在银光集团推进精益化生产和精细化管理工作
动员大会上的讲话
（二Ｏ一一年六月三日）
贺宜平
大家好！
刚才，张振中副总经理对银光集团推进精益化生产和精细化管理工作，做了具体安排部署，明确指出当期及今后开展精益生产和精细化管理重点工作和目标。孙总会计师主要从企业经营状态、成本控制、费用降低等方面进行了分析和讲解，并提出了解决办法。我完全赞同，请各单位会后结合《银光集团精益化生产和精细化管理总体推进方案》，认真领会、落实。下面，我就推进精益化生产和精细化管理工作谈谈个人看法。
精益化生产和精细化管理是将生产经营要素、管理要素优化组合，最大限度减少浪费，提高效益的一种管理方式。正如张振中副总经理前面提到的“只有把它植入企业基础管理的土壤中，才能有生命力”。近几年，银光集团围绕基础管理开展了精细化管理、5S管理等工作。纵向来看，企业的基础管理有了很大的改善，正是这种通过持续不断抓基础管理，夯实企业基础建设，使我们在面临金融危机的冲击时，取得了稳步发展的良好局面。但是，有这些还远远不够，管理永远无止境，这是谁决定的？不是上级领导，也不是我，而是市场决定的。满足于现在的管理状态，而不去持续改进，企业只能是在“优胜劣汰”的激烈竞争圈中淘汰出局，这不是耸人听闻，而是切切实实
的危机。
当前，全球原油价格持续走高，大宗原材料引发的恐慌，可能是整个世界新危机的杠杆支点；美联储维持低利率以及坚持第二次量化宽松政策计划不变，会进一步加重全球通货膨胀预期；日本受自然灾害侵袭，将加大纸币注入市场的力度，债务危机的风险可能会持续升级。国内今年仍将保持稳健的货币政策基调不变，紧缩政策未来有望向“中性”靠拢，经济环比增速趋势放缓，内需延续下降趋势，从我们的主导产品TDI可以明显感到这一点。总体来看，全球经济发展的不确定性已成为常态，企业竞争范围全球化，竞争规则国际化，竞争手段多样化态势越来越明显，对企业认识市场、顺应市场、把握市场的能力，以及转变经济发展方式、应对接踵而至的危机提出了迫切要求。
从企业自身来看，今年1-5月份，整个集团的盈利水平不断下滑，完成工业总产值23亿元，实现销售收入21.3亿元，亏损5253万元，亏损额占销售收入的2.46%。从“两头市场”来看，这种不利的形势还将持续很长一段时间，主要体现在两个方面：一是主导民品价格长期维持在低位运行，如TDI平均售价只有19849元/吨，较年初预算的22000元/吨，下降了9.8%，基本上就在成本边缘徘徊，实际是亏损的。二是甲苯、硝酸等大宗原材料价格持续上涨，加大了企业生产环节成本控制方面的压力。另外“两金”占用居高不下，TDI产品销路不畅，库存超过16000吨，占用资金近2个亿多元，整个银光集团的存货占用资金高达7.2亿多元，这是很可怕的一个数。还有，泵阀
产品的应收账款高达2.25亿元，而其累计收入仅1.67亿元, 这些数据说明我们的管理状态，到底怎么样，大家好好思考。
同志们，市场已经向我们敲响了警钟，盲目乐观、或存侥幸，肯定是不行的。如何应对这种不利局面？兵器集团总经理张国清指出“基础管理是企业决胜于市场的最基本战斗力”。我们只有眼睛向内，苦练内功，强化基础管理，不断挖潜降耗，提升自身的抗风险能力，才能在激烈的竞争中赢得市场地位。开展精益化生产和精细化管理工作，是整个兵器集团站在新起点、面对新形势，强化基础管理的一项重要举措，也是我们夯实基础管理，应对不利形势，提升市场竞争力的内在需求。因此，要将精益化生产和精细化管理工作作为银光集团一项长期的重要工作来抓。
一、以市场为导向，降低成本、提高效益
银光集团作为兵器集团精益化生产和精细化管理的7家试点单位之一，在查找问题、制定措施时，通过组织各部门讨论，我们认为“全员以市场为导向的理念还比较缺乏，适应市场的能力还严重不足，参与市场竞争的危机意识不强”是制约我们企业发展的重要问题之一。解决这一问题，核心是我们在开展各项工作的时候要“以市场为导向”，尊重市场规律，这是经济发展恒古不变的道理。
“十一五”期间银光集团在经济规模和效益、员工生活质量上都取得了跨越式发展，这离不开大家的共同努力，同时很大程度是我们遵循了市场规律，按市场规律办所致。但是，企业发展稍好一点，一部分人员就不知道怎样按市场规律办事了，花钱大手大脚，不注重
节约，这在市场形势好的情况下，体现的不明显，但在市场形势不好的时候，特别是现在，企业全面亏损，问题就凸现出来了，连续的亏损已经给企业的现金流带来了风险，这个时候靠什么来竞争？没有捷径，就是靠成本降低。所以我一再强调：银光集团开展精益化生产和精细化管理必须围绕“降低成本、提高效益”的目标来做。以TDI产业为例，前几年，TDI产品的市场反应是供不应求，国内各个TDI生产企业纷纷扩产。现在呢，发展很快，我们也是在顺应市场规律，现在出现转折了，供大于求，价格曲线走向了低谷，这还没有到最严峻的时候，基本上维持在一个低状态的平衡中。将来巴斯夫、拜耳等几家公司产能进一步释放，产能达到80万吨，目前的需求约50万吨，而未来3-5年国内TDI的供需平衡的状态才能建立，我们的情况已经很严峻了，产品同质化市场竞争将进一步加剧，要有生存空间，就必须在内部节约挖潜上下功夫，把产品的单位成本降下来，以此提高市场竞争力。前一段时间我们的TDI产品卖不出去，是因为我们的价格比别人的高，价格一降，一个星期就把库存销完了，说明什么？说明我们的产品不是没有市场，完全是价格的比拼。
就是说，市场现在要求我们搞精益化生产，搞精细化管理，致力于在任何一个环节上消除浪费，把我们的成本降下来，不这么干，市场就过不去，市场就不接受。今天，白银本部中层以上管理人员都来参加会议了，面对当前的市场形势，我们要认真思考“如何开展工作”，把市场给企业的压力传递下去，增强全体员工的危机意识，通过开展机制创新、管理创新和科技创新活动，把全员的智慧凝聚起来，把精
益化生产和精细化管理的各项工作落到实处，使改善的成果尽快转化为企业的竞争优势。
二、以人为本，动员全员参与、持续改进
目前，银光集团精益化生产和精细化管理的总体推进方案已经定稿印发，在制定这个方案的过程中，经过一次专题会、两次班子会专门讨论，我觉得定稿的方案基本能起到指导作用。希望各单位按照方案的指导思想、总体目标和推进步骤，扎实做好此项工作。但要明确精益化生产和精细化管理作为企业的一项长远的战略性任务，必须是全员参与的一项工作，必须培养全员运用精益管理的思想方法，创新思想，创新实践，实现各项管理和经济效益的持续改善、持续提高，塑造具有银光特色的精益文化。怎样让员工能够深入的参与到精益生产和精细化管理中，我们管理者要做好两个方面的工作。
一是做好宣传和引导工作。“员工的心，企业的根”，让每一位员工准确把握精益生产和精细化管理的思想精髓，要让员工深刻了解，只有了解才能很好的接受，才能在工作中去运用，才能有效的去解决问题，达到改善的效果。所以说“解决问题就是创新”，不要一谈到创新就认为它是深不可测、不着边际的理念，其实“创新就在身边”，“创新人人可为”，只要有精益化生产和精细化管理的思想在头脑中，就能不断创造出奇迹。在过去的基础上有了进步和提高，这都是改善，都是创新。
二是尊重员工的首创精神。要重视员工的创新成果，重视员工的合理化建议，我们开展精益化生产和精细化管理核心目的是“降低成
本，提高效益”，很多人第一时间想到的肯定是在物质资源上的降低。事实上，人的智慧是最大的资源，而且开发人的智慧谋求增长与开发物质资源谋求增长有着本质的区别，人的智慧是无限的，其带来的效益也是无限的，关键是看怎样去利用它。我们公司有那么多的管理型专家，我们计算过没有，全体员工的潜能还有多大未挖掘出来？挖掘出来还能降低多少成本，创造多少效益？日本丰田公司提出“最大的浪费是对员工智慧的浪费”，把浪费上升到人本主义的高度，形成了丰田的精益之路。我们在开展精益化生产和精细化管理时讲“以人为本”，就是要把员工的智慧发挥到极致，把员工的积极性调动起来，因为只有他们才最熟悉生产线，最了解什么地方容易出问题，什么地方应该进行改造，我们管理人员必须认真对待员工提出的每一项建议和意见，要经常倾听基层的声音，了解基层的情况，尊重员工的意见和建议，这样员工才能感觉到自己的工作受到了尊重，工作积极性才能很好的得到发挥。管理的目的是解决问题，管理的过程是组织发动的过程，即发动群众。在座的管理者切记这一点。只有广大员工的工作积极性得到充分的发挥，我们的工作才能真正说是全员参与改善，我们的工作才会得到提高，我们的管理才会上水平。
