万科很受伤吗？
2011年1月29日，万科公告称：因选择个人创业道路，日前万科执行副总裁徐洪舸向董事会递交了辞职申请。与徐一起离开的，还有万科副总裁肖楠，以及二人的十来位老部下，其中包括万科酒店公司总经理闻平洋、万科西安公司副总经理章晓任等重要人物。
作为万科的4号人物，徐洪舸1994年加入万科，堪称万科老将，17年苦心经营，将企业带上千亿规模，缘何此时偏要辞别？高管团队离职，为什么偏偏发生在以规范著称的万科？这与王石与郁亮的交接班，有着怎样的内在联系？高管离职，该如何做出跳槽还是创业的选择？该独自离开还是团队出走？作为中层管理人员，又是否应该追随离职的上级呢？
从万科组织建设的角度看，万科的企业管理在地产业最早建立了体系化，是行业内学习的榜样。所以，此次高管的离职并不会给企业带来多大冲击。
为何偏会是万科？
但既然如此，为什么偏是万科发生这种非常态震荡呢？我们不妨从万科企业文化上进一步分析。
万科文化强调稳定，强调体系化。在地产界，万科虽然前前后后也离开了不少人，但队伍在整体上是最稳定的。然而稳定也带来了一个问题，那就是在权力核心进行更替时，往往会引发中国式震荡，即一朝天子一朝臣的剧变。凡是讲究稳定、追求家文化理念的组织，权力更替时一定是腥风血雨。
任何一种组织文化都有他的利弊。而权力更替，对于追求稳定、追求企业是我的家这样东方文化特色的组织来说，是致命的冲击。因为高管及员工从心理上是不能接受权力核心更替的。相反，对于乐于阶段性用人理念的组织文化，追求的就是变动，平常就持续不断地更替高管，使组织成员对变动习以为常，留下来的成员都学会了权力变化中的生存法则，因此当权力核心发生更大的更替时，对组织的冲击反而小。
但万科，属于前者。
为何万科必须换将？
规模压力，人才大换血
万科的发展历程，就是人才持续不断的引进过程。其成功，就得益于人才持续引进。2000年，万科开始持续性、大规模地从中海地产挖走骨干，号称“海盗行动”。2001-2002年，万科一下引进了50～60位高管人才。万科20多个一线公司的第一负责人中，一度有1/3左右源于“海盗行动”。这次行动奠定了万科在全国全面铺开的人才基础，也使万科销售额跨
越了百亿规模的门槛——2005年万科销售达到了105亿，2007年万科销售额突破500亿。于是万科又开始了“千里马计划”，酝酿2008年跨越千亿门槛。结果不巧全球经济危机来临，使跨越千亿的计划推迟了两年，于2010年终于实现，销售额达1100亿。
为什么要制定“千里马计划”呢？万科人是这样阐述的：“企业越千亿后，必须要有千亿操盘经验的人来做。”而2008年年初，放眼全球地产行业，还没有年销售额过千亿的企业。所以，在猎取人才的行动中，凡是做过地产行业的人万科一概不要，而一定是从非地产行业的跨国公司挖人。于是，便不断有跨国公司高管加盟万科。截止2008年年底，万科陆续引进来自金融、IT等32名跨行业管理人才出任要职，比如：以前在宝洁负责品类管理的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿。即便引进地产建筑行业的专业人士，也主要从事操作层面。
于是问题就来了：当万科持续不断地跨行业招聘高级管理人才时，原来占据重要管理岗位的高级管理人才怎么办？跟上企业发展步伐者，继续前进；跟不上者，肯定得换掉，企业发展不等人。像此次跟随徐洪舸走掉的十多位，都是跟随着万科从很小规模逐步成长起来的。当企业成长为千亿规模时，原来一路跟随过来的元老，如果不能持续同步成长，必然被换掉。
行业压力，换将保增长
换将，除了万科自身成长需要，也因为地产行业发生了巨大变化。
当前，住宅产业成了国家重点打压的行业。以住宅产业为主业的万科也必然发生巨大变化。过千亿以后，企业能否持续保千亿？目前看，开发规模很难再创历史新高，但万科是上市公司，面对公众投资人与舆论的压力，一定要保千亿，而且还得保增长。这就必然会对经营层造成一定的压力：销售额已经达到历史峰值，会不会开始走下坡路？因为行业在走下坡路，任何企业不能超越行业大势。而要想实现保千亿、保增长的目标，惟一的办法只能是换将。因为那些老将们往往会有“千亿是在我的带领下完成的！”的自傲心理，很难带企业再往前走。因此只有引进新将，他们无功可居，只能是再立新功，心态上保持旺盛的斗志。
为何过千亿时老将要走？
而从高级经理人的角度看，当企业过千亿人以后，自己该怎么办？
是留守，还是要换平台？如走，是跳槽，还是创业？像徐洪舸这样执行副总裁级别的经理人，作为万科的核心，很清楚保千亿会很困难。国家的房地产政策谁不清楚？一旦保不了千亿，自己岂不是晚节不保？与其保千亿失败而被撤换，何不在顶峰走人？而且走后，真保不住千亿就不是自己的责任了。反正怎么都得走，早走比晚走好，可以保持名节。
为何交接班时老将要走？
对于万科现状而言，当权力核心更替后，高级经理人怎么办？
显然，万科的权力核心正从王石变成郁亮。过去以王石为核心，整个万科都是以王石为核心形成的稳定且互补的结构。当郁亮成为万科核心后，徐洪舸这些人还能跟郁亮互补吗？原则上肯定不会互补。为什么？郁亮和王石是互补的——虽然他们的价值观相同，但是行为风格和性格不一样。而要构建以郁亮为核心的团队，其团队成员必须与郁亮的性格和行为风格特点形成互补，而原来以王石为核心的团队成员大多与郁亮不能互补。再况且，徐洪舸本就有创业的心，心态上也不会跟郁亮互补。不互补怎么办？肯定被换掉。没有完美的个人，但是要有完美的团队。能力模型和风格都不匹配，这样的经理人该怎么办，已不言而喻。
新主郁亮为何要换老班底？
从新核心郁亮的角度怎么看？他肯定想用老团队，因为大家都熟悉，很省事。但是偏不好用，因为那是王石的团队。
郁亮要用这些老人，存在以下三种情况：第一种，驾驭了人又驾驭了心；第二种，驾驭了人驾驭不了心，不冲突但也不河蟹；第三，既驾驭不了人，也驾驭不了心。第一种自然可用，第二种勉强凑合着用，第三种肯定不行，必须要快刀斩乱麻，不干掉对组织会有很大的伤害。为什么历代新太子登基以后，先把他们的弟弟们干掉？为什么新蜂王出来之后，第一件事是先把另外未出窝的蜂王咬死？因为不然，他们相互之间会打得遍体鳞伤，会死伤很多无辜的组织成员。
老主王石为何要逼走老将？
老核心王石又会怎么考虑？
王石是最了解这些老团队的人，每个人的专业能力、性格特点、行为风格，甚至个人价值取向如何，他都最有发言权。因而谁能与新核心互补，谁与新核心不互补也不冲突，谁与新核心冲突，他也都一清二楚。那么王石该怎么办？扶上马送一程，这是他对新核心郁亮必须要做的。而与新核心互补的人，他不用担心；如与新核心既不互补也不冲突，顺其自然；但是与新核心冲突的人，王石一定会想办法干掉，这样以新核心形成的组织结构会稳定持续发展。这就是为什么很多老皇帝在向新皇帝交班前，会把有可能威胁到新皇帝权威的重臣处理掉。
