代建管理投标文件
技术部分
工程名称：****************工程项目
投标人： XXXXXXXXXXXX有限公司（盖章）
法定代表人（或委托代理人）：（盖章）单位地址： XXXXXXXXXXX
电话： XXXXXXX
编制日期：****年**月**日
目录
一、拟投入本工程的主要技术装备和器具一览表
二、代建管理方案
一拟投入本工程的主要技术装备和器具一览表
二代建管理方案
1、项目概况
1.1项目名称：
1.2项目地点：
1.3项目建设规模：
1.4工期要求：
1.5项目投资：
1.6招标人：
2、项目代建管理原则
2.1依据有关政府部门批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规、代建合同，对本建设项目实施过程进行管理服务。
2.2在本项目建设管理过程中应实施工程建设监理制、招投标制及合同管理制。
2.3接受委托人的指令、指导和监督，并对其负责，并积极配合使用单位；联络、沟通政府有关部门，办理相关手续；协调好参建各方和建设项目所在地周边的关系。
3、代建管理的主要内容
3.1会同招标单位，依据项目初步设计及概算批复内容组织编制项目施工图设计和工程预算编制。
3.2在招标单位的协助下，办理项目消防、园林、人防、交通、环保、地震等有关手续报批工作。
3.3选定合适的招标代理机构或自行招标，通过招标选择设计、监理、施工、设备、材料供应单位。并将招投标情况报告和中标合同报委托人备案。
3.4负责工程的质量、进度、投资控制，按期向委托人和使用人汇报施工进度、质量、资金的使用情况并随时接受监督审查。
3.5负责本项目所涉及的合同变更以及预算、决算的审核，负责工程合同的洽谈与签订工作。
3.6按项目进度向委托人提出投资计划申请，报送项目进度用款报告。
3.7负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理。
3.8负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系。
3.9组织工程中间验收，会同委托人、使用单位共同组织竣工验收，办理工程竣工前的有关手续。
3.10编制工程决算报告，报委托人审批，负责将项目竣工及有关技术资料整理汇编移交，并按批准的资产价值向使用单位办理资产交付手续。
4、代建项目管理目标
4.1代建项目管理的基本目标
4.1.1质量目标：工程质量达到工程验收合格标准。
4.1.2进度目标：按合同规定工期完成工程项目
4.1.3投资目标：不超概算，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。
4.1.4安全目标：无重大安全责任事故。
4.1.5文明施工目标：争创文明施工工地。
5、项目特点和难点分析
5.1管理的重点及合理化建议
根据招标文件，结合建筑工程的使用性质，对该项目进行针对性分析，其要点如下：1．在对该项目的项目管理中，代建项目部的工作重点是抓紧项目前期建设项目准备工作，及时开展施工招标工作。
2．组织好施工招标工作，选择有医院施工经验的、有能力在360个日历天内完成整个工程验收质量合格的施工单位组织施工。
3．做好项目的变更控制。
4．协调好外围环境影响因素，及时要求并配合施工单位与当地政府、建设主管部门建立联系，遵照并执行当地有关法令、法规、管理条例等文件或要求。
5．通过对工程进度实行动态管理，实现工期目标。在该项目的进度控制过程中，代建项目部的工作重点是控制所有处于关键线路上的工作。对项目进行项目节点控制，让整个项目有分阶段进度控制目标，积极发挥施工单位主观能动性，监控结合，当进度控制出现偏差时，代建项目部要及时提出解决问题的方案，保证项目时间目标的实现。
6．确保项目投资控制管理，实现成本目标。合理运用投资，加强合同管理，防止并保证建设项目投资控制在批准的设计概算之内。控制设计变更，防止不正当变更而降低工程质量。控制现场签证，任何现场签证必须有施工单位、监理单位和代建项目部同时见证，经事前申报审批方可实施。
7．确保质量目标的实现。在该项目的质量管理过程中，代建项目部的工作重点是进行施
工过程的宏观控制，抓程序、抓管理，切实发挥施工单位、监理单位的职责，让整个施工管理有序，协调，目标一致，确保项目质量目标的实现。建筑工程的管理，工程质量是关键，是重中之重，必须制定有效的质量控制措施，建立约束、协调的现代管理机制，强化合同管理，把质量目标与经济利益挂钩，针对关键工序和特殊工序编制单项工程质量控制方案，从工程进入施工阶段开始就要建立项目质量保证体系，抓住关键环节、薄弱环节进行重点控制，并对施工单位采取质量奖罚制度，提倡提高工序检查验收的一次验收合格率，定期组织项目代建项目部、监理公司、各施工方参加工程质量联检，加强质量监督管理，确保结构使用和安全需要，实现质量目标。
8．加强信息管理。项目信息管理部通过项目管理软件对进度、质量、成本实现动态管理；利用公司局域网实现：数据共享、优化信息结构、数据处理、预测、计划、控制及辅助决策，为项目管理人员进行建设项目的进度控制、质量控制。成本控制。合同管理、现场管理、安全控制、组织协调、竣工验收等提供可靠的信息支持，方便公司与项目部之间的沟通，提高工作效率。
9．加强程序化管理，发挥三方建设主体职能的有效性，建立文件收发书面往来制度，第一次工地会议制度，监理例会制度，专题例会制度，关键部位监理旁站制度，设计变更、现场签证报审制度，图纸会审、施工图审查制度，工程质量安全联检制度，尽可能地支持监理工作，维护监理管理职能，防止代建项目部过多干预监理工作使监理工作不能有效发挥。
10．采取有效环保措施，确保安全目标。施工前要制定安全、文明、环保施工措施，降低噪音和粉尘污染。