三、以班组建设为支撑，从基础和细节上体现精益
精益化生产和精细化管理要从基础管理抓起。基础管理的重心在基层、在班组，我们工作的重点就应放在班组建设上，尹家绪书记多次在重要会议上提到班组建设，说明班组建设的重要性。班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，是激发企业活力的
细胞，是提升企业管理水平的出发点和落脚点，抓基础管理就得从班组抓起。企业的各项管理制度、生产作业最终要靠班组来落实，大量的基础数据、原始资料由班组整理完成。我们要立足于班组这个基础平台和载体，推进精益化生产和精细化管理的持续改善与提高活动，最终实现企业基础管理水平的提升。
班组建设要引起各级管理人员的足够重视，要加大对班组建设的考核力度，让管理人员眼睛盯着基层，这是一个导向，各级管理人员的管理重心要下移，要将标准化、量化指标分解到班组。“五好一准确”优秀班组建设要在标准上下功夫，标准要不断提高，标准不是十年不变，十年不变说明我们的管理水平十年就没有提高，建立完善的达标标准体系，管理部门不能与基层脱节，部门要建立班组建设的工作标准，考核要与基层挂起钩来，建立和完善不同单位、不同工作性质、不同工作环境的工作标准，标准不能千篇一律，要根据班组的实际工作内容，制定出相应的操作性强的标准。班组建设不只是党群部门的职责，党政领导都有班组建设的职责。
班组长是企业生产经营活动的一线指挥者、组织者和管理者，是联系企业管理者和一线员工的纽带，是企业的兵头将尾。班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效，从而决定着企业的发展战略、管理思想、经营目标在班组的落实程度，决定着基础管理水平能否随着企业发展而持续提升。通过班组长立足现场抓基础管理，抓精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动，抓“两提高、两降低、两优化”，既是整个工作体系不可或缺的重要一环，也是把
工作真正落实到基层、落实到班组、落实到岗位、落实到个人的根本保证。在推进精益化生产和精细化管理工作中，各单位要高度重视班组长作用的发挥，把加强基础管理工作与班组建设有机结合起来，相互融合、相互促进。一句话，要把责任层层落实，层层都有责任。兵器集团提出：“用3到5年的时间，使全系统班组管理水平达到中央企业一流班组的水平”。我们就必须积极行动，首先要抓好班组长这支队伍，今年，集团要对全公司的班组长进行一次精益化生产和精细化管理的培训，抓好班组长基本素质的提升和业务能力的培养工作，使班组长全面掌握精益化生产和精细化管理活动的思想、方法、工具、途径，推动这些工作在基层班组深入、持续、扎实开展，不断提升班组基础管理水平。
我们要深入推进精益化生产和精细化管理工作，就是将具体的工作标准化、量化，我们要在标准化、量化上下功夫，量化的目标就是建立可以执行的标准。要做好量化、标准化工作，计量很重要，计量跟不上，量化的基础就没有了，在计量方面，白银本部做的还可以，外埠分公司的差距就很大，计量跟不上，推行精益化生产和精细化管理就无法开展。没有现场的支撑，数据都不真实、不具体，就谈不上提高工作水平了，更谈不上给企业创造效益了。我们要通过真实、可靠的数据，通过分析能够及时发现管理上的问题，技术上的问题，为解决问题提供支撑依据。建立一个标准，达不到标准就有问题，目标是无止境的，我们的工作要无限接近目标，工作越做越精、越做越细，我们才会有市场竞争力，企业才会在竞争中立于不败之地。
四、眼睛向内，苦练内功，积极应对企业面临的困难
银光集团推行精益化生产和精细化管理工作，确立的三年目标是：到2014年银光集团总产出90亿元，成本费用率下降6%，全员劳动生产率15.61万元/人〃年，总资产周转率1.13次，净资产收益率20.84%，资产保值增值率123.26%，闲臵资产下降率40%，质量损失率0.38‰，万元工业增加值能耗3.75吨标煤/万元，万元工业增加值水耗80.8吨/万元，“五好一准确”优秀班组达标率98%以上，“安全零事故”。
必须牢记目标，三年内我们的成本费用率要下降6%，任务怎么完成，相关部门尽快将任务分解下去，我们不留退路，拼了命也得完成目标。今天的动员大会，就是“冲锋号”，要全集团上下团结一心，拧成一股绳，围绕“两提高、两降低、两优化”，开展工作，下去各单位必须将会议精神传达到全体员工，将任务分解下去，将压力、危机意识传递下去，让每位员工都要能感觉到有压力，感到有危机，有压力才会有动力，才会艰苦奋斗，攻坚克难，勒紧裤带过日子，我们的目标任务才能完成。
（一）抓基础，应对危机
管理，没有什么新鲜的东西，我的管理思路还是坚持张总提出的“抓基础，渡难关”，要眼睛向内，苦练内功。近几年，通过推行精细化管理、5S管理，企业的基础管理有了很大的改善，但我们的基础管理与国内先进企业比较，还相当薄弱，还是比较粗放，更别说与国际同行业先进企业相比了，我们的管理与其相比差距更大，我们一
定要认清自己，保持清醒的头脑。今年，半年快过去了，但我们的任务呢？前5个月银光集团都在亏损，下半年形势更是不容乐观，我们还是要提高认识，认清形势，做好艰苦奋斗、攻坚克难，过紧日子的思想准备，功夫要下在内部，苦练内功。
加强基础管理，对于降低生产成本，提高核心竞争力很关键，成本高、价格就高，市场不认你，成本降低了，我们的产品就有市场竞争力。市场竞争拼的就是企业自身的管理能力，我们要眼睛向内，与自己较劲，我们左右不了市场，只能适应市场，唯一的办法就是苦练内功，要求全体干部员工提高危机意识，各岗位要逐步建立末位淘汰制，将危机一层一层传递到基层，传递到每一位员工，使得全体干部员工积极行动起来，抓好基础管理，降低生产成本，提升产品在市场中的竞争力。
（二）加快节能减排、技术创新项目建设
通过调研了解到，各分子公司的节能减排项目都存在进度缓慢的问题，必须加快实施进度，管理的精髓就是能够善于发现自身存在的问题，并快速的解决它。海尔有“日事日毕，日清日高”的说法，什么意思？就是解决问题的速度和质量要快、要好。如果方案成熟了，就要加快实施步伐，要早日实施，早日创造效益，晚了就没效益了。前几天到东方公司去调研，东方公司班子对发展有一套规划，要扩能改造，调整产业结构和产品结构，依我看，有机遇，也有风险。干什么事情都先考虑风险是对的，因为干什么事情都会有顺利的一面，同时也伴有风险的一面，我们管理者是干什么的呢？并不完全是分析看
到有风险就不干了，世界上有哪个事情没有风险呢？难道我们就因此而不干了吗？其实我们再去总结和分析我们做过的成功的事情和失败的案例，不难看出一个很有规律性的东西，大凡成功的事情，我们谋到位了，干到位了，它成功了。大凡失败的事情，我们谋不到位，干也不到位，努力的不够，就失败了。所以我们管理者是干什么的呢？就是在确定了发展方向和目标后，用心、用力、甚至用命去解决可能造成风险的一切问题，谋好事，干好事，把事情干成功，谋好事，干好事，是化解风险的关键所在。
这几年，TDI公司通过节能减排、技术创新项目的实施，成本降了许多，但仍然还有降低的空间，管理越粗放，抓管理、降成本的潜力就越大，管理上有不到位的地方，就有节约挖潜的空间，必须抓好过程控制，源头治理，减少末端治理的压力。
红光公司提出的“莫把财富变包袱”的观点，我觉得提的非常好。管理不好、不到位，该赚的钱赚不到，反而增加了企业的负担，让企业背上了沉重包袱，管理上水平了，就会给企业带来效益，就是企业的财富。红光公司在这方面收获很大，尝到了甜头才会去总结，才会更好的去执行。这个观点要在全集团进行推广，鼓励广大员工贯彻这一观点。杰克〃韦尔奇的无疆界管理思想，大家都听说过吧，他认为满世界的无形资产（主要指管理方法）就看你怎么去用，只要是好的管理方法就直接拿过来为我所用，可以减少摸索的过程，少走弯路。
（三）加快管理创新、机制创新步伐
