前言
如今，人们再也不会将项目视为特殊的活动而将其置于组织真空中来执行。经过多年研究、传播及行业应用，项目群和项目组合管理的相关概念最终被诸多标准化机构采用，并形成了自己的知识体系。
无论是项目群管理还是项目组合管理，都是组织项目治理结构的一部分。治理包括以下工作：设置组织目标，提供实现组织目标的手段，并控制实现目标的过程。相应地，组织项目治理包括：设置项目、项目管理以及业务结果方面的目标，提供组织手段、资源和所需的培训，控制整个过程，使其朝着目标的方向发展。
英国项目管理协会（Ａｓｓｏｃｉａｔｉｏｎｏｆ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＡＰＭ）在其《项目治理指南》（Ｇｕｉｄｅ ｔｏ Ｇｏｖｅｒ－ｎａｎｃｅ ｏｆ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）中强调：只有项目组合与组织目标保持一致，费用合理且高效地交付了项目，并为主要利益相关方提供了及时、相关和可靠的信息，才能说项目治理发挥了效力。从这一观点出发，ＡＰＭ定义了四个治理维度，分别是：项目组合方
向的有效性和效率；项目发起人的有
效性和效率；项目管理的有效性和效
率；披露和报告。
现在，项目治理的这一框架也得
到了项目群和项目组合管理实践标
准的支持。然而，要在组织中实施现
有项目群和项目组合管理标准，问题
还很多。其中包括：
（１）这些标准针对的仅仅是项目
群和项目组合的执行过程和生命周
期，因此，仅就“做什么”提供了指导，
而未指导“如何做”。
（２）这些标准假设了很多组织机
构（例如项目组合经理、ＰＭＯ、管控小
组等），但它们并不一定明确存在于
组织中，或者具体实施情况对于不同
组织千差万别。另外，标准中对此也
缺少明确的指导。
（３）这些标准采用了大量工具和
技术，然而却未说明它们最适用的情
况并提供相应指导。
（４）这些标准中涉及项目组合管
理的运作方面的内容极为匮乏。
上述问题概括讲，就是项目群和
项目组合管理标准（战略层级）与其
实施（运作层级）之间缺乏联系。因
此，本文要解决的问题就是如何在运
作层次实施项目群和项目组合管理
标准。
下文首先概述组织中项目群和
项目组合管理的实施类型，然后回顾
一下现有的标准。之后，将现有项目
群和项目组合管理标准与现有计划
和控制技术结合起来进行分析。在这
一部分中，使用约束理论（Ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ
Ｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ，ＴＯＣ）和关键链进度安排
（Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｃｈａｉｎ Ｓｃｈｅｄｕｌｉｎｇ，ＣＣＳ）进行
项目群和项目组合的计划和控制，并
将其映射到现有项目群和项目组合
管理标准中，从而提供了一个从战略
层级到运作层级的项目群和项目组
合管理集成实施模型。在文章最后，
将简要介绍该模型的优势。
文献综述
１．治理结构和成功
对于项目群和项目组合管理，其
核心定义有两个：项目群是具有共同
目标的一组项目，而这一共同目标不
能通过单个项目来实现；项目组合是
实施项目群和项目组合管理
——从标准到执行＊
Ｊｅｒｚｙ Ｓｔａｗｉｃｋｉ
翻译：李志民＊本文由Ｊｅｒｚｙ Ｓｔａｗｉｃｋｉ博士与瑞典于默奥大学（Ｕｍｅ? Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ）商学院的Ｒａｌｆ Ｍ焞ｌｅｒ博士合作完成。
文所论述的约束理论。
４．约束理论和关键链进度安排
ＴＯＣ是Ｇｏｌｄｒａｔｔ在１９９０年开发出的一种项目管理方法。它广泛用于多种领域，如制造、配销及项目管理等，其基本假设是：任何系统都存在限制产出的约束。ＴＯＣ提出了一种全面的系统观点，认为系统由不同组件构成，同时强调定义系统目标的重要性。例如，它将项目视为系统，而将任务视为该系统的组件。
关键链项目管理（Ｃｒｉｔｉｃａｌ ＣｈａｉｎＰｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＣＣＰＭ）将ＴＯＣ方法应用到了项目管理中。它基于以下假设：
（１）用于进度安排的任务估计可以具有冒险性，但必须是可达到的。
（２）最长路径（称为关键链）决定了项目的持续时间。这一路径不仅基于任务的逻辑关系，也基于资源使用情况及其相互关系。
（３）在进度末尾以及进入关键链的各条网络路径末尾增加一部分，作为缓冲来确保进度安全性。
ＣＣＰＭ既可以用来管理单个项目，也可以用来同时管理多个项目。因此，它也非常适用于多项目环境。对于多项目，第一步工作是识别战略资源，并根据ＴＯＣ方法划分项目的优先级，使项目组合的产出最大化，同时使其他所有活动服从于战略资源的可用性。这些工作决定了各个项目的进度安排。第二步工作就是流水线安排（ｐｉｐｅｌｉｎｉｎｇ），这需要根据约束性最强的资源的时间安排来进行，同时应考虑项目之间的产能缓冲的使用情况。
无论是对于单项目环境还是多项目环境，ＣＣＰＭ均为项目执行过程中的计划和控制提供了一种强大而
准确的机制。在这一机制中，根据项目状态（即关键链上的任务的完成情况）评估缓冲时间和资金的使用情况，从而以时间或费用改进活动的形式对意外事件进行管理。项目控制的另一要素是任务和项目优先级以及下一任务的识别。
将标准与技术关联起来
我们首先将全局方法应用到了公司环境下，即从远景到使命，再到公司战略和目标，再到项目组合管理，最终到项目群管理，层层分析。然后，我们将现有计划和控制工具映射到不同层级的相关流程上。