王石这样做的目的，就是为新核心郁亮做准备。其实王石两年前就准备交班，因为他的志向就是要在自己在位时把企业做到千亿规模。只不过经济危机推迟了两年。这不，企业也过了千亿，徐洪舸等十多人辞职创业刚一个月后，王石便宣布远渡重洋哈佛求学去了，且这一求就是三年。这就叫做好组织平衡、过渡和发展。这些问题，他肯定跟郁亮私下做过意见交换，也肯定跟徐洪舸私下交换过意见。都是爱将，但只有一个人做核心，其他只能忍痛割爱，而且必须处理。徐洪舸的能力和心态、志向都与新核心郁亮相冲突，这一点王石比谁都清楚。他惟一的解决办法，就是在背后促成并帮助徐洪舸出去创业。这是王石负责任的做法。
为何徐洪舸只能集体创业？
新核心郁亮形成过程中，徐洪舸等人离开是必然的。那么，我们再深入分析徐洪舸该往哪里去？该干什么去？
他已经站在了地产行业的第一平台，如果选择跳槽，该往哪里去？其实跳到哪里都是走下坡路，从平台来讲已无处可跳。作为一个平衡的跳法：我在这儿是老四，换一个比万科次一级的平台，争取去当老二。这样勉强也可以跳。但是细分析也不行，因为他一定也会看到：再跳一个地产开发平台，同样遭遇行业政策寒冬，他纵有三头六臂，也挡不住行业颓势。而且，他还存在着文化适应性问题。所以怎么干也是死，即便当个二把手也不值得跳。
如果行业内怎么跳都不是活路，怎么办？换行业？比如到金融业，但换行业风险更大，将面临文化和专业能力的双重陌生和排异，自己两方面都处于弱势，更难以把握。退休？年龄尚轻，还不到时候。
没有办法，只能选择创业一条路。
可出来创业谈何容易？怎么创业？要知道，万科历史上，跳槽者几乎都不成功，更何况创业？因为，万科是一个体系，每个人都是这个体系里的专业人士；万科是一艘航空母舰，每一名员工都是这艘航母上一颗螺丝钉或零部件。让一个螺丝钉驾驶小舢板，根本驾驭不住。而根据前面所述，个体跳槽尚不能活，集体跳槽更不能干了！没办法，被逼上集体创业这一条路。
为何被逼出走反尔前途光明？
对创业者来说最好的办法，就是带老部下集体创业。
选择老部下创业有几个优点：第一，相互认同、相互了解和信任，沟通成本低；第二，能力互补，发挥团队作战的优势；第三，都在行业内，专业相同，资源互补，业内的事情非常清楚。
接下来，创业如何选择切入点？
如果他要选择住宅地产开发行业，怎么干都干不过万科，成活几率几乎为零，而失败了还会被万科的老人耻笑。他肯定不会选择地产开发。最终，徐洪舸带团队选择了地产咨询业作为切入点。
这时创业选择地产咨询有五个优势：第一，有市场需求。大环境不行了，不像过去排队买房子，现在一线城市不让买房，行业竞争激烈，销售困难，这时候来做行业做咨询，自然会有市场。第二，有竞争优势：像徐洪舸这样有过行业第一平台经营管理经验的人，加上互补的
团队（像肖楠是做设计的），做地产咨询一定会有其竞争优势。第三，选地产咨询创业与万科主业不冲突，职业道德与法律上均没有风险。第四，有发展前景。目前地产开发行业都往二三线城市发展，而万科团队积累的开发经验，二三线城市都非常认同，所以徐洪舸团队会有很不错的发展空间。第五，即便起初没有客户，可以先接万科的活儿。如所猜不错，这个创业团队，第一个客户肯定是万科，而且头一两年也主要是万科。他们只要愿意张口，郁亮肯定给，别人不给，也一定给徐洪舸团队。这与钱多少没关系，这是情义的问题，是需求问题。
因此选择地产咨询业作为突破口，徐洪舸团队创业成功的可能性很大。入对了行，选对了人，剩下的就是做对事，即学习如何做老板的问题了。
下属跟着上司走？还是留？
作为下属，跟着上司集体跳槽，肯定不行。即便去，也是死掉。但是能否跟随上司集体创业呢？或上司要带你一起集体创业，你该怎么判断？
第一，判断创业成功概率：跟随上司集体创业，就要分析判断创业风险有多大，成功的可能性有多大，自己是否有把握，这是跟随集体创业的前提条件。
第二，判断职业通道风险：这批跟随徐洪舸创业的人，如果再跳槽，职业通道肯定是大打折扣，原来值90分，现在创业就是创成，也是及格线以下。
第三，判断个人利益风险：跟随上司出来创业，利益受损至少在50%以上，5年之内不要奢求经济利益的超越。反之，如果利益不受损，拿的工资比万科还高，创业百分之百不会成功。
第四，判断跟随的上司能否成事：跟着上司创业，跟对人是至关重要的。徐洪舸做经理人很厉害，但他能否做好老板还有待分析。如何选老板？要看老板是不是商业英雄。千万不要跟随政治英雄，也不要学术英雄。
上述都做了分析判断，有一项不成，都要慎重考虑，尤其是我们往往忍受不了经济利益损失的风险。那么上司走了，自己怎么办？忍耐着留下来继续干，收益不会比原来低，往往比原来还好。如果留下来实在干不下去，那就跳槽到一个相对次好的平台上去，只要是从万科跳出来的，收益再上台阶没有任何问题。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
万科很受伤吗？ 2011年1月29日，万科公告称：因选择个人创业道路，日前万科执行副总裁徐洪舸向董事会递交了辞职申请。与徐一起离开的，还有万科副总裁肖楠，以及二人的十来位老部下，其中包括万科酒店公司总经理闻平洋、万科西安公司副总经理章晓任等重要人物。 作为万科的4号人物，徐洪舸1994年加入万科，堪称万科老将，17年苦心经营，将企业带上千亿规模，缘何此时偏要辞别？高管团队离职，为什么偏偏发生在以规范著称的万科？这与王石与郁亮的交接班，有着怎样的内在联系？高管离职，该如何做出跳槽还是创业的选择？该独自离开还是团队出走？作为中层管理人员，又是否应该追随离职的上级呢？ 从万科组织建设的角度看，万科的企业管理在地产业最早建立了体系化，是行业内学习的榜样。所以，此次高管的离职并不会给企业带来多大冲击。 为何偏会是万科？ 但既然如此，为什么偏是万科发生这种非常态震荡呢？我们不妨从万科企业文化上进一步分析。 万科文化强调稳定，强调体系化。在地产界，万科虽然前前后后也离开了不少人，但队伍在整体上是最稳定的。然而稳定也带来了一个问题，那就是在权力核心进行更替时，往往会引发中国式震荡，即一朝天子一朝臣的剧变。凡是讲究稳定、追求家文化理念的组织，权力更替时一定是腥风血雨。 任何一种组织文化都有他的利弊。而权力更替，对于追求稳定、追求企业是我的家这样东方文化特色的组织来说，是致命的冲击。因为高管及员工从心理上是不能接受权力核心更替的。相反，对于乐于阶段性用人理念的组织文化，追求的就是变动，平常就持续不断地更替高管，使组织成员对变动习以为常，留下来的成员都学会了权力变化中的生存法则，因此当权力核心发生更大的更替时，对组织的冲击反而小。 但万科，属于前者。 为何万科必须换将？ 规模压力，人才大换血 万科的发展历程，就是人才持续不断的引进过程。其成功，就得益于人才持续引进。2000年，万科开始持续性、大规模地从中海地产挖走骨干，号称“海盗行动”。2001-2002年，万科一下引进了50～60位高管人才。万科20多个一线公司的第一负责人中，一度有1/3左右源于“海盗行动”。这次行动奠定了万科在全国全面铺开的人才基础，也使万科销售额跨
李宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点： （一）内部大批高管离职 ?李宁首席品牌官方世伟 ?首席运营官郭建新 ?乐途事业部总经理伍贤勇 ?政府及对外公共事务部总监张小岩 ?李宁品牌首席产品官徐懋淳 ?李宁公司CEO张志勇
??? 对此，律师表示：“从已经披露的情况看，这么多的资金被违规使用，已经违反了《公司法》、《证券法》的相关规定，某些高管很可能涉及贪污腐败，进而触犯刑事犯罪。” ??? 11月19日，亚星化学（600319）大股东非法占款的事件继续“发酵”，公司当天连发6纸公告。 ??? 继11月16日董秘汪波递交辞呈后，董事长陈华森、财务总监张福涛也在18日双双去职，引发公司高层“大震荡”。 ??? 三高层集体辞职 ??? 根据当天的公告显示，陈华森辞去董事、董事长职务，汪波辞去董事、董秘职务，张福涛辞去董事、财务总监职务。为保证公司生产经营的正常进行，董事会委托总经理唐文军在新任董事长未经选举产生之前代为履行董事长职责。 ??? 不过，市场对于亚星化学高层的震动并不意外。由于在山东证监局于现场检查结束当日即要求公司内部问责，追究相关人员责任，所以16日记者就从消息人士处得知其高层中有相当一部分将会离职。而18日记者就此事求证于亚星化学证券代表时，对方虽然称不方便透露，但也表示当天公司已经召开了董事会，高层人员的去留会在第二天的公告中给出。 ??? 此外，有消息人士称公司的高层调整不止于此，恐怕此前的整个管理层都要受到影响。之所以高层中只有这三人辞职，主要还是因为他们三个在此次事件中所负的责任比较大，而如果公司高层集团辞职，肯定会影响到公司正常的生产经营，所以剩余的高层得以暂时留职。 ??? 部分高管或涉及刑事犯罪 ??? 虽然11月16日，亚星化学公告表示大股东已经将其违规占用的共计1.76亿元资金归还，但根据山东证监局此前的调查报告显示，亚星化学与大股东之间除了资金被违法占用的问题外，还在一系列不规范的关联交易行为。而这其中很可能隐含着更多的内容。 ??? 据了解，2010年上半年，上市公司向亚星集团采购烧碱、液氯等产品，金额共计6000余万元。但上述关联交易未签订采购合同，也未履行相应审议程序及信息披露义务，仅在2010年中期报告关联交易部分作了合计披露。而公司审议通过的日常关联交易内容也未包含购买烧碱、液氯等。 ??? 也就是说，上市公司在向大股东进行采购时，存在着一笔6000万元的糊涂账。采购的烧碱、液氯即没有签订采购合同，也未出现在公司的日常关联交易审计中。而这连合同都没有的6000万采购款中是不是存在着某种交易，我们就不得而知了。 ??? 此外，2009年1月至2010年10月，上市公司与亚星集团资金往来借
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/0b10378613.html, 浅议国有企业高管的培养与选拔 作者：纪骁菲 来源：《中国经贸》2009年第24期 摘要：加快国有企业改革和发展。就必然要培养和选拔能力卓越的国企高管。通过对国企高管的培养、选拔存在的问题进行分析，批驳了国企选拔人才的身份背景、学历文凭，用人关系化等误区。要营造国企高管人才成长的环境、建立和完善国企高管的培养选拔机制，实行公开、公正、择优的人才选拔任用机制。 关键词：国企，高管；培养；选拔 现代企业制度要建立竞争有序、择优而任的国企培养选拔机制。但一些国企领导者未能对人力资源给予重视，在国企高管的培养和选拔上存在一些问题。 一、国企高管人才培养存在的问题 1国企高管培养方式存在的问题国有企业高级管理人才的培养途径和培训方式应该多样化。比如国企内部的管理课程培训，国企岗位的轮岗实践锻炼，以及国企外部的管理课程培训与外实践锻炼包括与大学。但是，在实际培训中存在一些国企高级管理人员未能接受到培训，或者只接受到了企业内部的培训。 2国企高管培养内容存在的问题国企在实际的人才培养内容上，并没有针对性地进行培养。一些人才需要得到短期企业经营管理方面的专项培训，有的国企高管想读企业管理方面的研究生，有的高管希望到企业外实践锻炼，最好能被送到国外参观学习。国企高管大部分希望得到实用性的培训呢内容，并要加强针对性的培训内容。这些国企高管希望得到的培养内容与实际接受的培训内容往往有偏离。 3国企高管培养机制存在的问题一些国有企业还未能建立与现代企业制度相适应的人才培养机制和培养环境。部分国企的人力资源部门还未能担负起对高管培养、教育、考查的责任，缺乏对高管的培养教育、培训考核评议制度。 二、国企高管的人才选拔存在的问题
编号：QC/RE-KA6728 公司高管的辞职报告标准范本 The new situation in operation, especially the emergency, makes the information open and transparent by reporting the details, and then forms a closer cooperative relationship. （工作汇报示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
公司高管的辞职报告标准范本 使用指南：本报告文件适合在为规范管理，让所有人员增强自身的执行力，避免自身发展与集体的工作规划相违背，按固定模式形成日常报告进行上交最终实现及时更新进度，快速掌握所需了解情况的效果。文件可用word任意修改，可根据自己的情况编辑。 公司董事会： 各位领导董事以及董事会主席，在**公司的近2个月的时间我经过了我自身的努力和奋斗，由于我自身的缺点和性格难以和车间的同事融合。因此我决定辞职。辞去**公司总经理助理职务。 在辞去职务前我将我在**公司看到详细情况汇总如下。主要分4块问题：财务改良、人力资源管理改善、制度体系化流程化规范化、销售的扩张问题。因为企业发展到一定的程度必须要有所程度的改变也必然导致所有权和控制权的分离。就像