企业的核心竞争力主要体现在企业的创新能力上。这是其他企业
所无法效仿的东西。关于创新，国清总经理讲得很好，创新并不神秘，也不是高不可攀的，把想干的事情干成了，把正在干的事情干好了、干漂亮了，今天干的跟昨天干的不一样，这都是创新。我们一直在讲企业持续、健康、快速发展，如何快速发展，需要动力，动力从哪里来，就是建立一个好的机制，建立一个行之有效的激励机制，来推动各项工作向前发展，有一个好的机制运转起来比领导天天吆喝要强得多。凡是干得很成功的事，不乏好的机制，失败了，肯定是在机制建设上缺乏思考。建立一个好的机制，用机制来推动管理创新和科技创新。用机制来管理比人治要好的多，机制的力量大于领导的力量，这就是我们为什么要进行机制创新。企业快速发展，缺乏人才，要靠自己培养，别的地方出人才，我们培养不出来，说明我们人才培养的机制不行。培养人才与栽树一样，需要土壤、水分和阳光，这就是机制，在培养人才方面我们管理部门、管理者能提供什么样的土壤、水分和阳光，才能更有利于人才的快速培养和成长，下一步要重点研究。
（四）加强领导，做好表率
“加强领导”就是领导要加强，领导加强什么？加强领导的自身建设，就是领导要以身作则，带头推进精益化生产和精细化管理工作，带头开展机制创新、管理创新和技术创新活动，带头抓“两提高、两降低、两优化”活动，带头抓好班组建设，带头深入基层，调查研究，带头依靠广大员工参与管理，重视员工的合理化建议。这是各级领导苦练内功的功夫点。领导是种子，把种子播到每个员工的心中，它才能结出“全员参与和重视管理”的果实来。领导做表率，要做好的表
率，领导的所作所为，要让员工从内心服你，而不是屈从你，要让员工从内心愿意跟你干，而不是被迫着干，只有自己想好好干，才能把工作干好。我们做每一件事，切不可“一言堂”，“我是领导，我说了算”，首先听一听基层员工的想法和意见，集大家的智慧，工作成功的几率会更高。
（五）加快集团总部转型，提升服务水平
通过几次集团总部的会议，我发现，集团总部各部门对分子公司的情况了解很有限，反映出我们深入基层不够，调查研究不到位，各分子公司有各自的管理思路和方法，拿来研究，变成集团的，集思广益，集大成，集出来的智慧是大成的智慧。要将集团总部逐步转变成为一个服务型的团队，我们一直提管控，如何管控，就是要通过提升服务层次，服务到位。管理层级多了，最容易形成官僚主义，有些事谁都想管，而有的事却没人管。企业发展最大的障碍就是内部官僚主义，在体制设臵中，多一个管理层级就多一层官僚主义，我们要尽可能的将体制造成的官僚主义降到最低，通过管理关系的逐步理顺，制度建设、文化建设逐步加强，减少官僚主义对企业发展造成的障碍。
管理并不是权力越大，被管理者就越服从你，光有权力不行，还要有“权威”，权力要与能力、威信、威望结合起来，才具备了“权威”，才能发挥管理的效果，管理者要有威信、威望，就得有胸怀，要能容各种事，能容各种人，有的干部始终不明白这个道理，相信和依靠各分子公司的能力，协调和积极解决好各分子公司提出的困难和问题，虚心听取各分子公司的意见和建议，你解决问题的能力就会提
高，你就有了威信、威望，你就有“权威”了。要加大对部门领导工作效率、工作能力的效能监察，督促管理目标的如期完成，做好过程控制，尽快改变一些不利于企业发展的习惯性做法，减少官僚主义作风，减少各部门之间推诿扯皮的现象，杜绝上级将责任推给下级，部门将责任推给分子公司，必须加快工作作风的转变，提升服务水平，使我们的分子公司在一种积极进取，和谐顺畅的状态下去努力工作，要知道，管理者只有解放了被管理者，才能最后解放管理者自己！
企业面临的形势非常严峻，要通过抓管理，提升企业抵御风险的能力，通过对标管理，找差距，不断提升创新能力，对标的范围很广，其中管理对标是一大块，从管理上去对标，明确我们目前该抓什么，下一步工作怎么开展，精细化管理的突破点是什么，要有清晰的思路，对标不只是分子公司、分厂的事，机关也要对标，抓好管理对标，通过对标才能发现管理中的不足和问题，“办法总比问题多”，发现问题比解决问题更难，怕就怕发现不了管理中的问题，这样就不知道从何处下手了。办公室没有马列主义，怎样发现问题，如何解决问题，坐在办公室是想象不出来解决办法的，要深入基层，调查研究，对标管理找问题，研究方法解决问题，管理水平才会得到提高。
同志们！银光集团作为精益化生产和精细化管理工作试点单位，必须强力推行，并要持之以恒，党、政、工、团全面参与，在这项工作中找到自己的位臵，齐抓共管，形成合力。特别是各单位一把手，要认识到位、工作到位，把基础管理工作做得更细、更实、更好，为建设高科技国际化兵器银光化工，打造有抱负、负责任、受尊重的兵
器银光团队而不懈奋斗！
万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
新形势下商业银行 团队建设、精细化管理与网点效能提升 课程背景： 作为银行一线管理者和营销人员，你是否经常有这样的遭遇和困惑： 管理压力大、产品营销难、沟通效率低，归根结底还是基础工作不到位。 考核压力大、服务质量回潮，是困扰主管领导、支行行长（网点主任）的老大难问题。 银行管理人员，不仅仅是当官管人的问题，更重要的是要通过管理，发挥部门、网点等各阶层蚂蚁雄兵的作用。在银行产品与服务严重同质化的今天，产品营销、客户服务是亘古不变的主题。强调的是标准化、流程化管理。 现状分析： ■网点是服务客户、营销产品的重要阵地，支行行长等管理人员是银行市场拓展的重要人力资源，发挥其网点管理、客户维护、产品营销及开拓市场能力，是提升银行竞争力的关键。■支行行长等管理人员素质及技能的高低，意识及方法是否得当，直接影响营销业绩的好坏。■面对众多的存量客户和贵宾客户，营业网点客户管理工作不到位，优质客户稳定性差、贡献度低的问题一直没有得到有效解决。 ■针对网点人员不足，专职客户经理少的问题，缺乏系统的协调机制和协同管理方案。 课程收益： 目标：提升团队凝聚力、执行力和网点价值创造力；一是通过对支行行长等管理人员的培训，来开阔我们的思路、提高我们管理水平与营销技能。二是通对支行行长等管理人员的培训，培养一支的零售业务精锐部队，并身体力行地去抢市场、卖产品、带队伍。三是通过对支行行长等管理人员的培训，培养一支忠实践行零售文化的骨干力量。 抓手：提升支行行长等管理人员的科学管理能力。 授课方式： 1.讲师讲解（强调重点、要点，阐释方法、办法，启发学员旧知，引导了解新知） 2.案例分享（融入老师多年管理工作中的生动案例，启发学员学习和领悟） 3.情景推演（引导学员提出问题，并给出解决方案，达到学以致用的目的） 4.视频观看（营销案例视频片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟）
工程部质量精细化管理实施细则 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高工作积极性和责任心。能够更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合集团管理规章制度，保证各项工程项目的质量达到精细化管理，特制定本细则： 一、管理目标： 1、质量目标： 单位工程所含分部（子分部）工程的质量验收优良率100%。质量管理零事故，工程质量零缺陷。 2、创优目标： 满足公司创优规划要求，确保青岛市优质结构工程奖，争创省级、国家级。 二、管理措施： 1、每个项目在开工前，由工程部召开工程协调会，制定好质量标准化管理实施方案。 2、技术交底 工程开工后，工程部根据分部、分项工程对项目部进行技术交底，主要内容为：工作任务、施工详图、工作程序、操作规程、主要工艺、质量标准、检查办法及其它注意事项。该交底必须有书面交底记录，以书面或口头方式进行。 加强学习和技术交流，积极总结施工组织、施工技术、质量管理等方面的新经验，由工程部组织汇总筛选，以编印文件形式，推广、交流。 要求项目部必须对每一道工序的班组工人进行技术交底。技术交底的内容，要针对操作工人的特点，深入浅出，通俗易懂，要说明操作的要领、应注意的问题和必须要达到的标准，并对每个节点绘制简图，采用图片结合文字的方式进行交底，做到图文并茂、一目了然，解决施工操作过程中容易出现的质量通病。 3、强化现场管理，实行施工现场质量标准化管理 工程施工过程中严格执行<关于实行建筑工程质量标准化管理的