项目组合管理最高层次的直接影响是公司战略和目标的制定。这一影响是通过公司五步改进法等工具的使用实现的，定义和实现项目组合产出时，不是保留当前约束，就是突破约束，改进提高。而要做到后者，就必须确定如何通过增加战略资源、提高技能或改进实践来解决约束问题。此时，需要做出的决策包括：是否增加资源池或提高生产力、是否改变项目管理方法或者更改要执行的项目。
在项目组合管理层级，后面通常跟着一个项目识别、选择、优先级划分和平衡的过程，使用各种项目组合优化工具时，都应做到决策制定的平衡。一些技术（下文进行介绍）为该过程各个阶段的决策提供了工具，然而，工具的选择却取决于组织的性质和组织文化。选择工
具时，应考虑到，决策要平衡项目关注点与公司关注点，还要在定量方法和定性方法之间寻求平衡（图２）。组织很少能做到所有四个方面的完全平衡。如果组织承受的压力比较大，那么就容易考虑短期业务发展，因此，所采用的决策工具常常更偏于量化，也更加与项目相关。那些处于成熟市场当中、具有长远眼光的组织却更多使用定量和定性相结合的决策
工具。相反，如果组织的市场相对较新或尚未建立，它们就只能依赖于对其业务环境的主观判断，因此，也更喜欢采用针对整个组织范围的定量方法。
图２显示了不同的工具如何实现决策的平衡。定量方法包括价值最大化（用来识别能够带来财务利益的项目）和战略一致性调整（针对的是资源使用情况，用来从公司角度识别项目）。定性方法包括比较主观的评分模型（用来识别能够带来利益的单个项目）和力场分析（从更广泛的视角分析公司在市场中的位置以及将来的方向）。使用平衡方法，可以更好地对一组项目进行选择并划分优先级，还可以更好地兼顾长期目标和短期目标。
图２ 项目组合中决策制定的平衡
图３ 根据战略资源安排的项目流水线
项目管理规范总则
项目管理规范 1 总则 1.0.1 为提高建设工程施工项目管理水平,促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化,适应市场经济发展的需要,与国际惯例接轨,制定本规范。 1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。 1.0.3 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。 1.0.4 建设工程施工项目管理,除应遵循本规范外,还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 2 术语 2.0.1 施工项目construction project 企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 2.0.2施工项目管理 construction project management by enterprises of c
onstruction industry 企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。 2.0.3 项目发包人employer 在协议书申约定,具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.4 项目承包人contractor 在协议书中约定,被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人,或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.5 项目分包人subcontractor 项目承包人根据施工合同的约定,将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。 2.0.6 项目经理construction project manager 企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理大。 2.0.7 项目经理部 construction project management team 由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 2.0.8 矩阵式项目管理组织 matrix type organization of project management 结构形式呈矩阵状的组织,项目管埋人员由企业有关职能
简述项目管理与项目组合管理现代项目管理作为一门近年来发展起来的新兴管理学科，它与传统的项目管理具有很大的不同，越来越受到业界广泛的关注，同时项目管理也被越来越广泛地应用在现代企业中。国内外项目管理专家学者提出的诸多项目管理理论和方法，为成功实施项目管理提供了指导和帮助。随着企业内外部项目的不断增多，如何管理多个项目，如何保证多个项目在既定的目标计划内顺利实施，成为项目管理领域新的研究课题。随之，国内外项目管理业界提出的项目组合管理理论应运而生。 一、项目管理的发展 在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.1 传统项目管理发展阶段 从二十世纪40年代中期到60年代，项目管理主要应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预
算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60年代起，相继建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute—PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。 1.2 现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。 二、项目与项目管理 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 PMI定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指