我做职业经理人，为股东打工。不是为某一个人打工。如果没有公司上层的权利的下放以及决心那么任何一个人来了也会和我一样，要不就混日子拿钱。企业要发展壮大那么首先要有比较健全的制度来保障，大企业和小企业最重要的区别是什么?那就在于小企业的核心资源、信息都掌握在企业家一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在管理人员。所以小的企业可以靠感情来维系，而大的企业靠健全制度。当然，单纯的靠制度也不可以完全管理好一个企业。企业还需要企业文化，需要员工之间的相互理解、相互尊重和相互信任。而我们**公司缺少的就是上面的东西、制度、企业文化员工的理解、尊重
学年论文 题目：浅析国有企业高管的激励机制 院（系）重庆工商大学派斯学院工商管理系
重庆工商大学派斯学院管理学院制 目录 一、概述 (3) 1、背景分析 (3) 2、国有企业的概念与界定 (3) 3、激励机制的概念及界定 (4) 4、规范国有企业高管激励机制的意义 (4) 二、国有企业高管的激励机制现状及问题分析 (5) 1、国有企业高管的激励机制现状 (5) 2、国有企业高管的激励机制问题分析 (7) （1）激励机制的建立存在观念变革问题 (7) （2）现有激励机制效果不理想 (7) （3）激励机制的运行得不到保障 (9) 三、国有企业高管激励机制对策分析 (9) 1、破除旧观念对建立激励机制的影响 (9) 2、构建市场竞争机制，实现环境激励 (10) 3、构建薪酬管理机制，实现报酬激励 (10) 4、构建精神激励机制，实现精神激励 (11) 5、创新国企高管激励机制方式，实现多种方式相结合 (12) 6、建立制度化激励保障机制 (13) 四、综述 (14) 参考文献 (14)
国有企业高管的激励机制 重庆工商大学派斯学院管理学院工商管理专业2009级4班曾纪鑫 指导教师杨军 摘要：激励机制是关系企业发展的关键因素。文章就国有企业高管激励机制方面的相关问题进行了分析和探讨。国有企业是中国国民经济的支柱,国有企业改革是中国经济体制改革的中心环节。而国有企业高管的激励问题,又是现阶段国有企业改革所面临的重点和难点.为了提高国有企业的竞争力,调动国有企业高管人员的积极性,必须进一步完善国有企业高管激励机制。本文首先论述了国有企业高管激励机制的相关概念，分析激励机制的现状，对这这种机制所存在的问题进行了分析和探讨,发现国有企业高管的激励机制还存在着诸多问题，提出了解决这些问题的对策和建议。旨在为国有企业完善高管激励机制提供意见，帮助其完善激励机制，充分调动国有企业员工的积极性。 关键词：国有企业、高层管理者、激励机制 State-owned Enterprise Executive Incentive System Zeng Jixin Instructor: Yang Jun Abstract:Incentive mechanism is the key factor of enterprise development relations. The state-owned enterprise executive incentive mechanism related problems are analyzed and discussed. The state-owned enterprise is the mainstay of the national economy, the reform of state-owned enterprises is the central task in economic reform. And the state-owned enterprise executive incentive problem and present reform of state-owned enterprises faced the key point and the difficulty. In order to improve the competitiveness of the state-owned enterprises, mobilize the enthusiasm of the state-owned enterprise executives, we must further improve the state-owned enterprise executive incentive mechanism. This paper first discusses the incentive mechanism of state-owned enterprise executives of the related concepts, this paper analyzes the present situation of the incentive mechanism, this mechanism for the existing problems were analyzed and discussed, and found that the state-owned enterprise executive incentive mechanism still exist many problems, proposed some countermeasures to solve these problems and Suggestions. So as to perfect the incentive mechanism of state-owned enterprise executives to provide advice, help
面试分析题 一、你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？ 二、老板出国考察要4月10日回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？ 三、公司的某个营业所与房东发生了纠纷，房东采取了比较激烈的手段，直接威胁到公司的正常运转，这个时候你发现个别应该负责此事的管理层打退堂鼓，这个时候你会怎么处理这个事情？ 四、年底到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是门店员工更是接连加班加点。为此你改变惯例邀请了全体职员去酒楼聚餐，并给员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入帐。你将会怎样处理这件事情？ 五、不知道什么原因，公司最近几个月生意很不好，资金非常紧张，吴总经理和公司的高级主管已有三