11．本工程采用项目代建制管理模式，作为项目代建管理单位承担从施工图设计审查直至工程完成结算和向使用人移交工作为止的全过程代建管理工作。代建制管理模式不同于施工监理和施工总承包管理，而是受项目的委托人和使用人委托，在项目的建设期内行使建设人的职责和权利，全权负责项目的建设的管理。因此，这种管理模式对代建单位提出了更高的要求，需要项目代建单位具备工程咨询、设计、采购、招标代理、质量管理、进度管理、造价管理、合同管理、信息管理、安全管理等方面的专业和综合性的人才组建项目管理团队。由以往的施工监理和施工总承包管理作为计划、指令、规定的执行者角色转变为计划、指令、规定的制定和监督执行的角色。项目代建单位应该站在项目的建设方的角度，运用项目管理的方式，从范围管理、计划管理、质量管理、成本管理、进度管理、采购管理、沟通管理、安全管理和风险管理等方面进行全方位的计划、管理和控制，以达到对工程建设各方面的有效管理和控制，实现项目建设的各项预期目标。同时作为项目的代建项目部，对于项目建设
开工审批手续的办理、与项目的委托人和使用人以及其他与工程建设相关的内部、外部环境的协调与沟通也是代建项目管理的重要工作。
5.2 对影响项目工期、质量和投资的关键问题的理解
5.2.1对影响项目工期的关键问题的理解
根据本公司本项目的理解，认为要确保项目如期完工，工期控制的关键点有以下内容：1）设计与政府报批工作的衔接是开工前前期工作进度管理的重点，原则上设计的质量和进度必须满足政府报批进度的要求。
2）方案设计与初步施工图设计单位之间的协调是设计进度管理的重点。
3）市政配套工程的规划、实施是施工准备期进度管理的重点。
4）施工过程中的主要控制点
A.关键工作和关键线路的确定方法
B.网络计划工期调整和工期优化方法
C.网络计划的时差计算、分析和利用
D.分析和运用双代号时标网络计划和前锋线控制工程进度计划实施
E.实际进度和计划进度的比较方法，分析诧异及其产生的原因
F.工程计划延期索赔及其处理程序和措施
5.2.2 对影响项目质量的关键问题的理解
根据我公司多年的工程经验及对本项目的理解，对影响质量的关键问题主要有以下关键点：
1）招标选择具有丰富房建及医院项目监理经验的监理单位。
2）招标选择优秀的总包单位和管理人员。
3）监理综合的质量体系。
4）对设计单位的质量管理。
5）对施工单位的质量管理。
6）施工过程中主要控制点。
A.对材料质量的控制
B.工程质量控制手段和方法分析；
C.工程质量检验及处理意见
D.影响工程质量的因素分析
E.直方图的用途和分析
F.施工工序质量控制的内容＆实施要点分析
G.工程质量事故处理程序＆所需资料
H.工程竣工验收要求及验收程序
I.分项、分部、单位工程质量评定的程序和标准
5.2.3 对影响投资的关键问题的理解
根据我公司多年经验结合本项目的特点，我公司认为在本项目中投资控制的关键点有以下内容：
1）根据投资计划进行限额计划管理。
2）系统做好投资控制计划工作，确保项目的技术标准、系统设置符合投资控制计划指标。
3）准确细致的做好各招标分项的界面划分工作，尽量减少工作面划分不当导致的灰色地带。
4）项目建设过程中主要控制点
A.财务评价指标的计算及评价标准（重点为静态投资回收期、财务净现值、财务内部收益率）
B.设计概算与施工图预算的编制与审查
C.工程承包合同价的确定方法
D.工程计量支付程序和方法
E.工程变更及变更价款的确定
F.索赔费用的计算
G.投资偏差分析
6、代建项目管理框架
6.1代建工作管理模式
为使项目建设达到国内一流水平，圆满的完成项目委托人和使用人的建设目标，我们项目管理部将运用项目管理（PM）的一体化管理模式，以合同为主线深度管理，形成具有本项目特点的全方位一体化项目管理模式。
⑴运用一体化的项目管理模式，将设计、采购、施工在落实各项管理目标为宗旨的大前提下，实现统一思想、统一计划、统一步骤，进行系统性全方位的优化管理。使这几个方面的工作在建设全过程中互相动态接触，互相优化。
⑵运用一体化的项目管理模式，在建设全过程中使降低成本、最大程度的合理使用建设投资的管理得到有效落实。
⑶运用一体化的项目管理模式，使项目的委托人、使用人和代建单位建立在一个工作平台上，密切配合，从而对项目建设的各项目标的落实及完善得到有力的加强，并增强了对资金合理使用的控制力度。
6.2代建工作管理服务守则：守法、诚信、科学、公开
认真贯彻国家有关法律、法规、标准和政策，为保护委托人和使用人的合法权益，应用合理的技能，谨慎、勤奋的工作是我们作为项目代建人的行为准则。我们将成立现场管理部，遵循守法、诚信、科学、公开的原则，运用科学的理论和先进的管理手段、依照项目委托代建合同规定的内容进行项目代建工作。在项目委托人和使用人的授权范围内，认真的、尽职的行使职权，对项目建设的全过程进行代建工作。
全力以赴以搞好代建工作为出发点，力争总结出代建制一整套成熟做法，提高工作人员思想水准和职业道德，防止和杜绝各种违反公司职业守则的现象发生。以创优质名牌工程为目标。建设“廉洁工程，阳光工程”。
6.3代建项目部机构及岗位职责
签订代建合同后，正式组建代建管理体系，成立以公司法定代表人、主要领导、总工程师、总经济师等专家组成的代建领导办公室，并聘请使用人的有关同志加入，负责整个项目的协调及管理。
在代建领导办公室的领导下，成立本项目的项目管理部，挑选有丰富大型工程全过程管理经验的项目经理、总技术负责人和专业负责人组成，负责代建管理工作的执行情况。
对项目管理部配备专业齐全，合理知识结构的专业人员，进行项目投资管理、工期管理、质量管理、合同及信息管理、安全环保管理等具体工作。
6.3.1组织机构图如下：
组织结构图
6.3.2工程项目代建工作组织岗位设置及职责：
按照组织机构图，各部门设置及职责如下：
前期管理部
?负责前期各项手续的办理，与各相关部门的沟通，协调各方面关系；
?编制项目运行、维护和培训计划及操作规范，制定用人培训计划，并组织实施。
招标管理部
?结合项目总进度计划编制招标和采购方案和计划；
?进行施工招标标段划分；
?组织招标工作、设备材料采购；进行设备选型和购买国内外设备的技术把关；
?审查设计单位、施工单位、监理单位报送的有关资格预审文件并提出审查意见；
?检查统计每月项目招标、采购工作运行情况，报信息部汇总。
设计管理部：
?负责设计阶段的管理，优化设计审核图纸，以及实施阶段对设计变更做技术经济分析；
?协助前期管理部进行设备选型和购买国内外设备的技术把关.