项目管理文档填写及流程管理规范 1 项目文档管理 (2) 1.1项目前期 (2) 1.2项目中期 (2) 1.3项目后期 (2) 1.4项目整个周期 (3) 1.5硬件及网络布线 (3) 2 项目管理流程 (3) 2.01项目管理整体流程 (3) 2.02项目立项单流程 (5) 2.03项目调研流程 (5) 2.04项目计划审批流程 (6) 2.05项目预算审批流程 (6) 2.06客户上线准备调查报告 (6) 2.07出差申请单 (6) 2.08项目周报 (7) 2.09新增需求单 (7) 2.10项目费用申请单 (7) 2.11问题集审批流程 (8) 2.12项目转售后服务流程 (8) 2.13奖金制定流程 (8) 2.14洽谈报告 (9)
1项目文档管理 1.1项目前期 《项目整体进度步骤》 《系统功能要求》 《客户资料信息表》 《项目立项表》（产品版本、项目人员） 《项目实施计划表》《项目实施详细时间表.》 《项目预算表》 《系统初始设置表》 《进驻现场准备表》（与系统相关的其他项目时间进度、如设备到长时间、人员安排、机房建设） 《标准培训文档》 1.2项目中期 《服务器设备调试报告》（服务器配置数据库配置） 《POS设备调试报告》（pos机配置型号、系统安装配置） 《其他设备调试报告》（条码打印、电在称、价签、等等） 《培训确认报告》（培训功能模块、时间、人数、部门、负责人确认） 《系统正式使用确认报告》包括转入售后部分 1.3项目后期 《文档提交确认单》 《售后服务单》
1.4项目整个周期 出差申请单（参考财务） 《项目增项需求单》（新需求或变动） 《项目周报》 《项目分配奖金表-部门》 费用申请单（参考财务单据，应用项目当中设备采集、或特殊费用申请单）系统问题集（将项目中遇到的系统问题和客户的一些意见记录成文件，为产品升级提供依据） 1.5硬件及网络布线 《设备验收清单》（包括第三方软件） 网络布线报告（由第三方布线公司提供） 2项目管理流程 2.01项目管理整体流程
项目组合管理整合项目与战略 错误的项目执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。 在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。 项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种思考的丰硕成果之一。 项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。
项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。 项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。 项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。 从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。
1．管理评审的目的： 本次管理评审为本公司社会责任管理体系建立以来的第一次管理评审﹐其评审的主要目的有﹕确认本司社会责任管理体系运作的符合性﹑适宜性及有效性;确认本司社会责任管理体系需要加强的工作。 2．评审程序﹑内容说明: 本次管理评审会议程序参照《社会责任管理评审程序》进行﹐并依据预先的“管理评审计划”逐项实施评审。 3．现行社会责任方针、质量目标有效性评审: 一、本公司社会责任方针 b.：2008标 c. d. e. 1 安全生产零事故； 火灾发生零次数； 这两个在风险识别及评估中作了相应的措施，以后的运行中不断完善。力求达到，且有能力达到 5．内/外部社会责任体系审核情况总结: 1、09年第一次社会责任管理体系内部审核提出的1个不符合项，暂末得到关闭，需继续关注； 2、09年环境管理体系提出的化学品仓会泄漏问题得到关闭； 6．利益相关方的交流信息，包括投诉:
本年度1月至8月暂末有接收到利益相关方的投诉； 公司的社会责任方针已用有效的方式进行了交流； 7公司过程绩效，涉及风险及危险源的识别、评价和控制: 本年度第一季度各部门的各项目标完成情况如下 1.危险化学品发生泄漏次数为0，达成目标！ 2.火灾发生次数为0，达成目标！ 3.各部门已识别出潜在风险及危险源，已到得全部评价，并已做相应的控制措施。 8．纠正和预防措施总结: 公司自建立5月份建立社会责任管理体系以来﹐ISO推行委员会8月11日内审不合格项总共执行纠正/预防措施1项﹐暂末得到有效的改善，仍需进一步控制纠正/预防措施的实施效果﹐以达到减少和预防不合格产生之目的。 9.经测划可能影响社会责任管理体系的变更因素： 10 6.SA8000标准的 1 序的正常开展。 2、需跟踪的事项由管理代表根据本报告的描述在规定的时限内完成。下次管理评审时汇报实况。
项目管理部项目管理流程草案 角色说明：PM（项目经理） PO（产品经理） TL（技术主管） SA（架构师）QA（测试人员） UED（用户体验设计） DEV（开发人员） 敏捷管理流程 具体实施步骤： *第一阶段：需求建立阶段* *第二阶段：需求提交阶段* *第三阶段：需求评审阶段* *第四阶段：技术方案时间确定阶段* *第五阶段：开发阶段* *第六阶段：测试阶段* *第七阶段：上线阶段* *第八阶段：总结阶段*