个月没有领到足额薪水了；老板召集高级主管以上职员会议，请大家和老板一起度过难关，说公司下个月就会有意想不到的好转。主管们议论猜测人心惶惶，有人已请假开始偷偷去找新工作了。这时期有一家企业来请吴总去任职，吴总看不出老板会有什么起死回生之术，而现在向老板提出辞职似乎又于心不忍，于是吴总称病不再来公司上班。半个月后，老板委托其他公司开发的新产品问市，新产品刚一在香港会展展出，新加坡一客户就下了490万美金的订单。吴总回来上班了。老板对吴总一如既往。你如何评价吴总经理？你如何评价这个老板？ 六、如果你是公司的CEO发现公司高层管理者出现私自篡改绩效数据的行为，此行为是公司严令禁止的，一方面是公司高管备受倚重；一方面是公司制度的严肃性；你该如何处理此事？ 七、公司绩效考核政策引入落实到个人指标制，员工对任务压力和扣罚较重有很大意见，因此无法理性接受，频频离职，在职员工也有大量抱怨，老板认准这是对的，或仅作为一个过渡，激发员工工作热情，你该如何面对此事？ 八、公司发展到地区龙头地位，但是员工素质出现瓶颈，规范化推动较缓慢，加之政策限制，一两年内本地可能无法开新店，你如何处理企业规模扩大和年度任务递增的压力？
国有企业级别 国有企业属于国资委管，而国有企业有正部级、副部级、正厅副厅、正处副处、正科副科几个级别。 贵州国资委属于国务院国资委的派出机构，是垂直管辖，而茅台直属于贵州国资委。国资委是正部级，贵州国资委是副部级，茅台是正厅级 茅台有三个主要领导，集团董事长、股份公司董事长和股份公司总经理，也就是一把手二把手三把手。被抓的这个是三把手，应该是个正厅级，我看他十年前就是副厅级了。 级别不完全和职务挂钩，也不等同于企业级别 比如中石油，副部级企业，但老总是正部级。 但中信集团貌似是正部级企业，很厉害的。他下属的企业副部级的都有几个。 一般来说，国有企业正职领导和企业总法律顾问的人事关系都在所属国资委，不再企业，副职领导才在企业，但都要参照国家工作人员管理。比如，中粮的老总的人事关系就在国务院国资委，中粮的总法律顾问也在国资委，但中粮的副总就在中粮。 所以，大型国有企业的正职领导都是很牛的。 国资委管理的100多家大型国企是关系到我国国计民生的骨干企业。但并不代表级别就很高。还是正司局级的占多数，副部级是少数。几家通信巨头的老总既有副部级也有正司局级的。 中石油中石化还有前面的军工企业，核工业集团公司都是正部级的。 网通张春江移动王建宙都是副部级别石油的蒋洁敏是正部级别。 正部级企业（机构）名单：中石油、中石化、中国核工业集团公司、中国核工业建设集团公司、中信集团、中国商飞、中国兵器装备集团、中国兵器工业集团、国家开发银行、中国航空工业集团公司。 大家都知道，象中石油、中石化集团的总经理是部级；股份公司总裁是副部，集团的副总经理也是副部。那么股份公司的高级副总裁、副总裁又分别是什么级别呢？？是副部还是厅级中石油中石化的股份公司属于内部整体上市的形式，所以股份公司的级别完全由集团公司自己定的，可以派正部级干部任总裁，也可以是副部级或者厅级。通常来讲，集团公司其上市部分和集团公司本部应该是合署办公，通俗来讲也就是两块牌子一套班子，股份公司总裁通
案例1：单位无权要求离职职工赔偿利润损失？ 2010年5月，王某应聘到某医药公司工作，主要负责新药上市的质量检验。该公司每次新药上市前，均需王某出具质量检验合格报告。去年3月，王某向单位递交了辞职申请，即不再到单位上班。王某离职后，医药公司发现王某办公电脑上的大量质检报告丢失，使单位本该于当月上市的药品推迟了一个月才上市。医药公司遂向劳动仲裁部门提出申请，要求王某赔偿因药品推迟上市所造成的利润损失10万元。 案例解析： 仲裁部门审理后，驳回了医药公司的仲裁请求。《劳动合同法》第37条的规定，劳动者辞职，应当提前30日以书面形式通知用人单位。根据《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》第4条规定，劳动者违反规定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失：用人单位招收录用其所支付的费用；用人单位为其支付的培训费用；对生产、经营和工作造成的直接经济损失。其中并不包括销售利润的损失。因此，仲裁部门的裁决是有依据的。 案例2: 离职后诋毁原公司担侵权责还要赔偿？ 2015年4月，市民姚某进入某装饰公司担任设计员一职，入职时签订的劳动合同期限为期一年。但几个月后，姚某因与该装饰公司在工作中发生矛盾而离职，并随后在微博以及微信中发布了一篇离职感想，内容包括列出公司的种种罪状，指责某些部门就是一群傻子等一些言辞比较激烈的词句。姚某的朋友圈人数有100多人，随后就有人将该文章进行了转载。公司曾电话要求姚某立即删除相关内容，但姚某没有理睬，继续发布了一些针对该公司的侮辱性语言。为此，该装饰公司以其名誉权受侵害为由向法院提起诉讼。 案例解析： 姚某的朋友圈成员人数达100余人，已具备影响较大、传播速度较快的相应规模，姚某在微信“朋友圈”发布前述内容的行为，会致使公司名誉及名誉感均受到损害，应立即
公司高层领导辞职信 在这三年里，我收获非常多，从工作内容到为人处事，都让我有了与从前截然不同的眼界，学到了很多东西，领悟到了很多道理，让我迅速地成长成熟起来。三年里，我各种大错误小错误都犯了不少，加上自己性格上的一些缺陷，有很多事情并没有处理好，在这一方面，要表示我诚挚的歉意，同时深深感激领导对我的宽容! 三年的时间已经不短了，对于离开，我也是做了长时间的思想斗争后才决定的，如果这个决定让大家失望或伤心了，我表示万分的抱歉。在离开之前，我还是有许多一直想讲但是没有讲的话要说出来，因为我虽然走了，但是我希望楼林、港林是能越来越好地发展下去的，在这里就提几点建议，希望领导们能慎重考虑! 1、整顿公司风气。 公司若想长久持续地发展下去，必定需要一批优良的人才，不管从工作能力还是个人素质，都要有一定的修养，一个公司是一个集体，重视的是团队合作精神，而不是个人表现。 2、改善领导作风。 作为领导，不可偏袒任何一方职员，同事之间，亦不得勾心斗角。多疑猜忌是管理工作中的大忌讳，用人不疑，疑人不用，是一句老话，谁都希望能够被信任，被器重，在管理工作中，建议以支持鼓励为主，加以适当的批评引导，尊重员工，才能得到员工的尊重。用人方面，能力是关键，高矮胖瘦只是一个参考方面。 一个公司真正的财富不是老板今年赚了多少钱，而是公司的人才资源是否稳定牢固，并且充满斗志。一个将军，有再大的能力，他都是没有办法把一场仗打下来的，所以战争的胜利并不是将军的胜利，而是所有人的胜利，他的兵才是他真正的财富! 所以一个将军在考虑该如何把仗打好之前，首先要考虑的是如何稳定他的军心! 3、稳定职员。