办公室：
?负责制定项目管理机构的规章制度、人事管理和考勤统计；
?项目管理内部会议的组织；
?办理施工图委托送审工作；
?传达项目经理的指令，协调项目管理机构各职能组的工作；
?编写项目经理交办的专题报告；
?项目管理的日常文字处理、行文；
?与委托人和使用人有关部门的日常协调工作；负责现场的日常接待和后期保障工作。
工程部：
?制定工程实施阶段的项目管理文件及项目总进度计划；
?进行项目建设实施阶段过程的进度、质量控制，进行现场签证工作；
?对施工承包单位进行管理；
?进行项目计划管理、风险管理；
?组织工程项目的设备调试及竣工验收工作；
?整理工程项目档案资料；
?检查统计每月项目质量、进度工作运行情况，报信息管理部汇总。
安全部：
?负责项目全过程的安全环保及文明施工管理。
信息资料部：
?负责收集、整理项目建设过程的相关资料，并及时向有关部门传递。
预算合约部：
?进行合同管理，监督施工合同、监理合同和设备材料采购合同的履行情况；
?针对各单位的合同争议、索赔、工期延期等问题，向项目经理提出初步意见；
?材料、设备采购价格的审核、咨询，工程预算、结算审核；
?工程变更、现场签证的审核与管理，协助审查设计变更，提出咨询意见；
?定期核实工程量；
?对工程概预算和决算进行审核；
?检查统计每月项目合同、造价执行情况，报信息部汇总。
财务部：
?负责编制各项财务报表，用款计划，划拨工程款等。
注：代建领导办公室主任由单位法定代表人担任，副主任由北京市“2008”工程建设指挥办公室有关领导担任、主要成员由代建单位单位副总经理、总工程师、总经济师等组成。
岗位责任制
项目经理：
?全面负责项目管理部的管理工作；
?组织编制及修订可行性研究报告；
?组织编制项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资金使用计划、质量计划、招标和采购工作计划、沟通计划等；
?组织进行各阶段设计文件报批工作；
?确定项目的工作分解结构、组织分解结构及编码系统，确定项目管理部组织机构和组织形式；
?组织对设计、监理、施工承包商、甲供材料及设备的招标与采购工作；
?组织制定项目管理部的规章制度；
?检查监督现场项目管理机构的工作，根据工程项目的进展进行人员调配，对不称职的人员进行调换；
?保持与项目委托人和使用人的密切联系，建立与委托人和使用人的沟通渠道，并将项目的委托人和使用人的意图及时向项目管理部贯彻；
?对项目实施中的各个环节进行调查、分析、组织编写专题报告和阶段性项目管理工作报告。
项目总工程师：
?负责可行性研究报告的编制；
?协助项目经理组织编写、审查项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资金使用计划、质量计划、招标和采购工作计划、沟通计划等；
?组织专家及技术人员对初步设计及施工图设计进行报批前的审查；
?项目管理部日常工作中遇到的重大技术问题的论证组织；
?负责设计论证、设计优化、设计可行性等论证；
?组织项目部审查各标段的施工组织设计和重大施工方案；
?组织设计交底和图纸会审工作；设计变更的审核；
?参加质量事故的处理。
项目设计管理师：
?负责组织审查工程设计必备条件的可靠性和完整性。主要条件为：设计合同、可行性研究报告、项目基础资料；
?组织各专业工程师审查工程的设计标准、规范和重大设计原则；编制项目设计管理记录，并把各项工作落实到各专业工程师；
?负责组织设计协调会议；
?组织审查设计方案，并根据项目的委托人和使用人或专家的意见要求设计单位对设计方案进行补充、修改；
?会同进度计划工程师，编制设计进度计划；
?根据费用控制工程师提出的各设计专业、各阶段费用控制指标，对设计进行限额费用控制。当设计方案需要变动时，应事先通知费用控制工程师，并向项目经理汇报；
?组织好设计变更的管理工作
?组织编制设计工作的计划值，测定、检查设计的实际成本和挣值。
?定期召开设计计划执行情况检查会，掌握设计进展进度情况，协调和处理各专业在进度、质量保证、费用控制等方面存在的主要问题，并及时向项目经理报告。?组织审查工程设计文件。
?工程施工前负责组织对设计复查，组织设计交底工作。
?督促设计单位对工程设计阶段的资料和计算书等进行整理、立卷和归档。
?编写设计管理总结报告。
项目采购工程师
?根据工程进度计划，编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。
?组织制定采购工作的计划值、测定、检查采购的实际成本和挣值。
?编制有关设计、施工、监理及设备材料采购的招标文件，制定相应的评标标准。
报项目经理和委托人、使用人批准后执行。
?负责招标及采购的程序的执行，并按要求到建设管理部门办理各种备案手续。?对于非强制招标的采购，提出设备、材料询价的商务文件。
?组织对厂家报价的商务评审和综合评审。
?协助预算和约部签订合同。
?监督各类采购合同的履行。
?定期召开采购计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制采购情况报告。
?负责对项目有关的采购文件、资料的整理归档。
?组织编写项目采购总结报告。
进度计划控制工程师
?根据项目管理合同中所确定的建设工期，制订出符合项目实际情况的进度计划。?编制项目的计划值和挣值，指导编制设计、采购和施工的计划值和挣值。
?检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决办法和措施，按月提交进度计划执行情况报告。
?审查主要设备合同的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向项目总工程师或项目经理汇报。
?审查施工的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向项目总工程师
或项目经理汇报。
?协助项目总工程师协调设计、采购和施工管理工程师的进度计划，使其顺利的完成总的工程进度计划。
?对重大的设计变更进行研究，评估其对进度计划的影响，供项目经理决策。
?对项目进度计划的文件、资料进行整理、归档。
?编制项目进度计划控制总结报告。
费用估算师
?编制项目估算，包括初期控制估算、批准的控制估算、修正的估算，并进行风险分析，为不可预见费的估算提供基础。
?审核设计的估算资料，供方案比较。
?在采购工作中提供必要的估算资料，供商务评价用。
?在施工招标工作中提供必要的估算资料，供编制标底及评标用。
?当出现重大的设计变更时，进行相应的费用估算。
?掌握和正确使用多种费用估算方法，提供费用估算的准确性。
?积累和分析项目费用原始资料，补充和更新费用估算的数据。
?组织竣工结算和决算。
?对项目估算及实际执行情况的资料进行整理归档。
?组织编写项目估算总结。
费用控制师
?负责编制和贯彻执行工程费用控制计划及费用控制实施程序。
?协助项目经理或项目总工程师建立项目工作分解结构（WBS）及编码系统，为实行费用/进度综合控制奠定基础。
?按项目工作分解结构进行费用分解。经项目经理批准后形成分解工程预算，下达给项目设计管理工程师、采购管理工程师、监理工程师，作为各阶段费用控制的依据。
?在项目实施过程中定期监测与分析费用的执行情况和发展趋势，对偏离最新估算的任何倾向提出意见和措施，而费用计划的修改，必须得到项目经理的批准。?编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，分别向项目经理、项目总工程师、项目设计管理工程师、项目采购工程师、项目监理工程师提供费用控制的执行情况。
?统计实际成本曲线，与挣值曲线进行对比分析，找出费用计划执行中的问题。
?对照发包合同，审查承包人提出的费用计划，并与原费用分解指标和预测的按月支付计划对比，找出偏差，提出措施。
?按规定程序严格控制项目重大变更。
?管理不可预见费的使用，每月向项目经理报告不可预见费的使用情况。
?对费用进行分解、控制、变更及实际执行情况等资料进行整理归档。
?组织编写项目费用控制月报和费用控制工作总结。
安全控制工程师
?编制项目安全管理计划，并监督实施。
?贯彻国家有关安全法律和法规的规定。
?参加研究设计方案和施工方案中的安全问题。
?敦促承包人建立工程现场的消防、急救设施。
?负责现场的安全检查、处理施工现场发生的安全问题。
?负责编写项目安全报告。
?对项目有关安全工作的文件、资料、记录进行整理归档。
?负责组织编写安全工作总结报告。
6.4 代建管理工作程序
6.4.1项目管理工作标准作业书
图1 项目管理总体框图
在项目管理的全过程均严格进行设计、招投标、计划、财务等管理工作。
图2招投标管理工作程序流程图
图3 设计管理工作程序流程图
图4 施工管理工作程序流程图
图5 施工阶段进度控制程序流程图