通知>青建管质字〔2011〕36号文件规定，制定出质量管理标准化实施方案，措施要明确，现场标准化管理的标示要齐全、清晰，要积极采用"四新"技术，加强过程质量控制，对重要部位、关键工序重点监控、严格把关，精细化施工，实现施工全过程的质量精细化管理。 （1）建立材料设备样品库，封样存放材料设备样品。 （2）设置工程样板，分层标识建筑做法，实现可视化管理。 （3）统一各专业平面与高程基准，解决施工尺寸冲突问题。 （4）标识水电设备位置、功能、走向，确保使用功能。 （5）标识检查、验收记录，及时发现施工质量问题。 （6）卫生间使用现浇型止水节，解决卫生间管道周边渗漏。 （7）对拉螺栓孔采用防水封堵，消除外墙渗漏。 （8）控制填充墙体的砌筑和抹灰质量，预防墙体开裂。 （9）加强成品保护，确保一次成优。 4、施工挂牌制度 主要工种、关键工序（包括柱筋绑扎、墙筋绑扎、砼浇筑）在施工过程中要在施工现场实行挂牌制度，注明管理者、操作者，施工日期，并做图文记录作为重要的施工档案保存。 5、分项工程等完成后，由项目部自检合格后，提报工程部，经工程部验收合格后，方可报建设、监理单位及上级主管部门进行验收。 三、工程质量检查： 1、巡检 集团公司工程部每天对在建工程的质量进行跟踪巡检，确保施工过程控制，发现问题下发隐患整改通知单，限期整改，报请工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 2、周检 集团公司分管副总、工程部每周对各工程的工程质量、技术资料等进行详细检查，发现质量问题，下发隐患整改通知单，限期整改，到期后由工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 3、月检
精细化管理 随着社会不断进步，近几年来建筑工程项目数量逐渐增多，对工程质量的要求也不断提高。而科学精细化管理在工程质量的控制中是十分重要的，他是保证企业健康发展的重要原因。 施工企业只有不断提高科学管理水平、最大限度降低工程成本， 才能在残酷的市场竞争中存活下来。因此，建筑施工企业积极推广精细化管理势在必行。 一、基本简介： 精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本 20 世纪 50 年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以 及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方 式。“”认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二 个层次是精细化，第三个层次是个性化。 二、主要特点： 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它 要求每一个管理者都要到位、尽职。一次性就把工作做到位，工作要 日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及 时处理等等。
精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效 运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有 深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展 中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、 处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体 系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企 业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需 要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的 机构、客户、消费者的关系需要精密。 精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落 实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企 业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改 相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施 “精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合 的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。三、管理方法：
项目精细化管理手册 （第二册附表） 中铁七局集团 二〇一五年五月
目录 附件1项目业主基本情况调查表 (1) 附件2项目施工现场情况调查表 (2) 附件3投标评审审批表 (3) 附件4项目投标评审表 (5) 附件5《项目投标可行性报告》审批表 (7) 附件6合同审查登记表 (8) 附件7工程合同评审记录表 (9) 附件8工程合同变更评审记录表 (10) 附件9投标报价与实施成本同步测算记录表 (11) 附件10合同交底表 (12) 附件11项目投标总结表 (13) 附件12施工调查报告 (14) 附件13项目部经济责任承包书 (16) 附件14项目成本控制及措施计划表 (19) 附件15项目成本管理情况信息表 (20) 附件16合同封帐协议 (21) 附件17合同管理情况统计表 (23) 附件18项目二次经营情况进展报告 (24) 附件19预计合同总收入和预计合同总成本分析季度报表 (25) 附件20工程项目责任成本计价管理台账 (26) 附件21工程项目竣工结算管理台账 (27) 附件22概算清理情况统计表 (28) 附件23各项目（指挥）部年度绩效考核指标一览表 (29)
附件24工程验工计量管理台帐 (30) 附件25收方结算工程数量管理台帐 (31) 附件26劳务分包竞（议）标文件 (32) 附件27劳务分包合同管理台账 (34) 附件28设计文件审核记录 (35) 附件29设计文件审核台帐 (36) 附件30工程数量复核台帐 (37) 附件31变更设计动态管理台账 (38) 附件32规标准清单 (39) 附件33测量设备一览表 (40) 附件34复核测量管理台帐 (41) 附件35施工组织设计（专项施工方案）管理台帐 (42) 附件36施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 (43) 附件37技术交底书 (44) 附件38技术交底执行情况检查记录表 (45) 附件39施工过程监督检查记录表 (46) 附件40材料检验台帐 (47) 附件41技术文件总目录 (48) 附件42技术文件发放台帐 (49) 附件43节能减排报表管理台帐 (50) 附件44撤销项目应上报资料清单 (51) 附件45项目管理资料归档移交表 (53) 附件46项目完工总结报告 (54) 附件47项目部管理总结计划表 (57) 附件48施工放样记录表 (59)
办公室精细化管理细则
目录 1、文件管理制度 (3) 2、文书管理制度 (5) 3、档案管理制度 (6) 4、办公用品管理制度 (8) 5、会议管理制度 (10) 6、日常事务管理制度 (11) 7、用章管理制度 (13) 8、车辆管理制度 (15) 9、附则 (18)