自我进公司那一天起，来来去去换了好几批的同事，这并不是一个正常现象，如果公司是没问题的，领导是没问题的，待遇是没问题的，那他们是不会离开的，所以，这中间必定是有一条是有问题的，希望各位领导能够重视并改善这个情况。我个人提出的拙见是：提高福利待遇。 对于外地员工和本地员工，我认为，本地员工的稳定性一定要比外地员工强，本地人对福利待遇这一方面比较器重，简单举个例子，本地人基本都会在本地买房，这方面，如果公司能够在除了交纳社保外另帮助交纳住房公积金的话，对他们来说就是一个很好的福利，解决了他们贷款买房的一个难题，用钱不多，但是很实在，在很多公司，这都是一个最基本的福利待遇。对于外地员工，流动性比较大，福利待遇也许他们并不计较，但工资或提成部分要提上去，就我所了解，我们公司的工资部分这两年并没有很大的浮动，现在物价上涨得这么厉害，不提高是不行的。 目前就我们公司还剩下的职员中（张家港方面），我的建议是：刘彩鹃，帮她交纳公积金，并把工资提上去，一个单证员在张家港年薪基本都有3 万左右，她是最有可能长期稳定的一个员工，实实在在地做事，公司需要这样的人，稳定才有发展。 销售部：XX、XX，提高工资底薪，对于业务成绩好的，除了提成外给予适当的奖励，不管是钱还是物，对于员工来说，需要得到的是公司的肯定。XX:放大他的权力，他是销售部经理，需要有一个经理该有的权力和威严，他才是公司真正的二把手。XX :俗话说，机器上若少了一个螺丝钉，就不能正常地运转，千万不要小看这个螺丝钉的力量，付刚是个做事非常仔细认真并重情义的人，他有养家的负担，公司要看到并理解这一方面，单纯的工资并不能解决他的困难，他也不是就那么点工资就会满足的。我认为，只有让员工觉得有空间去发展，才会让他们真正地愿意去做事，建议让他往销售那一方面去学习和发展。 以上这三点，笼统概括了一下，其余我也就不多说了，希望领导层能慎重考虑，若觉得有什么不对的地方，也不必往心里去，这只是我单方面的想法。 另外，就我离开后，我的工作做一个如下安排：
我国国有企业高管薪酬制度现状 我国国有经济在国民经济中占有主导地位，国有企业体量大，行业分布也十分广泛。不同行业国有企业处于不同的竞争环境，其薪酬水平也存在一定差距。特别是，在我国国有企业改革进程中，由于受以往计划经济体制影响，不同行业、不同市场竞争环境下的国有企业管理体制存在一定差异，也客观上造成了不同市场竞争领域国企高管薪酬的差异。 目前我国国有企业薪酬体系呈现如下特点： 1．全部国有企业中，垄断行业国有企业高管薪酬一般高于非垄断行业。 垄断行业国有企业，主要是指分布于行政垄断行业和自然垄断行业的国有企业。航空运输业与石油和天然气开采、加工及炼焦业是两个典型的垄断行业，农林牧渔业与文化传媒业是典型的非垄断行业。由图1可知，总体上，垄断行业国企高管薪酬一般要高于非垄断行业。处于垄断行业的航空运输业国企高管平均薪酬最高，达到270.15万元，处于非垄断行业的农林牧渔业国企高管平均薪酬最低，为 113.77 万元。虽然文化传媒业国企高管平均薪酬水平也较高，但主要是由于市场竞争所致。 2．全部垄断行业国有企业中，不同行业间国企高管薪酬差距明显。 由图2可知，2015年国有企业中，高管平均薪酬最高的是国有银行业，达到了423.22万元，高管平均薪酬最低的是石油和天然气开采、加工及炼焦业，为133.23万元，差异非常显著。由此可以看出，虽然同为垄断行业，但不同行业国企高管薪酬水平仍然存在很大差异。究其原因，主要是由于历史因素、管理体制及行业特征等所造成。同时，即使在同一行业内，国企高管薪酬差距也很大。如国有银行业高管最高薪酬为791.74万元，最低薪酬为 293.22 万元，差距两倍有余。此种差异形成可能与国企高管个人经营管理业绩有关。
高管离职的25个原因 创业守业如同打天下，谁都知道人才的重要。但并非每个人都清楚地知道，跟随自己一同征战四方，立下赫赫战功的核心团队成员很可能一夕之间，就因为如下某种原因折戟离去。虽然人去人留不能勉强，但是一个创业者如果能把隐患有所把握，将尽可能减少高管离职带来的负面影响。 以下详细阐述企业高管个人离职的25个原因。 一、主动离职（个人） 1、个人发展需要 胸怀雄心的个人，在条件成熟以后，通常不甘心，永远屈居人下。一方面，他们是想让自己的职业生涯更上一层楼；另一方面，他们也想验证自己究竟一个人行不行，能不能成为一个行业的领军人物。这是鼓励也是诱惑，这种离职最富有正能量。不管是万科离职的高管徐洪舸和肖楠在深圳联合成立新地产公司，还是网易副总裁杨斌、京东商城原总裁助理刘爽，还是Facebook首席技术官布雷特·泰勒的自行创业，无非都是想验证，自己在更高层次上的价值。这种离职，最容易获得原老板理解、体谅甚至支持（投资）。 人物：李学凌，多玩游戏CEO。曾担任网易总编，2005年6月，李学凌离开网易创办了狗狗和多玩。2012年11月，欢聚时代(Nasdaq:YY)在美国纳斯达克成功上市。 2、价值观与战略分歧 个人与公司的发展理念产生分歧，这是离职中最富有悲壮情境的镜头。并肩战斗的好友，转眼间战略产生了分歧，公司的发展战略方向，侧重都无法取得一致的时候，不能委曲求全，只好壮士断腕、弃卒保车、以换大局的折肱求全。如原麒麟游戏副总朱燕晨离职时就曾表示，公司把“始终拥有创业心态”的员工留到公司上市，就是个悖论。 人物：吴长江，雷士照明。1998年底，吴长江和另外两位同学杜刚与胡永宏在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%。做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。吴长江一直想把企业往大了做，赚了钱就要投入，而其他两位股东则希望赚了钱要分红。2005年董事会上大吵了一架后，决定分家。方案是：企业作价2.4亿元，吴长江从企业拿8000万元走人，作为交换，自己的企业拥有的股权归其他两位股东所有。董事会后3天，经销商聚集总部，强行介入分家，经销商举手表决要求吴留下。于是情形急转直下变成了胡杜二人各拿8000万元离开。 3、待遇和激励机制所致 战争年代是赤裸裸的武力掠夺，个人扮演血腥角色。商业时代是残酷的你进我出的竞争，个人扮演较文明身份。但是不管如何，个人攫取利益不变，只是分配方式在变化。对于商业时代的人们，利益获取更加稳定现实，所以待遇和激励机制成为人们参与某项事业的根本保障。很多人都知道“管理理论说破天，核心就一个：利益。”关键就是老板愿意拿出多少。网易门户这两年掀起的高管离职潮，跟丁磊太抠不无关系。从2004年开始，网易对很多高管，就没有过任何期权奖励。 4、遭遇瓶颈，转型