房地产经营管理工作的认 房地产经营是从是房地产业的人房地产项目进行的经济营建，主要表现了房地产企业与房地产市场的经济关系，而房地产管理是房地产企业内部的资源，方案进行人性化，科学化，经济化的优化操作和操作和整合，其实，房地产开发已经贯穿房地产的经营与管理中，或者说房地产经营与管理涵盖在房地产的整个流程，通过合理有效的房地产经营与管理达到房地产企业利润最大化，风险最小化资源郑和最优化，最终实现社会责任化。 我本人从事地产经营管理10年，几年来总结了一些经营管理经验，总体来房地产经营管理工作水平的高低是决定企业经济效益的一个重要因数素，同时也是企业综合素质和核心竞争能力的具体体现，近几年，企业经过市场经济的洗礼，在房地产经营管理思想、理念及管理方式、方法、手段等方面都有了较大进步，但与现代企业管理要求还有一定距离，现就房地产经营管理工作，谈几点粗浅认识。 理论上的认识： 1、房地产经营管理是房地产的高层领导人在现代市场经营观念的 指导下，为构建和维持长久的竞争优势，通过对外部环境和内 部条件的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出长时期 的总体性和谋化和行动钢领。 2、房地产经营管理战略的作用因人而异。 通常在项目管理中除了项目的资金措施之外，人们关心项目的市场前景，尤其是短期经济效益。但要获取这一经济或者保证这一目标实现，
就必须有强大的项目管理班子或者项目操作主体。从众多的事例分析中，同样的项目、同样的资金，如果由不同的人操作，结果有时完全不一样。这一规律同样适用房地产经营管理战略的实施，从系统工程的角度来说，更复杂，也就是说要求更高。 房地产经营管理战略的作用因人而异是个带普遍意义的问题，经营管理战略作用的基础一个是企业战略本人，另一个则主要是企业领导实施企业经营管理战略的控制能力。从这层意义上说，提高企业领导战略实施控制能力是一项带普遍性的十分重要的工作。 3、房地产经营管理战略作用的发挥大对外依赖于行业及市场的准 确预测和把握房地产经营管理战略的目的就是企业在未来发展 的途径上如何适应市场，将企业所具有的资质如何配置，并形 成和加强自身的独特的核心竞争力，实现预期目标。从这一目 的来看，首先就必须解决好企业所在行业的发展阶段、发展周 期、发展空间等，进行正确预测产品市场，分析产品市场走向、产品发展趋势、市场竞争程度、忠诚度、客户的需求爱好以及 区域、国家的宏观经济发展等。真正做好行业及市场的准确预 测，就能较清晰地看清楚未来市场及产品发展趋势，为企业发 展指明方向，企业经营战略才有了坚实的基础，因此经营管理 战略作用发挥对外依赖于行业及市场的准确预测和把握。 4、房地产经营管理作用的发挥内依赖企业全体员工深刻理解和共 同努力，房地产经营管理战略作用的发挥，不仅仅是由一个部 门的力量起作用，更多地依赖于参与企业经营管理战略的全体
房地产公司项目管理计划书
目录 1、第一部分总则……………………………………………1～3 2、第二部分项目管理部组织机构……………………………3～10 3、第三部分项目管理主要任务及计划措施…………………10～17 4、第四部分项目管理工作制度………………………………17～18 5、第五部分项目工程管理部的工作要求……………………18～19
第一部分总则 一、项目工程管理的工作围：从施工阶段开始至项目完成进行全过程工程管理工作。 三、项目工程管理主要通过组织与管理、施工成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同与合同管理、信息管理来控制工程项目的各个组成部分，按照计划、执行、检查、处理的循环工作方法，不断持续改进的工作过程来实现每一项工作，从而达到实现总目标。 四、项目工程管理的依据： 1、建设工程相关的法律、法规及项目审批文件； 2、与建设工程项目有关的标准。设计文件和技术资料； 3、与建设项目相关的合同文件。 五、项目工程管理的目标： （一）总目标：按照总公司要求：做好现场各施工单位的协调工作，保证施工正常有序进行；做好施工质量、进度、成本控制、安全与环境管理，确保工程质量、进度、成本控制、安全与环境管理在总公司要求的目标完成。 （二）目标分解 1、工期目标 控制在施工合同工期，力争提前竣工。 2、质量目标
确保工程整体质量达到国家验收规要求的合格标准，其中； 建筑安装单项工程和单位工程合格率100%； 分部工程一次验收合格率100%； 关键工序合格率100%； 工程竣工资料有效、规、完整； 不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。 3、成本控制 工程成本控制在决公司批准的费用计划之。 4、安全控制 不发生重大人身伤亡事故； 不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标”。 5、文明施工 文明施工符合市现场文明施工的管理要求。 第二部分项目工程管理部组织机构 一、管理模式 项目工程部实行项目工程经理负责制； 二、项目管理部人员 项目工程部经理： 现场项目工程部成员：
房地产项目管理规定完整 版 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
第一章 总则 第1节项目运作过程管理 1项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 发布业务运作必须遵循的管理规定； 开发过程中的备案、核准和审批操作； 报备资料综合分析； 例行的现场检查等。 6股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；
房地产项目管理工作总结 房地产项目管理工作总结【一】 在xxx地产公司领导的带领下，xxx项目在拿到地块后很快就进入到实施阶段，这开辟了xxx地产的飞速发展模式和加快了项目管理改革的步伐。我从今年x月份到达这个项目，根据公司对项目提出的改革要求，努力配合公司相关部门做好幸福堡项目前期的各项工作，为打造精品项目做好基础工作。从管理组织的认识上、从人员的工作热情和意识形态上、从打造精品工程项目管理的细节上、从服务形态的意识上、从团队建设的内部组织安排上、从养成不断积累总结学习态度上、从工作责任意识上着手安排项目的管理工作，紧跟公司发展的步伐，加快项目人才的培养和锻炼。现将这一阶段的工作做一总结，以便不断积累，为今后项目管理工作的不断改进和调整，凝聚有益的财富。 项目从进驻开始截至目前完成项目内部地下构筑物清理工作、完成项目围墙、大门施工及亮化工程、完成项目内部水网与市政管网对接的改造、完成项目用电配套设施、完成了项目小区的绿化方案和景观示范区的绿化方案、完成1#楼一层封顶任务，为节前三层封顶创造有利条件，也为项目销售提供可靠的保障，希望通过我们的努力使项目真正成为精品项目，给销售提供更多的卖点，创造销售的神
话，为公司创造可观的经济效益和社会效益，为公司的可持续型发展做好基础工作。 理顺项目管理的思路，有目标、有依据，只有这样才能切实有效地开展工作。统一思想、统一认识，我们在创造中前进，我们在改革中发展，幸福堡项目是公司在项目工程管理改革道路上的试点，为打造无以伦比的精品工程质量目标和优秀的管理模式探索前进。根据对项目的改革要求，给xxx项目配置了强有力的项目管理组织队伍，从人员素质到不同专业的合理配置，考虑的非常周全，为打造精品项目做好了人力资源的配置工作，也给项目管理改革提供很好的人力保障。我们幸福堡项目管理部的目标就是：精品生活就在幸福堡;锻炼和培养一批全面发展的、高素质的管理型人才，使之成为一分公司发展的人才基地。 在项目管理人员的工作热情和意识形态上，紧跟项目的要求，激发工作热情，每一个人都在为这个项目能做些什么在思考，今天我在做些什么，今天我学到了什么、今天我处理了 那些问题、今天我还有哪些做的不很到位、明天我需要注意些什么……说到底，今天我在为自己以后发展做了什么有益的工作。工作热情加上意识形态的建立，是一种文化，也是一种习惯，更是一种进步。使我们每一个管理人员有一个存在项目的必要性和不可或缺性。有了项目内部沟通学习这样的形式，使大家在一种轻松的环境中
项目专业手册 （成本分册） 新城控股集团有限公司 二〇一四年五月 （内部资料?注意保密）
第八部分成本分册 第一章项目开发前期管理 1. 目标成本管理 1.1目的 (1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心； 项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心； (2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他 税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算； (3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边 配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。报批报建费根据集团战略投资中心提供的