第一阶段：需求建立阶段 1.1提出需求构想 参与方：项目经理，产品经理，运营 描述：产品经理或项目经理或运营人员根据目前的数据，市场需求，产品趋势，市场动向等方面，提出下一阶段产品改进或新产品的构想或规划，进行讨论， 了解该产品的实现方式是否可行，是否满足市场需要，是否有成功案例，产品 生命周期有多久，带来的效益如何。 方式：各种资料收集 1.2产品构想私下讨论 参与方：项目经理，产品经理，运营，产品负责人 描述：将现状和目标明确，讨论是否可行。 方式：私下讨论 第二阶段：需求提交阶段 2.1需求文档编写 参与方：产品经理 描述：根据市场需求和产品目标，编写相应产品文档，上传到wiki上并共享给大家。 方式：编写文档 2.2产品文档初审 参与方：产品经理经理，项目经理，产品经理，各部门经理。 描述：产品经理发出产品文档初稿给各部门主管及项目经理，提出相关审核意见，反馈到wiki中，进行保留，然后根据反馈情况进行文档修改，部门负责人 根据需求定义，目前的工作安排情况，分配人力资源。并确定相关的技术负责 人（TL）
方式：邮件或会议 第三阶段：需求评审阶段 3.1产品文档共享 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：将修订版的需求文档发送给项目组成员。共享项目文档，准备会议，进行需求评审 方式：邮件结合wiki 3.2需求评审 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：进行需求评审会议，确定需求的可行性，项目组成员根据需求 方式：kickoff会议 3.3PRD更新及最终确定 参与方：产品经理 描述：根据需求评审会议上多方的反馈，进行PRD的编辑及修改，最终根据成员的反馈进行修改和定版 方式：自行编写 第四阶段：技术方案时间确定阶段 4.1工作分解 参与方：技术负责人，技术人员，项目经理，QA，UED
项目组合管理是什么 项目组合管理是什么 项目组合理论是“组合管理”思想在现代项目管理领域中的应用，其最初是应用在金融投资领域的，叫做投资组合管理。随着现代项目管理的发展，这种思想被引进到了项目管理领域，叫做项目组合管理，那么项目组合管理究竟是什么呢，一起来看看！ (一)项目组合管理提出的背景 1、项目种类越来越多 随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种项目的投资，这就形成了一个项目组合。所做的项目越多，管理也就越复杂，因为随着项目类型和数量的增加，项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。 2、项目管理思想变革的需要 从项目管理的角度来看，目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证项目之间的有机联系，更无法保证项目与企业的战略目标相连。即使有些项目导向型的企业采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个项目的水平上，即以独立的项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密
切相关的重要活动。因此这就需要一种新的`项目管理思想来指导。 3、提升企业核心能力的需要 现在的项目往往是以组群的形态出现，简单的项目管理已经不适应形势的发展，这就需要把各种类型的项目进行有机组合，促进企业提高管理效率，合理地进行项目组合，能够使企业的技术和财务资源得到有效地配置和利用，从而提高企业的创新效率和市场竞争力，进而提升企业的核心能力。因此企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上，特别是资源如何在项目之间进行合理分配，以使企业的核心能力得到提升。 (二)项目组合管理的概念 项目组合管理的概念目前没有统一的认识。《怀德曼项目管理词汇手册》(第三版)给出的定义是：“保证单独的项目、行动计划和所需资源和公司战略一致的过程，从而确保所投入的资源能产生最大的价值，承担最小的风险。另外，此程序推进公司战略在组织内部的交流，从而选择和执行那些支持公司战略的项目和行动计划，而对那些不支持公司战略的则排除之。” 综合分析以上观点，结合我国项目管理的实际情况，项目组合管理是管理多种类型项目的一种方法或思想，它以公司战略目标为导向，以提升企业核心能力为目的，通过对每个战略目标进行分解，将企业资源进行整体优化配置与分配，规避企业投资风险，进而对每个项目进行评价、选择、实施、运行，以实现企业长足发展的目的。
2014 年管理评审资料目录 1.关于召开资质认定管理体系管理评审的通知 2.管理评审实施计划 3.管理评审签到表 4.质量方针、质量目标和体系文件的适宜性、充分性和有效性报告 5.质量管理人员和监督人员就管理和监督情况的报告 6.近期内部审核报告 7.监督评审报告 8.纠正措施、预防措施的执行情况报告 9.抱怨处理情况总结 10. 质量控制报告 11. 对资源配置和员工培训等其他相关因素的评审报告 12.关于资质认定管理体系运行情况、质量方针、目标完成情况的报告 13. 会议记录 14. 管理评审报告
关于召开资质认定管理体系 管理评审会议的通知 根据资质认定体系运行的需要，为了验证资质认定管理体系的适宜性、充分性和有效性，不断的改进与完善资质认定管理体系，确保质量方针、质量目标的实现，经研究决定，拟于2014年7 月20 日进行资质认定管理体系2014 年管理评审。现将本次管理评审计划予以通告，望各相关部门按要求提前做好准备。提交各项工作报告。 办公室：办公室主任签名 2014 年7 月10 日