文件管理制度 第一条管理要点 1、文件管理的范围包括：上级下发文件、单位各类制度文件、外部传真文件、政策指导类文件、各类合同文件等。 2、制度类文件按照单位文档统一格式进行编写，统一页眉、页脚，写明全称及文件性质；正文部分写明题目、时间、发文部门、内容等信息；措辞规范，表达无歧义。 3、根据文件属性、类别，对所有文件进行编号，根据编号定期归档，做好相应的文字记录，以备查阅。 第二条制度规范 1、文件的起草、收发、打印、归档整理、借阅销毁等由办公室人员负责执行。 2、单位收到各类文件、传真等，由办公室签收并做好相应记录。 3、办公室人员对一般性文件进行分类管理，定期整理并制作相关报表予以存档。 4、其他各部门因工作需要可借阅一般性文件，需严格履行借阅手续，办公室管理人员对文件借阅情况进行登记，做好借阅记录并限期清退。 5、办公室各类收文应按时间、内容、部门、名称等进行整理，附件、批件、定稿等资料收集完全，存档备案。半年一小清，年终一大清。
第三条文件管理流程 1、内部文件管理流程：起草文件→审查编号→审批、签发→打印→传发→文件存档 2、外部文件管理流程：外部收文→文件批阅→文件整理→文件存档 3、借阅流程：提出申请→办理手续→批准→借阅→清退→文件存档
第一条管理要点 1、为确保文书制发、处理、管理工作顺利进行，保证单位内部资料的安全性、完整性，促进与提高组织管理工作的效率，充分发挥文书在各项工作中的指导作用。 2、文书管理范围包括：一般性文书（通知、公告、申请、会议纪要、总结汇编）、发文文书（学习资料、各类简报）、宣传资料、各类应存档的图表、其他有关单位的重大事项文书资料。 3、根据文书性质进行编号整理，定期对文书进行归档整理，保持纸质文档与电子文档的同步更新。 第二条制度规范 1、根据单位实际需要及上级安排，起草编写内部公开文书，张贴公示学习。 2、按时间、内容等合理排列，整理归档，坚持平时归档与年终归档相结合，对照编号列出整理清单。 3、根据文书的时效性和保存的价值性，对文书进行整理；如有需销毁的，须上级审批同意，方可销毁。 第三条文书管理流程 起草文书→存档→更新目录(纸质档与电子档)→借阅→清退
房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析 ---暨以大视角来破除工程现场管理的谜局 【课程背景】 您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦？是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划？是否觉得无论自己多么尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？ 目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节，本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享，结合国内大型房地产企业工程管理体系建立，工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因，提出有针对性的技术解决方案，全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。全盘掌握的现场管理大局观，以大视角来破除工程现场管理的谜局。 提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案。 【课程收益】 1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力； 2、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成； 3、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓； 4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治； 5、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系； 6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档，快速运用到日常工程管理工作； 7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。
【课程特点】 实战性强：基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性； 针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性； 【课程对象】 房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。 【课程大纲】 第一讲：房地产公司治理 (头脑风暴篇) 第二讲：项目工程现场 (初窥门径篇) 第三讲：项目工程准备阶段 (登堂入室篇) 第四讲：项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇) 第五讲：项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇) 回顾总结：最后研讨及经验交流 其中第一讲：房地产公司治理 思考：白银时代房地产公司该如何“洗脑？” 第一部分：简析中国房地产形势 1）、2014年房地产市场回顾 2）、 2015年房地产行业预测 3）、市场关键词---风险与机遇并存 4）、行业关键词—大企业、多元化、互联网
关于对隆阳区团体单位的精细化管理的 调查报告 在现代商战中，团队决定着企业的兴衰成败。团队是创造组织绩效、提升组织核心竞争力的重要组织形式与实现手段。拥有一支优秀的团队，就等于拥有了成功。 一、当今社会的现状 世界经济形式的动荡，市场不确定因素的增加，使得企业管理层所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力已经很难完全处理各种错综复杂的情况并采取切实高效的行动，这就要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，用团队的力量来解决错综复杂的各类问题。 这是一个团队的时代。高效能团队对于任何一个企业来说都是至关重要的，它可以将整个企业牢牢地捆在一起，更好地发挥整体的作战能力。正所谓“同心山成玉，协力土变金”。尤其是在世界性金融危机的背景下，一个企业要更好地生存和发展，就不能不依靠团队的力量来渡过难关、创造奇迹。因而，如何建设并管理好团队，对于各层级管理人员来说，比以前任何时候都显得紧迫。 二、存在的诸多问题 可能会有一些管理者说：我已经读了很多关于团队方面的书了，可是效果是怎样的呢？放眼望去，我的团队并没有取得多少效能，公司里依然是各自为政，依然是一盘散沙。 这样的状况确实是令人头疼。但是，当你觉得那些
书不适用于你、怀疑那些团队管理方法的有效性时，有没有反问过自己：我真的把团队管理的每一个环节都做细做透了吗？团队的建设与管理，宏观上的大方向固然很重要，但微观上的具体细节也绝不可以忽略。宏观上关注的是方向的正确与否，而细节上关注的则是具体的策略与措施，两者相互结合，才能达成真正的目标。有些企业在团队管理的过程中，热衷于喊口号、唱大调，企业的团队庞大而虚弱、形聚而神散则是必然的结果。 团队建设和管理是一项系统工程，在精细化管理的时代已经到来的今天，要想真正打造出一支高效能团队，就必须密切关注其中的每个微若沙砾的细节。否则，必将“失之毫厘，谬之千里”。 如何使企业的团队建设真正落到实处？团队管理究竟需要注意哪些细节？这是每个致力于组建高效能团队的管理者都迫切需要了解的。 三、思路与对策 （一）、思路： 在今天，不论是哪行哪业，都在讲团队的合作、绩效与价值。团队已成为各类企业的核心。一个组织，包括企业，要想更具有竞争力，不但要求有完美的个人，更要求有完美的团队，这样企业才能够兴旺发达，基业常青。 那么，究竟什么是团队？所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。它是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理地利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。 团队具有独特的作用，这也正是它之所以如此受到人们广泛重视的原因所在。