《报批报建费用清单》，负责前期工程费。 1.5关键活动描述 (1)目标成本测算表的构成 1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收 入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。 2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下 (4)目标成本测算表的编制 1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见《项目目标成本测算表》，并体现 量价分离的原则。 2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标 准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。 3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的 关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得
房地产项目开发策划书 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
房地产开发与经营课程设计目录 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 （二）产业政策对房地产市场的影响 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 （二）区域产品特征分析 （三）新政对区域的影响 三、产品定位 （一）项目SWOT分析 （二）形象及市场定位 （三）文化内涵定位 （四）目标购房群定位 （五）产品设计定位及建议
（六）价格定位 四、销售推广建议 （一）销售推广建议 （二）案名及平面表现 （三）营销推广建议 五、案例评述 武汉房地产市场项目开发策划书 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 “十五”及“十一五”期间，武汉市经济持续、健康、快速发展。至2007年底，武汉GDP就已经到达3141亿元，跨入“3000亿俱乐部”。 武汉作为湖北经济增长的“引擎”，在全球金融危机背景下，GDP增长快速，仍高于全国、全省平均水平。武汉着力打造八个千亿产业，各项指标接近十年最高水平。武 汉经济呈现以下特点：1、消费市场旺畅。武汉累计实现社会消费品零售总额持续增长。 2、消费价格回落，这将促进人们对高价值产品的消费居民收入提高，将促进房地产市场 更加活跃。 （二）产业政策对房地产市场的影响
与房地产市场联系比较紧密的金融政策，税收政策以及国家各种关于调控和稳定房价的政策措施对房地产市场起着很大的影响，下面我国针对房地产市场的最新政策。 虽然目前宏观经济明显复苏，但经济增长基础尚不稳固；而楼市价格的持续上涨，房价重 站高位。由此判断，未来的房地产政策将可能走向有保有压，对首次置业继续优惠、对二 套房贷款收紧的政策可能性更大。 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 本案位于武汉新型商业区——光谷商业区腹地，离武汉光谷CBD近五分钟车程，在短时间内就能到达光谷中心，满足各项购物需求；小区面朝中国最大的城市内陆湖——东湖，自然环境优美，在小区内生活，东湖美景尽收眼底，为您的居住带来身临鱼米之乡之感；小区背临着名学府——中国地质大学，人文气息浓厚，使您置身家中就能聆听高等学府的教育。 楼盘区位图 小区区域内住房供应量将在今年内继续上升，新老项目供应量加大，供求比平衡，市场竞争激烈。区域内经济发展进一步加快，诸多高新企业及高新项目不断推进，入住人口不断增加，区域面貌得到进一步改善。区域配套完善，地铁2号线2010年开通，光谷步行街容量进一步扩大，沃尔玛落户、新世界进驻、金融港推进……区域配套档次提升。 10年供应量预估
浅谈做好房地产项目管理的策略 房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是适合市场的项目，实现销售赢利。房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。 按照建设程序，房地产项目分为六个阶段：项目建议书可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。属于施工实施阶段的前期工作有：建议书和可行性研究的决策阶段；确定设计方案设计、技术设计、施工图设计等设计阶段；规划、监等报建阶段；勘察、监理、施工、采购招标等施段。销售策划工作随同项目开发进度展开。如何做好房地产项目管理，达到效益多、进度好、投资省的效果呢？本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体 验，谈谈几点看法。 健全项目部，做好项目开发安排 选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相 关部门要配合好项目管理工作。 项目部要做好项目开发计划安排。编制和落实项目发展售策划等网络计划。 首先要做好前期工作，开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本，它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。前期工作中，项目定位至关重要。项目定位将决定楼房的价格预期。因此，在前期工作中，营销策划部作了详细客观的市场调研，认为该项目为于开封新老城区结合部，既有较完善的基础设施，又有便利的交通条件，且周边上也教育设施较为齐全，该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外，主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型，同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。在设计上，为方案的更合理化，邀请四家知名设计单位进行设计投标，且在中标的基础上进行进一步优化。将沿街地上两层设计为商铺，且层高较大，便于空间有效利用，地下一层设计成设备房及地下车库，地上三层及以上为三栋塔式住宅。外立面采用塑钢窗、玻璃阳台栏杆和外墙砖装饰。整个设计风格新颖、时尚。施工招标阶段采用了土建安装工程总包、其他专业工程独立分包的方式，都是由专业施工单位承包工程。既降低了造价，又确保了质 量和进度。 其次，要控制好施工实施、竣工验收及保修阶段。施工实施阶段是一个投入大量资金、施工工期长、形成工程实体质量的阶段。竣工验收阶段是进行工程质量的全面检查验收。工程保修阶段是交付使用后提供质量保修服务。 再次，要做好销售策划工作。项目销售具有很大的风险，是需要精心策划的。只有销售得好，开发的商业住宅楼才算是被市场认可，项目的赢利目标才能够实 现。 进度控制 进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。首先，要了解完成项目各阶段工作所需的时间，制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作
WORD 房地产开发与经营课程设计 目录 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 （二）产业政策对房地产市场的影响 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 （二）区域产品特征分析 （三）新政对区域的影响 三、产品定位 （一）项目SWOT分析 （二）形象及市场定位 （三）文化内涵定位 （四）目标购房群定位 （五）产品设计定位及建议 （六）价格定位 四、销售推广建议 （一）销售推广建议 （二）案名及平面表现 （三）营销推广建议
