着很多不安全因素,同时也暴露了很多内控机制缺陷问题。农业银行NH 支行面临的风险更大、范围更广,危害强。随着社会的进步和经济的发展,农业银行NH支行已发展成为规模庞大、结构复杂、业务多元、运行严密的有机系统,这对农业银行NH支行的经营管理提出了更高的要求。目前大多数银行都面临着内部控制不健全或执行力度不够,不仅自身承担着经营风险也削弱了企业的核心竞争力,所以内部控制已成为各商业银行稳健经营不可缺少的方面。本文主要采取案例分析和规范研究方法相结合,对农业银行NH支行的货币资金内部控制存在的主要问题进行分析,根据现有的商业银行内... 【英文摘要】NH branch of Agricultural Bank was set up in 1997. It is a financial institution which mainly severs for ‘the three rural issues’, promotes the linkage between urban
试论商业银行的存款营销策略 存款是商业银行的主要负债业务，而充足的存款是银行保持流动性的手段和利润源泉，也是金融同业竞争的重点。 存款营销策略的选择，既是积极参与同业有序竞争的客观需要，也是存款稳定健康增长的实际要求。本文旨在探讨在全球金融危机下，我国商业银行存款业务营销的重要性；由存款主体的需求与客体满足需求之间存在的差距进而提出商业银行存款营销策略选择的几点设想；以及对商业银行如何运用高效的营销手段提高其在存款市场所占份额，进而提高其核心竞争力提出合理化建议。 一、商业银行存款业务营销的重要性 商业银行作为一个以货币资金为经营对象的特殊企业，其经营的目标是以客户为对象，在满足社会需求的同时，追求自身利润的最大化。而商业银行向社会提供的商品，基本上都是同质的，无论存款或是贷款都是利用其自身信用中介的身份提供货币资金这种特殊的商品，银行只能依靠广告宣传和营销手段，把有用的信息传递给公众，以优质的服务吸引客户，所以客户在各家银行提供的金融产品极其相似的情况下进行取舍看重的是银行的规模、信用、服务的质量以及市场形象。因此，在全球金融危机的笼罩下，在外资银行的冲击下，我国商业银行要想坚守已有阵地，拓展新天地，提高自身核心竞争力，就需要实施行之有效的存款营销策略，扩大存款市场占有份额，争取更多的优质客户，筹集更多的社会资金。 通过实施以市场为导向、以客户为中心的营销战略，展示商业银行的新风貌、新形象、新实力，充分证明自身的竞争优势。 二、商业银行存款营销策略选择的几点设想 （一）研究存款主体的需求是营销策略选择的前提 客户在存款需求上存在着个性与共性的差异。无论存款人来自城市或来自农村，其行为习惯、性格、职业、年龄和性别对他的存款需求产生一定的影响，而且往往表现出一定的个性特征。比如对存款工具的选择、存款期限的确
我国工商银行薪酬管理知识方案
中国工商银行集团薪酬设计方案
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬结构 (2) 第三章高管人员的薪酬体制 (10) 第四章职能部门的薪酬体制 (10) 第五章市场发展部的薪酬体制 (12) 第六章个人信托部薪酬体制 (13) 第七章投资银行部薪酬体制 (17) 第八章其它业务部门薪酬体制 (19) 第九章其它奖励 (25) 第十章岗贴调整 (27) 第十一章其它 (28) 第十二章附则 (30) 附件一岗位评估分值表 (31)
附件二管理职系岗位等级分布图 (33) 附件三业务职系岗位等级分布图 (35) 附件四研发职系岗位等级分布图 (38) 附件五岗位津贴试算表 (40)
第一章总则 第一条适用范围 凡AB公司(以下简称为AB)的各级从业人员,除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第二条新制度的特点 为适应公司发展的需要,本制度打破原有行政级别工资,员工档案工资实行封存式管理,并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系,使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。 第三条目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用,对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即: （一）使薪酬与岗位价值紧密结合; （二）使薪酬与员工业绩紧密结合; （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条原则 薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则:薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则:薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。