管理评审实施计划 质量负责人、技术负责人、办公室主任、检测部经理 评价质量管理体系的适宜性、充分性、有效性 评审内容: 1. 资质认定质量管理体系运行、质量方针、目标实施情况报告 2. 评审质量方针、质量目标和体系文件的适宜性、充分性和有效性 3. 质量监督人员管理与监督情况的报告 4. 对近期内部审核结果报告 5. 纠正和预防措施的执行情况 6. 纠正和预防措施的实施效果评价报告 7. 抱怨处理情况及顾客满意情况总结报告 &对客户抱怨情况的评审 9. 对资源配置报告和员工培训等其他相关因素的评审 10. 改进建议及措施 编号：ZJ14-01 评审会议时间 2014年7月20日 评审会议地点 主持人 会议室 总经理 参加人员 评审目的
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；
3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；
第九章管理评审 9.1管理评审概述 管理评审的目的、评审对象、评审的内容、评审的输入、评审的时机、评审的方式、评审的输出。 （条款5.6）理解与实施要点 （1）管理评审的目的 a)确保质量方针、质量目标和质量管理体系的持续适宜性、充分性、有效性。 b)识别改进的机会，确定变更的需要。 （2）管理评审的对象。 质量方针、质量目标、质量管理体系。 （3）管理评审的内容。 a)质量方针是否适宜？实现程度如何？是否被全体员工所理解和贯彻？质量目 标是否能够达到和适宜？ b)组织结构、管理职能是否合适和协调？过程及其相应文件是否需要修正。 c)内外部质量审核；纠正预防措施实施效果（包括前次管理评审决议事项的实施 情况）；过程控制情况；产品质量状况等各方面的信息。 d)顾客的满意情况，顾客的需求、期望及投诉。 e)质量管理体系适应环境变化的应变能力。 f)资源（人员、资金、设施、设备、技术、方法、工作环境等）是否配置得当？ 能否满足实现质量方针和质量目标的要求？ g)改进的需要。 （4）管理评审的实施者。 应由最高管理者组织实施管理评审。 （5）管理评审的输入。 a)内、外部质量审核结果。 b)顾客的反馈：顾客满意度的测量情况；与顾客沟通的结果，包括顾客的需求、 期望及投诉。 c)过程业绩及产品的符合性：过程测量及监控的结果，包括过程实现目标的状况； 产品的质量状况。 注： ◆过程业绩，即一个过程通过资源的投入和活动的开展将输入转化为输出并 实现价值增值达到预期结果的效果。 ◆产品的符合性，可理解为组织提供的产品与顾客对产品的要求和相关法律 法规要求的符合性。 d)纠正和预防措施实施情况。 e)以往管理评审的跟踪措施的落实情况和效果评价。 f)可能引起质量管理体系变化的企业内部和外部环境。 g)改进的建议。 改进的建议指相关方特别是组织内员工改进产品、过程和体系的建议。 （6）管理评审的时机。 定期进行管理评审，每年进行一次是适宜的。有的认证机构（如英国等）每半年有一次监督审核，因此企业最好每半年做一次管理评审。 发生下列情况之一时，应适时进入管理评审； a)新的质量管理体系进入正式运行时。 b)在第三方认证前。 c)企业内外部环境发生较大变化时。如组织结构、产品结构有重大调整，资源有重 大变化，标准、法律法规发生变更等。
项目组合管理PPM 最早提出“组合管理”思想的是诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家harryMarkowitz,他于1952年在Journaloffinance杂志上发表文章《现代组合理论》,阐述如何进行投资组合选择,减少投资风险。直到1998年,才由JohnthorP在theinforMationParadox上发表文章指出:组合管理常被用来进行风险管理,也可以用来获取投资的最大回报。这种管理思想在金融投资领域叫做投资组合管理(PortfolioMan ageMent)。近几年,随着信息技术和项目管理技术的发展,这种思想被引进到了项目管理领域,叫做项目组合管理(ProjectPortfolioManageMent,以下简称PPM)。 1 PPM提出的背景 (1)项目种类越来越多。 随着我国市场经济的发展,各行业纷纷引进竞争机制,项目公司所承接的项目种类越来越多。如果项目公司在同时进行多个不同类型的项目,就会形成一个项目组合。所做的项目类型越多,管理也就越复杂,因为随着项目类型和数量的增多,项目所涉及的范围也越来越宽广,内容也越来越复杂,情况千变万化。为了适应这种多变的情况,管理这些日益复杂的项目,就需要有新的管理思想、方法和能力。 (2)项目管理思想变革的需要。 从项目管理角度来看,目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上,既无法保证项目之间的有机联系,更无法保证项目与公司的战略目标相连。即使有些项目公司采用了系统化的管理思想,其范围也很有限,只是停留在单个项目的水平上,即以独立的项目为基础的分散式项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了整个项目公司是一个系统的战略整体,它不利于公司在整体水平上优化资源,不能有效地处理与现有业务直接有关的、而且在公司水平上与未来发展密切相关的重要活动。同时,信息技术和网络技术的发展大大地改变了我们的工作方式,网络平台上的项目管理为更有效的信息沟通创造了条件。“多项目管理、全寿命管理、工程管理信息化”给传统的项目管理思想带来了挑战,这就需要一种新的项目管理思想来指导。 (3)项目公司自身发展的需要。 现在的项目往往是以组群的形态出现,特别是政府投资的大型项目,如长江三峡工程、北京奥运场馆建设工程等。面对这种项目的出现,简单的项目管理已经不适应形势的发展,这就需要把各种类型项目进行有机组合,促进项目公司提高管理效率。合理地进行项目组合,能够使企业的技术和财务资源得到有效的配置和利用,进而提高企业的创新效率和市场竞争力。因此,企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上,特别是资源如何在项目之间合理分配,使企业获得持久的竞争优势。