某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制 度汇编1 XXXX集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月 目 录 第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度
1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1 第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置
2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2. 3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2. 4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程
2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第3 章公司内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度
集团公司作为一个长期一直在地处临汾市发展的企业，始终贯彻“立足临汾、向外拓展”的战略思维，要实现走出临汾、走出山西、走向全国的战略目标，打造行业领先，管理一流，品牌影响力明显的行业标杆性企业，我们决不能满足于目前现状和已取得的辉煌成绩。 为进一步提高管理效率、降低管理成本，2012年，集团公司决定实行“精、准、细、严”的管理方针，推进集团由规范管理向精细化管理方向转变，实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。 精细化管理就是要从精益求精的科学态度出发，抱着认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，可以说，把每一件小事的事做精准就是不简单；把每一件平凡的事都做精准就是不平凡。目前施工企业普遍面临成本上升，资金紧张等困难，建筑市场竞争日趋激烈，而在激烈的市场竞争中企业效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。在有些工程项目中，我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，由于任何一个工序的失误，任何一项事故的发生，就可能将这点利润完全吞噬掉。 没有利润企业无法存活，追求利润最大化是企业的最基本特征，所以我们的管理工作要紧抓这一点，就必须注重细节，精益求精。多数人的多数工作可能只是做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许有人看来这些过于平淡，就像鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。因此，我们应该提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动我们企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。 企业要完成向精细化管理的转变需要公司上下全体的共同努力。其中领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提，领导干部既是各种工作中的标杆模范，同时也是精细化管理的策划者和推动者，因此，在公司进行精细化管理转变时，我们各级领导的思想观念转变的快慢、认识的深浅、很大程度上影响了广大员工观念意识的转变与落实。 全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力，精细化管理是一个全体参与的过程，集团公司的管理工作都是通过各种职能部门的具体实施和全体员工的认真落实来实现的，每一位员工既是精细化管理的对象，也是精细化管理的主体与实施者，只有所有人都自觉参与到精细化管理与实践中，严格执行起自己的职能职责，把精细化理念融入到日常工作程序中，集团公司才能真正实现精细化管理，在激烈的市场竞争中，完成经营目标，让集团公司跨出省域、走向全国。
办公室工作中的精细化管理 办公室作为一个管理的中枢部门，承上启下，对公司的内外衔接和正常运转起着重要的作用。办公室作为领导的“身边人”，不仅要提升自身的业务水平和思想认识，也承担着从自身的角度，协助企业经营者拓宽思维空间的重任。如何优化办公环节，如何提高会务水平，提高整体服务能力，如何进一步推动精细化管理，这是一个重要的问题。 一、精细化管理的主要内涵 现代意义上的精细化管理，起源于汽车业届风行的“精益化生产模式”，其内涵是用精益求精的态度和认真细致的方法来控制生产的每道工序、每个环节，从而以最小的投人创造出最大的价值。随着现代社会分工的越来越细和专业化程度的越来越高，一个精细化的工作和管理时代已经来临。新形势下，将企业精细化管理理念融入办公室管理之中，推进办公室从粗放型管理逐步向精细化管理转变，全面提升办公室工作质量和服务效能，是应对新任务、新要求的紧迫任务和有益尝试。 所谓“精细”，就是精密细致之意。在中国传统文化中，有关“精细化”的思想源远流长。宋朝朱熹说道：“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之；治之已精，而益求其精也。”其他如荀子的“不积畦步无以至千里，不积小流无以成江海”，韩非子的“千里之堤，溃于蚁穴”等，也均从不同角度阐述了精细化思想的重要作用，精细化管理是源于发达国家的全新管理理念，它是社会分工精细化以及服务质量精细化对现代管理的必然要求，其主要目标是最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。作为一种管理理念和管理技术，精细化管理通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。 二、运用精细化管理推进办公室工作水平的总体思路 （一）强化精细管理意识，提升专业队伍素质。 思想是行动的先导。培养精细化管理意识，是精细化管理中不可缺少的一部分，能促使工作人员在工作中采用缜密思维，提高工作效率，确保工作成效。精细化管理是一项关系到办公室目标任务能否快捷、高效完成的大事，每位办公室成员都要形成精细做事、精细管理的意识和严谨细致的工作作风，把重视细节作为一种素质、一种修养、一种工作态度，从小事做起，把小事做好，从细微之处见精神、见水平。在办公室工作中，要善于发现细节，把注意力集中到关键点、衔接点、隐藏点和创新点上。要坚持从基础抓起，从“细”上着眼，在“精”上下功夫，在“实”上做文章，真正使每位员工懂得并看到精细化管理所带来的良好效果，确确实实树立起精益求精、严密细致的工作态度，将精细化管理的理念积极融入到各自的日常管理、工作、学习之中。精细化管理最终的解决方案只能
万科采购流程精细化管理 同万科相比，其他房企体制，发展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但每年都需要完成大量招投标工作，都需要面对很多合作伙伴。 在面临普遍的采购问题方面，万科解决得很好，值得我们参考学习。 一、完善的制度流程体系 万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则，分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化，具有强烈的可操作性。