五、案例评述 武汉房地产市场项目开发策划书 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 “十五”及“十一五”期间，武汉市经济持续、健康、快速发展。至2007年底，武汉GDP就已经到达 3141 亿元，跨入“3000亿俱乐部”。 武汉作为湖北经济增长的“引擎”，在全球金融危机背景下，GDP增长快速，仍高于全国、全省平均水平。武汉着力打造八个千亿产业，各项指标接近十年最高水平。武汉经济呈现以下特点：1、消费市场旺畅。武汉累计实现社会消费品零售总额持续增长。2、消费价格回落，这将促进人们对高价值产品的消费居民收入提高，将促进房地产市场更加活跃。 （二）产业政策对房地产市场的影响 与房地产市场联系比较紧密的金融政策，税收政策以及国家各种关于调控和稳定房价的政策措施对房地产市场起着很大的影响，下面我国针对房地产市场的最新政策。 虽然目前宏观经济明显复苏，但经济增长基础尚不稳固；而楼市价格的持续上涨，房价重站高位。 由此判断，未来的房地产政策将可能走向有保有压，对首次置业继续优惠、对二套房贷款收紧的政策可能性更大。 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 本案位于武汉新型商业区——光谷商业区腹地，离武汉光谷CBD近五分钟车程，在时间内就能到达光谷中心，满足各项购物需求；小区面朝中国最大的城市内陆湖——湖，自然环境优美，在小区内生活，东湖美景尽收眼底，为您的居住带来身临鱼米之
***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项 目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性， 保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现 项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的 在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依 照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依 照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根 据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。今后在实 际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目 部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行 修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。
项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现 的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计 审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可 行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委 托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工 作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协 调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属 证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、 质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位 的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成 1、项目部经理和总工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行 政业务主管，直接向公司负责；总工程师作为技术主管，在行 政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。
房地产项目管理方 案 1 2020年5月29日
xx科技房地产项目管理信息系统 应用建议书 目录
一、项目背景介绍..................................................................... 错误!未定义书签。 二、地产开发公司常见的管理要求 ........................................ 错误!未定义书签。 三、PM2的系统框架思路介绍 ............................................... 错误!未定义书签。 四、PM2项目管理系统应用方案介绍 ................................... 错误!未定义书签。1．领导总览控制管理............................................................ 错误!未定义书签。2．工作计划与总结管理........................................................ 错误!未定义书签。3．年度开发计划管理............................................................ 错误!未定义书签。4．项目计划成本、动态成本管理........................................ 错误!未定义书签。5．项目进度节点管理............................................................ 错误!未定义书签。6．项目合同管理.................................................................... 错误!未定义书签。7．资金管理............................................................................ 错误!未定义书签。8．楼盘销售管理.................................................................... 错误!未定义书签。9．甲供材(物资)管理 ............................................................. 错误!未定义书签。10．招标管理.......................................................................... 错误!未定义书签。 10.1招标基础资料设置.......................................................... 错误!未定义书签。 10.2招标过程操作 .................................................................. 错误!未定义书签。11．业务往来单位管理.......................................................... 错误!未定义书签。12．办公、业务审批.............................................................. 错误!未定义书签。 2 2020年5月29日
房地产项目开发成本控制措施 前言 随着经济的发展和房地产市场的开放，房地产建设市场的竞争越来越激烈。国家宏观调控也在进一步加强，在开发项目过程中，以最低的成本获取最大的社会效益和经济效益成为房地产开发企业走向成功的关键。房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品，其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。怎样有效地控制成本，我想从以下方面进行浅述： 一、成本控制的意义 房地产开发项目的基本特点是：产品的一次性、多变性和不确定性。所谓一次性是指每次开发的项目均有不同的地域环境，风格类型和使用要求，一次设计仅适用于一个特定开发项目。而就一个特定的环境和项目而言又有多种风格的建筑和结构类型可供选择，形成多变性和不确定性。因此要使开发项目的成本达到最低，其成本管理则是一个十分复杂系统的工程。要完成这个系统工程必须由信息工程、专业技术、营销策划、经济分析造价控制、统筹各方协同配合方能实现。 房地产项目的开发一体化程序为：选址、征地、策划、设计、工程、销售、售后服务六个阶段；但就项目开发建设分四个阶段：一是策划阶段；二是设计阶段；三是施工阶段；四是保修服务阶段。 二、房地产项目的主要成本构成 房地产企业虽不同于一般企业，但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。 1．项目前期阶段的成本。 这一阶段主要是在市场调研的基础上，对项目进行可行性研究分析，综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项，这期间直接发生的各项支出，对于整个项目来说是基础性阶段，非常重要。但是这一阶段的成本占总成本的比例较低，一般不会超过4％。此阶段的成本主要是指项目开发前的市场调研、可行性研究等开发费用，为了保证项目的成功，应加强此阶段的工作。2．土地、土建、设备费用。