二0一二年度管理评审 策 划 书 有限责任公司
二0一二年度管理评审实施 策划书 一、评审目的 1、评审质量管理体系，以确保其持续的适宜性、充分性有效性。 2、针对2012年度内部审核中的未关闭项（或严重不合格项）进行评审。 二、评审范围 1、适用于对质量管理体系的评审。 三、评审内容 1、质量管理体系考核结果的审核。 2、产品质量的审核。 3、纠正和预防措施的验证状况，包括对内部审核和日常管理中纠正和预防措施的实施及其有效性的验证或评审结果的审核。 4、过程的业绩和产品的符合性，包括过程、产品监测结果的审核。 5、顾客满意度测量结果及与顾客沟通结果的审核。 6、以往管理评审跟踪措施的实施及有效性的审核。 7、质量管理体系改进的建议等。
四、评审实施 1、最高管理者主持管理评审。 2、管理者代表汇报（含书面）质量管理体系运行情况。 3、各部门负责人汇报质量管理体系在本部门的运行情况，尤其是质量目标完成情况。 4、各部门负责人组织实施管理评审中提出的本部门的纠正、预防措施。 五、评审频次 1、每年至少进行一次管理评审，可结合内审后的结果或预期的需要进行。 2、组织机构、产品范围、资源配置发生重大变化时。 3、发生重大质量事故或用户有严重投诉或投诉连续发生时。 4、当法律、法规、标准及其他要求发生变化时。 5、质量管理体系审核中发生严重不合格时。 六、评审日期 1、2012年度管理评审日期定为内审后一周内进行。 2、具体日期见《管理评审通知书》及《管理评审计划》。 七、评审人员 1、公司全体管理人员
八、评审结论 1、管理者代表编制管理《评审报告》。 2、办公室负责组织评审会议并做好评审记录。 3、管理评审产生的记录（《管理评审计划》、《输入资料》、《会议记录》、《管理评审报告》等）由办公室保存归档。 有限责任公司 管理者代表： 年月日
项目标准化管理流程 二O一四年九月二十日
一、进场准备 1、临设准备：根据该项目规模工期确定采取建造板房、活动集装箱、 房屋租凭中哪种方式。并问开发商、总包单位等确定生活用水电临设搭建位置的解决方案，并做好水电度数记录。（保证足够大的场地，住人、工具、库房、材料堆放）。 2、组织成立项目部，勘查现场确定施工顺序，编制《施工进度表》 《项目组织架构图》《施工组织设计方案》。项目组织架构图如下： 3、组织施工人员熟悉图纸，传达合同质量工期要求，做好安全交底。 并进行图纸会审，根据合同及现场情况，拟定《开工报告》。4、人、材、机准备：结合项目特点及区域位置可信，确定的选用施 工队伍熟悉周边石材商、五金店等材料商。选定质量可信，实力
较强（能垫资）的材料供应商，并根据项目情况与其签订《采购合同》。提交样板，找好机械租凭商，做到随叫随到，技术过硬。 5、关系协调：对甲方、监理及可能会与我项目发生交集的其他施工 单位的人员进行关系协调，建立良好的社交关系，确保项目过程中的互通及双赢。 二、过程管理 1、质量要求：根据合同规定质量目标确定质量要求，严格按图纸要 求进行施工。 2、施工进度：严格按《施工进度表》组织施工，如遇非控制范围内 问题如：交叉施工场地阻碍等则立即与甲方代表通报并要求其进行协调，保证施工顺利。如遇材料滞后、机械问题等控制范围内问题则相应对出现问题的人、商进行处罚并要求其在规定时间内解决。 3、材料供应管理 ①材料下单管理：按《施工进度》结合现场情况严格按图纸急事 编写《下料单》并提交材料供应商，待其签字确认后按指定时 间内运至指定地点（《下料单》需留底）。 ②材料收货管理：指定材料员按时按量对材料进行收验货、比对 《下料单》是否数量规格符合，按之前、按供样板的质量要求 进行质量验收，对不符合质量要求的茨品进行计量予以剔除， 当次品数量达到一定比例时，直接会数退货并对其造成的后果 予以处罚，具体比例及处罚量参见《采购合同》。如遇收货时
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的 关系 为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理（Organizational Project Management ，OPM ）之间的关系。OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管 理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。 项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略 目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管 理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和 实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源 实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评 自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。表1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。 组织级项目管理 项目项目级项目组合