企业高管辞职报告（共9篇），希望对你的学习工作能带来参考借鉴作用。 X总 您好! 经过近一个月的慎重思考，我决定向公司提出辞职申请。我决定辞职的原因主要有以下三点，我离开之前，思考再三，我必须告知各位领导。 一、无法继续忍受XX公司土皇帝式或土财主式的管理模式。不容置疑的说X总是一个天才，个人能力十分突出，智商和悟性非常高，有许许多多值得我尊重和学习的地方。但是我是一个职业经理人，和XX公司只是劳动契约关系，是用自己的劳动换回一份报酬，不是老板从路边捡回来养大的孩子——想打就打，想骂就骂，在为一份报酬工作的同时，我还要自己的尊严和人格! 二、企业管理要遵循木桶原理，一个企业的管理水平的高低是取决于木桶最短的一块木板，而不是最长的一块。XX公司部分部门的管理水平非常之低，已经很难支持到人事部门的管理改善，某些部门的做法使我倍感无力!我感觉不到任何成就感和归属感! 三、对薪酬待遇十分不满。五年前我的收入水平已经是税后工资1元/月。之所以选择低收入的XX公司，是对XX公司的前景心存幻想，侥幸的希望将来XX上市后自己也能分得一杯羹。可是，通过近X个月的观察，我知道在XX公司，我永远是一个外人(或者说是地主家的一个长工)，无论我如何努力，都不能得到老板的充分信任，分一杯羹的想法十分可笑!在连续数月惨遭克扣近1元的所谓绩效工资之后，我对XX公司彻底失望了! 以上是本人的真实想法，可能有些不客观与狭隘，但是绝对都是我的肺腑之言。我的去意已决，望领导能体谅本人的情况，给予批准为谢! 关于离职时间，我尊重公司的决定，我可以立即离职，也可以3天后离职。如果公司决定我3天后离职，希望老板能公平的对待我，不要把我当坏人一样防范! 此致 敬礼！ 辞职人xx 2xx年xx月xx日 尊敬的公司领导 您好！ 首先感谢公司对我的培养，长期以来对我的关心和照顾，使我得到了家庭般的温暖。和
集体跳槽：企业管理最致命伤害 --明阳天下拓展培训我们发现集体跳槽都有一个共同的现象，高管失和、利益纠纷、愤然出走、集体跳槽。 一个人的出走对一个企业的打击不会太大，但一个团队的出走就会沉重打击企业的经营和商誉。 集体跳槽已经不是新闻了，前年是方正集团的助理总裁周险峰携30位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信，近期又传出TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。这样的集体跳槽事件已经不是一两起了。当年陆强华离开创维，带着一群人去独自创业：“小霸王”段永平出走创造“步步高”，诸如此类的集体跳槽事件屡屡成为大家关注的焦点。 集体跳槽已经成为企业管理的最致命伤害，不仅严重打击了公司的生产经营和日常管理，更严重地破坏了公司的形象和商誉，造成的损害短时间很难弥补。TCL通讯去年全年亏损高达2.24亿元，仅去年第四季度就巨亏3.784亿港元，而在2003年第四季度，TCL通讯的净利润为2.323亿港元。 不管是创维还是TCL的手机业务，包括方正PC事业部，在经历了这样的人事振荡后，几年内都不可能缓过劲来。另外一方面，这些集体跳槽的员工，也不见得在另一块土地上就能呼风唤雨，相反的，我们倒是感觉，他们也没有创造出特别骄人的成绩。方正的周险峰在
海信并没有如他自己所想的那样开创出海信电脑王国，但他也是进退两难，如果再跳槽，连自己的名声都会失去，可谓得不偿失。俗话说：“人挪活，树挪死”，但是缺乏忠诚度、带有恶意报复的集体跳槽者们，除了得到短暂的薪酬福利提高外，倒也鲜见非常成功者。可以说，集体跳槽不仅打击了原来的雇主，更严重损害了自己的信誉和道德，结果往往是两败俱伤。 集体跳槽危害很大，作为企业必须要加以防范。 1.山雨欲来风满楼 集体跳槽给企业最大的危害就是管理团队的集体缺失而导致生产经营的震荡甚至停顿，培养一个人容易，但是培养一批人，塑造一种文化是非常困难的。TCL在手机产业竞争如此激烈的今天突发变故，使本来就不具备核心竞争优势的TCL通讯雪上加霜，本来是要跑步才能迎头赶上的，现在却变成退步了，这一来一回，又落后了一大截。 其实这样的后果早已有了征兆，此前TCL移动并购阿尔卡特一事的前前后后都是由郭爱平全盘操办，原本亲自操办此事的万明坚反而成为看客。2004年10月，由于业绩表现不佳万明坚辞职，但仍在TCL 工作，随后，对其的批评声渐起，包括李东生，也开始公开对万明坚的做法进行指责，也有人说其“手机狂人”的个性与TCL集团的公司文化不相吻合。但是不要忘记，既然万明坚是一个曾经创造过如此辉煌的“狂人”，他就不可能满足于这样的“下台”命运，关键的是，万明坚一手打造的手机团队，本身就以重义气著称，经销商与万明坚具有良好的个人关系。但中国人自古有“成者为王败者贼”的说法，
核心高管离职案例分析 首先，MBT公司核心高管李剑锋离职，其根源在公司的决策层，吴则平作为MBT公司的CEO，如案例中所述领导能力、决策水平有非常明显的局限性，加上人力资源总监管理能力上的明显缺陷，说明公司没有形成高质量、高效率能的决策班子，也没有形成良好的决策机制，尤其是缺乏针对核心管理层和核心员工的整套管理制度、办法和预案。 其次，公司对李剑锋离职所采取的3项应对措施存在明显的不足。具体对策： 1、立刻批准李剑锋离职； 2、与李剑锋面谈了解原因，并要求善后； 3、宣布公司原则上从内部选拔高管；并公布市场研究报告及下一年度经营计划； 4、立即家访胡鼎； 5、找律师咨询同业竞业限制，准备法律诉讼。 具体分析： 1、从案例中来看，作为营运总监的李剑锋长于谈判和深层公关，这样的人一般个性沉稳，心思缜密，拿定注意不会轻易更改，挽留他的可能性不大。因此应立刻批准他的辞职申请，一是让局势明朗；二是表明公司的信心；三是让公司所有人知道，不可以用辞职手段和公司谈条件。