房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 （一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；
5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括： （1）总体工程进度计划 （2）开工准备计划 （3）地下围护结构、土方及基础施工计划； （4）主体工程施工计划； （5）内外装饰、机电工程施工计划； （6）甲供材料、设备的进场计划； （7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划； （8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 （二）工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。
青岛市城市房地产开发经营管理条例 青岛市人民代表大会常务委员会公告 《青岛市城市房地产开发经营管理条例》，业经青岛市第十五届人民代表大会常务委员会第三十四次会议修订，并报经山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议批准，现予公布，自2016年7月1日起施行。 2016年5月26日 山东省人民代表大会常务委员会关于批准《青岛市城市房地产开发 经营管理条例》的决定 2016年5月26日山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议通过 山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议经过审查，决定批准《青岛市城市房地产开发经营管理条例》，由青岛市人民代表大会常务委员会公布施行。 第一章总则 第一条为了规范房地产开发经营行为，维护房地产开发经营活动当事人的合法权益，促进房地产业持续健康发展，根据有关法律、法规的规定，结合本市实际，制定本条例。 第二条在本市城市、镇规划区内的国有土地上进行房地产开发经营，实施房地产开发经营管理，应当遵守本条例。 第三条市城乡建设行政主管部门负责全市房地产开发的管理工作，具体工作由市房地产开发管理机构承担；市房屋行政主管部门负责全市房地产经营的管理工作。 区（市）城乡建设、房屋行政主管部门按照规定的职责，分别负责本行政区域内房地产开发、经营的管理工作。 发展改革、规划、土地、城市管理、工商、财政、价格等有关部门和金融监管机构应当按照各自职责，做好房地产开发经营管理的有关工作。 第四条房地产开发经营应当遵守城市风貌保护、文物保护和风景名胜区管理等法律、法规，保护生态环境和历史文化遗产，体现城市地域特征和风貌。 房地产开发建设应当符合海绵城市建设要求。推广海绵型建筑与小区。 鼓励开发绿色建筑和装配式建筑，突出建筑使用功能以及节能、节水、节地、节材和环保。 第二章房地产开发企业 第五条房地产开发应当由依法设立并取得资质证书的房地产开发企业进行。 第六条新设立的房地产开发企业，应当向市城乡建设行政主管部门申请暂定资质，
代建管理投标文件 技术部分 工程名称：****************工程项目 投标人： XXXXXXXXXXXX有限公司（盖章） 法定代表人（或委托代理人）：（盖章）单位地址： XXXXXXXXXXX 电话： XXXXXXX 编制日期：****年**月**日
目录 一、拟投入本工程的主要技术装备和器具一览表 二、代建管理方案
一拟投入本工程的主要技术装备和器具一览表
二代建管理方案 1、项目概况 1.1项目名称： 1.2项目地点： 1.3项目建设规模： 1.4工期要求： 1.5项目投资： 1.6招标人： 2、项目代建管理原则 2.1依据有关政府部门批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规、代建合同，对本建设项目实施过程进行管理服务。 2.2在本项目建设管理过程中应实施工程建设监理制、招投标制及合同管理制。 2.3接受委托人的指令、指导和监督，并对其负责，并积极配合使用单位；联络、沟通政府有关部门，办理相关手续；协调好参建各方和建设项目所在地周边的关系。 3、代建管理的主要内容 3.1会同招标单位，依据项目初步设计及概算批复内容组织编制项目施工图设计和工程预算编制。 3.2在招标单位的协助下，办理项目消防、园林、人防、交通、环保、地震等有关手续报批工作。 3.3选定合适的招标代理机构或自行招标，通过招标选择设计、监理、施工、设备、材料供应单位。并将招投标情况报告和中标合同报委托人备案。 3.4负责工程的质量、进度、投资控制，按期向委托人和使用人汇报施工进度、质量、资金的使用情况并随时接受监督审查。 3.5负责本项目所涉及的合同变更以及预算、决算的审核，负责工程合同的洽谈与签订工作。 3.6按项目进度向委托人提出投资计划申请，报送项目进度用款报告。 3.7负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理。 3.8负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系。
一、房地产开发项目管理的内涵与意义 （一）房地产开发项目管理的含义 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 （二）房地产开发项目管理的意义 房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。 2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 3.房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公
前言 专业致远,持之以恒 规范化、专业化是万通新形势下大发展的一个重要保障。专业化管理、精细化经营，是万通树立核心竞争力、实现长期经营发展目标的重要努力方向。 万通又开始了新一轮快速拓展,作为上市公司,股东给管理也提出了更高的 要求。在快速发展中如何保证新设立的项目公司不走样，并保有万通的全部属性？如何避免扩张中不再出现过去曾经发生的问题?如果在快速扩张前不解决这些问题，我们就无法保证高质量的快速发展和股东的要求。而规范化、专业化是成功复制万通管理模式的有效途径，即建立和健全一整套标准化的管理制度，通过一套可以复制的标准化开发流程,保证万通所有项目公司都能在一个完整的框架内运作。所以制度的完善和拷贝也就顺理成章地成为万通200８年设计、采购、工程和成本管理工作的重要内容。 房地产开发涉及万通的许多部门，本次我们从规范化和专业化角度对设计、工程、成本和采购专业作了系统优化,形成的成果内容包括：万通的业务流程图、管理规程、各节点工作要求、操作指引、管理表单、示范文本等,我们将这些成果称为《万通项目管理手册》。本次专业化体系的构建,不仅是对万通十多年房地产成功的管理经验的总结和提炼，同时也对万通地产1０多年发展中的经验教训进行了总结,也借鉴了业内的先进管理经验,可谓千头万绪，浩繁琐碎。经过万通总部四个中心的共同的努力，终于形成了《万通项目管理手册》阶段性的成果文件。但是,这仅仅是万通专业化发展的开始,学习、领悟、掌握、执行才是专业化道路上更艰苦的工作。 万通在过去遇到过各种问题，在将来还会遇到各种问题，我们可以付学费,
但我们不可以为同样的问题支付第二笔学费。《万通项目管理手册》是避免重犯错误、提高员工专业能力的重要工具。制度是纲,但是赢在执行，请万通的员工在各自工作中认真执行相关的业务流程规定,并在实践中不断丰富和完善万通专业化业务流程体系。 唯有持之以恒,方能专业致远。 北京万通地产股份有限公司董事总经理 许立