项目有明确的目标。其项目集的范围更项目组合的范围随范围范围在整个项目声明大，并能提供更显组织战略目标的变周期中渐进明细著的利益化而变化 项目经理预期变更，并项目集经理必须预项目组合经理在广执行一定的过程来确期来自项目集内外泛的内外环境中持变更保变更处于管理和控的变更，并为管理续监督变更 制中变更做好准备 项目经理在整个项目项目集经理制定项项目组合经理针对 生命周期中，逐步将宏目集整体计划，并整个项目组合，建立规划观信息细化成详细的制定项目宏观计划与维护必要的过程计划来指导下一层次的和沟通 详细规划 项目经理管理项目团项目集经理管理项项目组合经理管理 队来实现项目目标目集人员和项目经或协调项目组合管管理理，建立愿景并统理人员，以及可能向 领全局项目组合汇报的项 目集或项目人员以产品与项目的质量、以项目集满足预定以项目组合的综合进度和预算达成度以需求和利益的程度投资绩效和收益实成功及客户满意度来测量来测量成功现来测量成功 成果
设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
投标设计任务外派流程
总经理
总工
编号 执行部门 设计部
LC-流程-D-S-01
协作部门
经营部
外包单位
审批
设计任务 外派审批 表（OA）
制作投标 方案（附 方案概 算）
项目跟进
项目立项 →申请→ 公司审批 →通过
审批通过后，设 计任务委托到 外包单位
签订《委托 设计协议 书》
审核
工
作
根据招投
程
标文件核
序
审核
对设计图
根据委托
纸
协议内容
设计投标
方案
公司内部
完善方案
各部门意 见汇总
审批
审核
正稿 专项资金申请表
签收资料
相关 制度
设计部员工设计规范
设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
施工图设计流程
总工
设计部负责人
编号
执行部门
设计部
预算部
LC-流程-D-S-02
协助部门
工程部
项目部
审批
审核
根据项目部的 申请要求绘制 施工图纸
工作联系 函（OA） 发送到设 计部
由总工牵头组 织图纸会审
参加图纸 会审
开始
施工项目 立项后项 目经理提 出绘制施 工图的申 请
参加图纸 会审
工
审批
作
程
序
审核
根据会审意见 修改图纸
图纸会审纪要、图 纸会签表（纸质）
移交施工图 纸
项目实施过程 中的跟踪服务 图纸细化； 方案变更； 新增方案；
收发文登记表
签收图纸
项目组合管理的重要性 项目组合管理的重要性在分析项目组合的重要性之前，我们先看一下，项目组合管理和传统的项目管理有什么样的区别。传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后后对项目进行管理和控制。我们认为这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。 现在从以下几个方面分析项目组合管理的重要作用： 1. 在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素（选择一项或多项因数）按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合企业战略目标的项目。我们刚才许多企业的战略部标最终会分解成为一个个项目进行实施，但在项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题，例如个人的情感因素等等，项目组合管理要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素，然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的战略，提高项目项目选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性 2. 实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。以往项目管理中我们较多的只注重单一项目的财务收益，而在实际当中，有些项目的实施并非只是获得财务回报。项目组合管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益，以及项目之间的依赖关系及西之间的贡献，从而实现整个项目组合的最佳收益，保证企业的竞争优势。 3. 对企业里所有的项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会产生不同的项目，只有实行组合管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目。 4. 在企业（组织）范围内对项目分配企业的资源，保证优先项目的资源分配。一个新的项目提议被创建后，我们首先要看的是企业有没有足够的资金和资源能力来完成这个项目。只有实现了项目的组合管理，才能快速地对企业的资金和资源能力作出判断，并在企业的能力出现短缺时，采取有效的措施，如资源能力比足时，我们可能采用项目外包的。同时，实现组合管理有利于我们将资源优先分配关键的项目，以保证企业目标的顺利实现。 5. 实现对项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统，项目组合管理主要通过以下几个方面实现对项目有效监控：l 提高项目管理的可见度。这可能是企业决策者在以前的项目管理中碰到问题，对项目的管理只能依靠下层经理的的数据报告。实施组合管理后，决策层可以清楚地了解到组合内所有项目的状况，加强对项目的控制。 固化项目的管理流程。目前企业中在普遍存在项目管理各自为阵、自成体系的状况。也就是不同的项目经理可能采取了不同的项目控制流程。项目组合管理强调在同一企业内同类型的项目管理采取同样的管理流程，这样可以使项目管理的流程进一步得到优化，有利于项目实施过程的控制以及明确责任。 实现项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过项目组合管理建立了项目之间的里程碑依赖关系，就很容易控制被依赖项目产生的变化对所依赖的项目造成的影响，从而采取相应的措施。 6. 促进项目执行过程中的交流。项目组合管理给公司的决策层和执行层（纵向）、以及不同部门之间（横向）项目参与者提供了一个交流的工具。使项目的参与者能够互相交流项目管理过程中的经验和意见，了解项目的进展状况，以及自己在项目实施中的位置和作用，这些对于项目取得成功都是非常重要的。