2、作为CEO吴则平一手提拔和培养的核心高管突然离职，李剑锋理应对吴则平及公司有个交代。与李剑锋的面谈目的有两个，首先弄清楚原因，然后要求李剑锋帮助公司处理他的辞职后遗症。例如，吴则平和李剑锋一同写一封致全体员工的信。在处理后遗症上，李剑锋可以成为同盟者。 3、对李剑锋离职后运营总监职位的空缺，公开宣布公司原则上将从内部选拔产生。公布此项政策，可以稳定局势，分化李剑锋的同盟者。此时绝不可以引进“空降兵”。那样只会让已经充满不确定的局面变得更加混乱，使得更多的骨干随李剑锋离去，而且此时选人的目标是找一个能保持MBT暂时稳定的人，而不是外部挖掘人才。同时公布市场研究报告及下一年度经营计划，市场研究报告要表明MBT与PPT比较所具有的优势，下一年度经营计划要提出一个激动人心的目标。让大家知道，没有李剑锋，公司仍有信心保持竞争力。这不但可以稳定军心，也可以转移大家的注意力。 4、作为公司运营事务的第二号任务，胡鼎是接替李剑锋较为合适的人选。现胡鼎家里出事了，CEO吴则平应该立刻家访胡兵，表达慰问和关心，除了不能许诺胡鼎接替李剑锋，什么都可以谈，尤其要谈MBT的发展前景、胡鼎的贡献。 5、找律师咨询同业竞业限制，准备法律诉讼。这事必须秘密进行，只是在做最坏的打算，但要保证如果李剑锋完全不合作的话，能立刻采取有力行动，拖延李剑锋到PPT。同时也对其他
公司企业高管的辞职报告 各位同仁和朋友： 由于个人未来发展的原因，今天是我在qsmc工作的最后一天，非常感谢各位同仁和 朋友一直以来对我工作的支持和协助，在此衷心的说声谢谢! 首先感谢qsmc给我的一次工作的机会，非常感谢董事长黄健堂先生在百忙中对我亲 自面试和加薪，非常感谢nb2/5工程部林佳鸿先生在十分繁忙的间隙给我面试机会!使我 能获得3年半的稳定工作!非常感谢nb2工程部陈国振先生对我在工作中的悉心点拨，没 有你们的协助，我不可能在qsmc顺利的工作，再次衷心的谢谢你们!同时感谢nb2bil工 程课的各位兄弟姐妹，是你们真诚陪伴我度过在qsmc的每一天，使我充实坚强而且更加 成熟!感谢其他协助部门兄弟姐妹的真诚协作，使我们的工作能顺利完成! 没有qsmc提供的这份3年半稳定的工作，我不可能在某这片热土打拼，我不可能每 年有时间邀不识字的双亲来某小住2月，以解每年只能回家2次的难舍亲情!没有这份稳 定的工作，我不可能认识如此多优秀的员工和主管!我不可能成熟和长大，不可能认识到 自己今后要走的路! 做为我个人, 到xx县以来得到了领导和同志的关心和帮助、配合和支持, 我深深感 受到大家对我本人是信任的, 对我的能力是认可的。做好人是本份, 我深知好人不一定是 好官, 但做好官必须是好人。我曾记得在我到xx县上任工作那天, 在xx县国税局会议室 就面对市局领导和同志说过："我来这里工作, 就要堂堂正正做人, 清清白白任职, 扎扎 实实工作, 实实在在干事。"我想：领导就是责任, 领导就是服务, 官大责任大、服务面 也大。工作让大家干, 心里也应时刻想着大家的事。我是这样想的, 实际也是这样做的。 在工作能力上, 我个人的能力并不强, 但我靠的是集体的力量。总的讲我们班子还是能够 总揽全局, 在决策议事上还没有大的失误, 在协调内外关系上, 我们xx县国税应该说基 础已打好, 和谐氛围已形成。 人生最重要的不是努力，也不是奋斗，而是抉择!不知不觉来qsmc已经三年半了，从25岁一晃就28岁了，人生最宝贵的青春在qsmc停留;此时的心情是非常复杂的。我知道，离开qsmc我一定会依依不舍，也许还会流泪!但我相信，流泪和不舍后会更坚强和自信! 因为人生的路还很漫长，而我必须认真面对和正确把握! 我离开qsmc后，工作将交接给xxx，相信在今后的工作中给予更多的支持和协助! 在此，我感谢种子站的领导曾经提供给我一年多来的学习和成长时期，感谢站领导和 其他同事对我在请假期间的体谅。在各位领导的关心和同事们的指导帮助下，我学会了很 多做人、做事的道理，这将是我一生受用不尽的宝贵财富，在此我表示衷心的感谢。最后，我为我的辞职给单位带来的诸多不便深感抱歉，并请各位领导谅解我的处境，再一次 致谢。
中国在加入WTO之后，国有企业面临着更加激烈及复杂的竞争环境，传统的资源优势正在逐步受到挑战。当代中国国有企业的管理者更加需要一个互相配合、随时应对变化的领导班子及管理梯队。组织气氛是影响组织绩效的重要因素。传统的国有企业的领导风格在新的竞争环境下仍旧存在并且扮演者重要的角色。如何认识国有企业领导的领导风格与组织气氛的关系，什么样的领导风格更加有利于塑造组织气氛，是中国国有企业领导需要考虑的问题。 一、国有企业中领导风格及组织气氛现状 中国改革开发以来，持续高速的经济增长使得中国国有企业的一些内部管理问题被轻视，特别是中国国有企业的领导较少在意领导力方面的问题。很多国有企业坚持“家长式领导风格”，根据HEY集团的研究，“家长式领导风格”最典型的特征就是较多指令，上级往往比较强势，因为“我比你的人生阅历丰富”，所以“我说你做肯定错不了”，领导一般会采用“教导员工”的思维与员工沟通;但是同时，国有企业的领导一般也会惯用“爱兵如子”，只要下属服从指挥，领导绝对会爱护和关照下属。但是这样的领导风格较难调动下属的积极性，下属会认为上级会为自己的行为负责，因此在开展工作的过程中非常依赖上级所做的决定。长期下去，组织都是依靠“火车头”带动，整个组织无法具有强大的组织能力，所以“家长式领导风格”将成为企业决胜于未来更加充分的市场竞争中的能力瓶颈。 二、领导风格及组织气氛的定义 1、领导风格的定义 国外对于领导行为的研究由来已久，从最早的古希腊雅典的苏格拉底开始，到近代美国著名管理学家孔茨，纵观研究的历史，比较知名的理论包括：领导力特质理论、领导力行为理论及权变理论，都是西方的学者从多年的研究实践中总结得出。Goleman及Hay、Mcber 咨询公司在1998年开展了一次在业界较有影响力的联合调查，从全世界两万余名高层管理者的档案中随机抽取3871名进行研究，总结出六种领导力的类型：威逼型、权威性、和谐型、民主型、以身作则型及教练型。 总的说来，领导力理论和实践发展到现在，已拓展到包括六种领导风格：指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型（Hay Group领导力开发工具）。本研究在问卷设计时，参照Hay（合益）集团的领导风格测量工具。 2、组织气氛的定义 Lewin（1935）第一次提出了在组织气氛领域的第一个概念――“心理气氛（Psychologicial Atmosphere），提出人的行为的发生需要考虑发生的情景，是个人与所在环境的函数。Litwin 与Stringer合作，在1968年提出气氛或氛围的概念是人员（P）和环境（E）的关键功能链接。James和Jones（1976）对组织气氛的定义进行了总结，分成三类：一类是是组织属性，一类是个体任职，一类是群体认知。Stringer于2002年提出了六个维度对组织气氛进行描述，分别是结构、标准、责任、认知、支持及承诺。 本研究认为，组织气氛即员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素，包括六个纬