房地产开发公司项目管理方案 一、需要明确以下问题： 1、目前销售状况及销售策略、董事会要求达到的目标，制定销售方案。（重点） 2、工程进度现状、目前90%楼座单体已完工，剩余少量单体楼座未开工及庭院景观、道路、绿化、及构筑物等，董事会要求达到的目标。制定合理的进度计划。 3、公司财务现状，应收应付情况说明。 4、制定项目全部完成移交目标及时间表。 6、董事会对项目预期盈利目标。 二、董事会主要职权 1、决定公司的总体发展战略； 2、制定决定公司的年度战略规划及预算方案；审议批准年度战略规划、决定公司组织机构设置； 3、审议批准公司财务管理制度； 4、确定决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制度； 5、审议批准涉及金额500万元以上的支付及项目投资； 6、聘任与解聘总经理； 7、确定集团融资方案，审议批准融资计划； 8、对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；
9、对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的奖惩与分配。 三、总经理岗位职责（各种各类管理制度略） 1.根据董事会总体发展规划，负责制定公司规划和年度、季度、月 度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。 2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、 工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、合理、快捷、有效。 3.严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务 状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。 4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招 投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。 5.组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作， 维护与提升公司形象和声誉。 6.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化， 树立企业核心价值理念。 7.对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各 部门的日常管理工作。 8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专 家审核规划设计等方案。
工程项目管理 手册
目录 一二 三项目管理员工一般行为准则 员工工作责任范围 1、总则 2、工程部经理 3、工程部专业工程师 4、安全员 5 、资料信息员 工程管理 1 总则 2 项目管理责任级别 3 项目公司发出文件分类及签发权限 4 收到外来文件的处理 5 项目档案分类及管理规定 6 工程质量控制 7 工程进度管理 8 工程成本控制 9 自行订购（甲供）设备及材料的管理 10 工程竣工 11 工程完工移交使用经营方/管理方 12 工程完工保修期内应注意的事项 附件： 附件１：工程变更审批流程 附件２：设计变更审批流程 附件３：承包单位深化图纸审批流程 附件４：乙供材料审批流程 3-4 5-10 5 5-6 6-7 7-8 8-10 10 11-44 11 11 11 11 11-18 18-25 25-29 29-40 40-41 41-42 42-43 43-44
附件５：施工质量管理流程 附件６：隐蔽工程验收流程 附件７：竣工验收流程 附件８：住宅项目公共区域及每户模拟验收流程 附件９：现场签证单 附件10：项目机电设备接管验收表 附件11：项目公共配套设施接管验收表（一）（二）附件12：项目房屋套内接管验收表 附件13：项目物业接管验收整改项目汇总表 附件14：项目接管验收提交清单 附件15：工程款支付表格
一、工程部员工行为准则 1．遵守国家法律和公司各项管理制度，敬业爱岗，举止规范，尽心尽责，具备企业荣誉感。 2、认真严格执行国家及部门行业的质量、安全标准、规范与规程、按图纸设计 要求，忠实诚心地代表业主履行职责，严禁有损工程质量及公司形象的任何 行为。 3、认真负责完成工程部的各项工作职能，注重过程检查落实，完成时总结反馈， 扬长避短，减少工作中的不必要差错。 4．维护公司利益，不泄露公司及工程需要保密的事项。 5．对非职权范围内的事情，不得越权处理。 6、下级服从上级，上级积极关心下级，相互尊重，关心团结，善于沟通与协作， 善于听取别人好的意见与建议，分工协作，杜绝一切不利于工作和团结的言论和行为，充分发挥整体团队的能量。 7、加强内部沟通，相互间工作积极配合，上下级间应时常检查、汇报工作，对 工作中出现的问题互相支持，积极寻找解决办法。 8．积极配合监理单位及施工单位的工作事务。杜绝工作的任何刁难行为。严禁利用公司赋予的职权或工作之便收受他人利益或财物；不得单独擅自接受施工单位的宴请，因业务需要接受对方宴请，须事先征得领导同意。 9、严格控制工程的一切费用，工程拨款付、工程签证、结算必须按公司规章及 程序进行。 10、认真学习业务知识，提高业务水平，发挥自身业务专长，积极主动协调解 决施工中出现的问题，倡导合理化建设，为公司的经营效益的提高出谋献策。11．按时上、下班，工作时间因私外出必须取得上级批准及办理请假手续。 12. 未经批准，不得擅自休假。 13. 不在工作时间内从事非工作事宜。因公外出需主管批准。 14. 上班时间不串岗、聊天、打瞌睡、玩电脑游戏及胡乱上网等。 15. 工作中遇到不知如何处理的情况及时向主管报告。
房地产项目管理模式探讨 楼盘简介：中房康桥?蓝湾，位于常德行政新区——芙蓉广场皂果路中段，占地61656.63平方米。项目分为两期开发建设，其中：一期为合院阳房与康桥街坊两部分，已于2008年7月竣工，一期228套；二期为高层，正在基础施工。规划建筑面积134097.48平方米，其中地上建筑面积110450.94平方米左右。包括高层住宅、多层住宅、时尚休闲会所、特色商业街、大型停车场、社区幼儿园、社区医疗保健站以及健身房等娱乐休闲设施。地下建筑面积23646.54平方米。 一、项目管理的重要性近年来，项目与项目管理已经成为我国各行各业的一热门话题，这并不是因为项目和项目管理是什么新生事物，项目和项目管理几乎是与人类共同发展成长的实践性活动，只不过人们从来没有像今天这样更深切地关注它，将它作为一门学科来研究。当今世界项目管理的发展有三大特点，即全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。正是由于这三大特点，使项目管理受到了今天世界各国和各行各业的广泛关注。在我国，目前已有170多所院校建立了工程管理专业。 项目管理着眼于发展趋势，突出工程项目管理的基本方法，重在规范项目管理行为，而不是企业的运作模式。注重工程项目管理的特殊规律，针对一个组织进行项目管理时需要的管理行为进行规范。约束对象为工程项目实施过程和各个环节的管理行为，而不直接涉及与建设工程项目相关的组织，但又非常明确地提出了其服务对象为项目管理企业、发包人、承包人、设计企业、监理企业、总承包企业以及其他相关企业。因此，项目管理反映了一般规律和对项目管理各方的共性要求。 项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。 GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》颁布实施有利于全面规范房地产企业工程项目管理行为，指导和促进房地产项目管理科学化、规范化和制度化；有利于贯彻和落实国家和建设部的有关法规和政策，以适应世界经济全球化和项目管理国际化发展；有利于全面提升房地产项目管理理论研究创新和实践应用水平，加快中国房地产产业国际化的进程；有利于促进房地产企业组织结构的进一步调整和生产方式深层次变革，努力实现设计、施工、采购一体化管理，提高我国房地产企业的核心竞争力。 二、房地产项目管理历程我国建设工程项目管理工作起源于学习鲁布革工程管理经验，进行建筑施工企业项目管理体制改革。1984年国家计委提出在工程建设项目中实行招标承包制，1986年又提出全面推行“项目法施工”。特别是1996年以来，建设部陆续出台了一系列推进和指导实施工程项目管理的文件和规定，并开始着手项目管理国家标准的制定。 在这样的背景下项目管理工作在房地产企业中也逐渐全面展开。在此期间，建成了一大批管理水平高、质量过硬、综合效益一流的房地产产品，极大地展示了我国房地产企业通过工程项目管理体制改革所产生的雄厚管理实力和科技水平。但由于当时市场和行业管理职能的局限，最初房地产项目管理只局限于房地产项目施工期间，而且过多地强调了施