二、开放的电子操作平台PDC 万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。 有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。在万科，是事情推着人往前走，而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动，积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样，万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。
万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。 三、阳光透明的采购机制 开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制，这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。 万科的电子采购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时，又做到了一定程度的保密。 最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其他人都无法更改。 四、强大的跟踪评价体系
华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲 二〇一六年三月
目录 一、精益化管理的概念 (1) 二、开展精益化管理的重要意义 (1) 三、指导思想和工作原则 (2) （一）指导思想 (2) （二）工作原则 (2) 四、总体目标 (3) 五、成立推行机构 (4) （一）精益化管理领导小组职责 (4) （二）精益化管理办公室职责 (5) 六、精益化管理推行步骤 (6) 七、精益化管理体系 (7) （一）安全管理模块 (9) （二）生产组织模块 (9) （三）设备效率模块 (10) （四）煤炭销售模块 (13) （五）工程建设模块 (15) （六）物资管理模块 (16) （七）信息化建设模块 (17) （八）队伍建设模块 (17) （九）投资规划管理模块 (20) （十）财务管理模块 (23) （十一）监察审计模块 (28) （十二）7S模块 (31) （十三）科技创新模块 (31)
（十四）行政办公模块 (32) （十五）精益文化模块 (33) 八、构建保障体系 (34) （一）组织机构保障 (34) （二）制度体系保障 (34) （三）考核体系保障 (34) （四）精益文化体系保障 (35) （五）人力资源保障 (35) （六）创新体系保障 (35) 九、保障措施 (36) （一）一把手工程，全员参与 (36) （二）编制实施方案，逐步开展实施 (36) （三）加强指导监督，确保顺利实施 (36)
一、精益化管理的概念 精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。20世纪初，福特的大量生产运作方式，使美国的劳动生产率极大提高。但大量生产运作方式缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷；其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织和设备的精心设计与安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，逐渐形成了一整套包括：生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。美国在全面研究及时生产方式在日本、西方发达国家应用情况的基础上，于1990年提出了较为完整的生产经营管理理论——精益生产。 随着我国高产高效矿井的大量涌现，其快速发展对于矿井管理水平提升的要求也愈发迫切。深刻理解精益化管理知识，灵活应用于矿井生产，就成为了转变管理模式，提升管理效率的发展路径。 二、开展精益化管理的重要意义 面对国家经济结构调整，转变经济发展方式的大环境下，煤炭市场面临产能过剩，煤炭市场持续低迷的严峻形势。煤炭企业作为劳动密集型、资源密集型及资本密集型企业，更加需要在管理上求得突破，这就要求我们以推行精益化管理为契机，走出自己的精细化管理道路。因此，开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争
化工公司精细化管理实施方案 为了进一步提高化工公司管理水平，进一步提高公司核心竞争力。结合公司实际，特制定本方案。 一、指导思想 1、以“科学发展观”为指导，以贯彻落实集团公司股东年会、工作会精神为指针，以全面转变工作作风、提高工作效率，实现经济效益最大化为出发点，把精细化管理落实到生产、销售等工作的每个环节，不断提高化工公司的核心竞争力，促进企业可持续发展。 2、按照“五精四细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。 五精： 1精华：企业需要有效运用全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。 2精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。 3精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。 4精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。 5精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 四细： 1细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。 2细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。 3细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。 4细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。 二、工作方向
公司团队建设工作总结及思路计划 为提高公司员工物业服务整体素质，使之成为物业服务管家，从公司领导班子调整以来，强化做好物业服务就是我们的工作目标、团队精髓就是沟通、分工、合作、共同进步的效益组合。在总公司领导的决策下和公司全体员工的共同努力下，实现了公司团队的凝聚力，激发了员工敢于担当的责任意识和雷厉风行的执行力，解决了公司组织架构、工作流程、员工通力协作和技能培训中存在的问题，为公司打造“卓越团队”规划指明了方向。现就公司今年以来，团队建设及下一步思路计划汇报如下： 一、积极注重公司各级管理员素养的提高。 公司现有员工339人（综合管理部16人、招商运营中心8人、项目一部150人、项目二部165人）。 针对部分管理员职业素养不高，很难服众，团队缺乏忧患意识，满足现状，没有积极向上的工作热情等现象。公司结合工作实际，积极制定员工素养和服务技能培训，并在工作中注重员工分工合作，积极发挥现有员工力量开展“齐心合力、集思广益”的互帮互教活动。有效的提高了员工自身综合素质，相互倾听意见和建议的沟通平台，为公司团队建设起到了事半功倍的作用。 今年以来，公司组织副主管以上人员到**物业参观学习2次16人，到**物业参观学习各1次共12人，通过座谈交流、经验分享、现场走访，让我们感悟到做好物业服务最基本的职业精神就是用制度管理人，用感情凝聚人。 二、打造团队精神，明确物业的共同目标。 公司在物业服务工作中，针对不同角色、不同层次、不同经历和背景的员工目标不一致的情况下。积极开展了“我来这里上班，是为谁工作？”的目标规划培训。积极倡导员工在工作中遇到问题首先从自身找原因，杜绝凡事只从自己的角度思考和不考虑公司利益情况的出现。