管理评审 在ISO9000族标准中，管理评审（management review）是个重要概念，在确保质量方针、目标和质量管理体系的持续适宜、有效充分方面有着重要作用。 管理评审是“为了确保质量管理体系的持续适宜性、充分性、有效性和效率，以达到规定的目标所进行的活动。” 根据ISO9001：2000对管理评审的要求，我们可以从以下几个方面加以理解和实施。 一、评审目的 确保组织质量方针、目标和质量管理体系持续适宜性、充分性和有效性，以满足国际标准要求和相关方期望，提高组织竞争力和适应力。 二、评审对象 （1）质量方针和目标； （2）质量管理体系； （3）质量方针、目标和质量管理体系与组织经营战略、目标资源和环境的适应性。 三、评审依据 （1）相关方的期望（顾客、所有者、员工、社会的期望）； （2）组织经营发展战略、规划、目标市场及营销策略； （3）组织资源（实际的、潜在的）、实力和产品寿命周期。 组织资源包括：人才资源和专业技能、研发设备、生产和服务提供设备、测量和监控设备、硬件和软件等。 组织实力包括：市场份额、占有率、产品质量、信誉、分销网络、单位产品成本、原材料供应、研究开发能力、管理水平等。 产品寿命周期是指组织产品处在投入期、成长期、成熟期和衰退期中的哪个时期。 （4）组织质量环境及变化趋势。企业质量环境可分为内部环境和外部环境。内部环境为企业领导的态度和风格、组织结构、管理制度、专业系统等，为组织可控因素；外部环境为政治法律、社会文化、生态、经济、技术人口和竞争环境，为组织不可控因素。前者组织可调整、协调，后者组织必须努力去适应。 （5）ISO9000标准族要求及发展； （6）审核结果，通常管理评审可在些基础上进行。
1.目的 为规范项目建筑设计管理阶段的操作程序，加强对项目设计前期阶段的监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。 2.适用范围 适用于项目建筑设计阶段的设计管理。 3.术语和定义 规划设计 方案设计 初步设计 施工图设计 4.职责 4.1.集团战略发展部 4.1.1.提供项目一级开发计划； 4.2.集团项目拓展部 4.2.1.提供《土地挂牌文件》 4.2.2.提供《项目可研报告》 4.3.集团市场营销部； 4.3.1.提供《产品定位报告》、样板区、单体建筑（会所、售楼处、配套公建、住宅设 计建议书）； 4.3.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.4.集团产品研发部 4.4.1.提供产品系列标准化《设计指导书》，对设计方案形成支持； 4.4.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.5.集团规划设计部 4.5.1.负责规划、方案、初步设计任务书和指导书的编制与评审； 4.5.2.负责方案设计单位的选择，签定设计委托合同； 4.5.3.组织规划、方案、初步设计各阶段阶段性设计评审，审核设计成果； 4.5.4.负责规划、方案、初步设计各阶段设计管理工作； 4.5.5.协助项目公司完成各阶段建设图纸的报批工作； 4.5.6.控制施工图设计节点大样，确保设计效果和质量的体现； 4.5.7.审核施工过程中二次封样的材料样板。
4.6.集团工程部 4.6.1.提供《项目整体开发计划》； 4.6.2.参与方案、初步设计的设计成果评审并提出建议； 4.6.3.参与《施工图设计指导书》的评审，参与施工图技术交底和施工图图纸会审。 4.7.集团合约管理部 4.7.1.提供阶段性成本造价估算指标； 4.7.2.参与方案、初步、施工图设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.7.3.审核并控制各阶段设计方案的成本造价。 4.8.物业公司 4.8.1.参与规划、方案设计阶段成果的评审，并提出评审建议； 4.8.2.提供《物业管理配置建议书》。 4.9.项目公司 4.9.1.提供各设计阶段的基础资料（规划条件、地质勘察报告等）； 4.9.2.参与各设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.9.3.负责设计各阶段图纸报批； 4.9.4.参与施工图图纸会审，并对结构专业和机电专业图纸进行审核； 4.9. 5.负责组织施工图技术交底工作。 4.10.项目设计管理部 4.10.1.负责收集建筑施工图设计所需相关资料（地质勘查报告、限额设计要求、水电设 计要求等）； 4.10.2.负责编写《施工图设计指导书》； 4.10.3.负责施工图设计单位的选择并签定设计委托合同； 4.10.4.负责施工图阶段设计管理工作； 4.10. 5.负责组织施工图内部评审工作； 4.10.6.配合项目公司进行各阶段图纸报批工作； 4.10.7.配合项目公司进行施工图技术交底工作； 4.10.8.提供市场营销部所需销售平面图。 4.11.分管副总裁 4.11.1.负责金额在300万及以上的设计采购合同的审批； 4.11.2.负责审批规划设计、方案设计阶段的设计成果。 5.工作程序 5.1.设计公司选择 5.2.根据《设计承包商选择管理流程》进行选择。