集团资金精细化管理 建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力，是值得企业集团深入思考的问题。 资金管理是集团管理的核心之一，在企业集团规模不断发展的同时保障充足均衡的现金流，并充分发挥企业集团的整体优势，有效提高资金效率和效益与降低资金成本和风险，从而创造资金管理价值，是企业集团资金管理的基本目标。 现金池是一种以资金集中管理为主线，借助银行现金管理服务和网络信息技术，对集团所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式。高级的多银行现金池模式一般通过专门开发资金管理系统来实现具体的管理目标和业务需求。在建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何抓住重点，有针对性地确立系统化的资金管理理念，并依此构建和借助有效的资金管理系统，实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力，是值得企业集团深入思考的问题。 将最终目标系统化为管理理念 集团资金管理的主要工作处理包括账户管理、资金预算、资金结算、资金调拨、资金归集、资金计划、资金信贷、票据管理等，本文搁置支付结算、内部信贷、会计核算和信息技术等非现金管理核心环节，以集团结算中心模式为案例，重点讨论归集、使用和监控等核心环节在制度建设、工作机制和日常运作中的精细化管理。 最大限度归集资金，提高内部融资的综合效益。只有最大限度地归集全集团的货币资金，降低外源融资的比例，增加内部低成本资金的规模，才能减少“高存款、高贷款、高资金成本”的三高现象，实现资金集中的综合效益。多银行现金池管理模式下，只有成员单位在合作银行开立的现金池账户的资金才会集中到集团现金池总户中来，因此资金归集工作的第一要务是从账户管理抓起，通过清理成员单位在非现金池合作银行的账户，通过加大在现金池合作银行的账户纳入现金池的力度，从源头上把控资金的集中。 科学合理使用资金，确保效益性和安全性的平衡。现金池归集资金除留存备付头寸外，主要用于为成员单位提供内部贷款。如何合理安排备付头寸和内部贷款的规模和结构，需在安全性与效益性之间寻求平衡。一般来说，在确保满足成员单位用款需求的前提下，结算中心头寸越少，可提供给成员单位的内部贷款越多，整个集团的综合效益越高。因此应该科学构建头寸管理模型以及内部放贷管理模型，在数额和期限上确保安全性及效益性的平衡。 深入细致监控资金，防范集团层面和成员单位的风险。资金集中管理，除为了降低资金成本创造综合效益外，还有一个重要的目标是降低整体资金风险。无论是
“推行精细化管理”实施方案示范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
“推行精细化管理”实施方案示范文本使用指引：此解决方案资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 为响应集团“精细管理、科学发展”的号召，利用好 集团推行精细管理的有利时机，提高冶炼厂的整体管理水 平，结合冶炼厂实际，全面推进精细化管理，制定冶炼厂 推行精细化管理方案如下： 一、冶炼厂推行精细化管理的必要性 长期以来，冶炼厂干部员工具有丰富的冶炼生产经 验，但由于受到文化水平和专业知识的限制，生产管理一 直处于粗旷的管理模式之下，随着市场竞争的日益激烈， 高产低耗成为冶炼行业的工作重点，粗旷的生产管理模式 越来越不适应现代生产的需求，冶炼厂推行精细化管理是 非常必要的。 二、成立“推行精细化管理”领导组
组长：杨锦虎 副组长：马汉杰刘建宁刘同俊克俊超 组员：克俊超王永瑞靳恒朝王宫祥赵本栋郭培福卢效玉孙步霞孙可奇 赵秉德李锦义闫永林张耀忠孙儒长刘同俊宋建华栗福寿 下设精细化管理办公室： 主任：克俊超 成员：王永瑞、靳恒朝、王宫祥、郭英奎、高晓峰 三、领导组工作职责 1、冶炼厂推进精细化管理领导组负责冶炼厂推进精细化管理实施方案的制定，全面安排精细化管理实施过程中各阶段工作，以及精细化管理过程的总结、评估与奖惩。 2、冶炼厂精细化管理办公室在领导组领导下，负责实施精细化管理过程中的各项具体工作，分阶段组织好各单
《精细化管理心得体会》 精细化管理心得体会（ 1 ）： ****公司属新建矿井，职工来自四面八方，人员素质差次不齐。为了尽快提升广大职工的 工作潜力、思想觉悟、职业道德和自身修养，我公司首先在科室范围内开展了精细化管理，认真 安排，精心组织，先后制订完善了一系列规章制度，结合集团公司会议和文件精神及兄弟 单位精细管理的工作方法，不断在实际工作中进行调整，促进了我公司精细化管理工作的顺利 开展。主要采取的措施如下： 一、加强组织领导，提高思想认识 我公司在开展精细化管理工作伊始，公司领导就高度重视，按照集团公司精细化管理工作 实施方案要求，首先成立了以党委书记为组长，党委副书记为副组长，公司各科室负责人为成员 的精细化管理工作领导小组，并设立了公司精细化管理工作办公室，具体负责精细化管理工作的 日常开展工作。月底，各考核小组向领导小组组长和副组长汇报本月各部门的工作开展状况及存 在的问题，对存在的问题提出具体指导意见并安排落实，构成一级抓一级层层抓落实的工作局面，此举有力地促进了我公司精细化管理的开展。其次坚持以人为本，我公司在组织好大家学习精细 化管理方案的同时，从思想上要求全体会出人员充分认识到精细化管理的重要性，使大家明白精 细化管理决不是搞形式走过场，而是在日常工作中要严格执行有关制度及操作规程；使大家把精 细化管理工作融入到日常业务工作中去。要求各岗位严格按照制订的岗位职责制开展各项工作， 加强量化考核，使每一项具体的工作都全部纳入考核范围，使人人认识到各项工作无小事，自觉 按照有关制度及精细化管理工作要求去做，最终使我公司各项工作安全、有序、顺利地开展。 二、落实各项制度，加强督导检查 我公司精细化管理工作在严格按照集团公司有关制度、会议精神的前提下，不搞闭门造车，为了到达学习先进经验、提高自身素质的目的，我公司组织副科级以上人员利用休息时光在党委 副书记的带领下参观学习了山西阳泉的精细化管理工作，透过参观学习使同志们找到了与兄弟矿、先进矿比较自身存在的不足，很多同志都发出阵阵感慨，不出去看看就不明白自我的差距，现今，各部门都对精细化管理工作十分重视，对本部门的工作做到一日一计、一周一总结、一月一讨论，不搞形式主义，脚踏实地来干此项工作。目前各部门的工作环境、工作效率、工作态度都较以往 有了较大的改观，受到基层区队办事人员的认可。由于大家对此项工作的认可调动了区队开展此 项工作的用心性，也更加坚定了大家努力搞好公司精细化管理工作的决心。透过开展精细化管理 工作，我公司的矿容矿貌、职工装束、工作效率、工作态度、职工修养较以前有了巨大进步，首 先体此刻内部管理上，由于制定了严格的工作考核办法，充分调动了全体科室人员的工作用心性，由过去对工作的拖拖拉拉，变为及时处理每一项工作，变被动工作为主动工作；其次是营造了和 谐的工作环境，由于过去未搞精细化管理工作，岗位职责制、工作考核制度落实不到位，使得员 工工作职责心 不强，出现推、等、靠现象，职工之间对工作干得多与少相互攀比，同志们之间的团结受到 损害，自从开展精细化管理工作以来，由于岗位职责更加明确，考核制度更加细化到一个烟头、 一片纸屑，使全体科室人员从思想行动上均统一到了执行制度、规范自身行为上来；三是规范了 工作质量要求，到达了精细化管理工作开展的目的，在日常各岗位工作中，严格按照了岗位职责 制和要求开展工作，减少了工作中的出错现象，其次是充分发挥值班科长职责，加强对部门内部 各项工作的监督检查，真正作到了相互制约相互监督，强化了各项工作的准确性。