２０１１年９月刊
改革与开放
平安保险集团综合经营战略探析
陈亚欧（中央财经大学保险学院研究生研究方向保险理论）
摘要：中国平安保险集团作为我国领先的保险集团之一，目前已成为集保险、银行、投资为一身的综合性金融保险集团，其近几年来的飞速发展，已备受同行的关注。本文立足于平安保险集团二十多年的经营实践，首先分析了平安保险集团综合经营的战略措施，详细阐述了平安是如何成为以保险、银行和投资三大业务为支柱的全方位综合经营的金融集团。其次归纳出了平安在综合经营中的成功经验。最后分析了平安保险集团在综合经营中的问题所在，并提出相应的改进意见。希望本文能够对中国平安和其他保险公司的发展提供一些帮助和参考。
Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ping An as approved by the first national comprehensive financial insurance pilot enterprise,obtained a rapid development in recent years.This paper is based on twenty years of Ping An’s business practice,the strategy of comprehensive management measures,explained how to become the insurance,banking and investment business for the three pillars of the full range of integrated financial management Group.By analyzing the comprehensive management practice in the typical case,this paper summed up?the successful experience and failures of Ping An,figures out?the improvements of Ping An.And hope to give some help to other insurance companies.
关键词：平安保险集团综合经营
Ｋｅｙｗｏｒｄ：Ping An Insurance(Group)Company comprehensive management
【中图分类号】Ｆ８４【文献识别码】Ａ【文章编号】１００４－７０６９（２０１１）－０９－００８６－０３
随着我国的金融市场的逐渐开放与完善，国内保险业的综合经营已成为一大趋势。而中国平安保险集团抓住了时代机遇，走在了我国保险业综合经营的前列，从１９８８年成立至今的短短２０多年中，平安由一家区域性的财险公司发展为国内数一数二的大型保险集团，其背后综合经营的理念及战略值得我们进行深入研究。
一、平安保险集团综合经营战略策略
中国平安追求成为以保险、银行、投资三大业务为支柱的国际领先的综合金融服务集团。在此目标下，平安在充分考虑了自身及市场的情况后，确定了集团目前以保险业务为核心，银行和投资为辅的发展计划，在大力发展保险业务的同时积极布局银行和投资板块，采取了多种手段顺利的实现了自身的综合经营。
（一）保险业内的综合经营
平安成立初期，仅仅是一家专营财险的地方性保险公司，但在随后的经营中，不断积累经营经验，并在六年后实现了其在保险行业的扩张，直接新设了平安人寿保险公司，并从海外引进大量高级管理人才，迅速占领了市场的空白。截止到２０１０年底，平安财险原保险保费收入为６２１１５６９．３２万元，平安寿险原保险保费收入为１５９０６３８５．４６万元，已相继成为国内第二大的产、寿险公司。１中国平安又采取相同的新设手段，分别于１９９６年、２００４年１２月和２００５年６月相继设立了立中国平安保险（海外）控股公司、平安养老保险公司和平安健康保险公司，实现了其在保险行业内的全方位综合经营。
（二）跨保险行业的综合经营
１．银保协作
目前，国际金融业发展的一大趋势就是保险业与银行业之间的相互融合，并且这种跨行业的合作也成为综合经营的重要推动因子。由于银行与保险业务都需要众多分支机构来推展业务，因此行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享。基于此，平安非常重视银保合作，并且选择了以银行代理销售金融产品为主的经营模式，不但实现了银行与保险业务的互补，而且节约了研发成本，此外还获得了大量、质优的销售渠道。
２．股权收购
由于其他金融业与保险业的经营管理方式差异较大，而直接组建新公司的成本也很高，并且很难获得审批，因此平安多选择并购的方式，首先在９０年代初期收购了工商银行珠江三角洲联合信托投资公司改组为全资平安信托投资公司。１９９１年在深圳成立了平安证券业务部，开始初步介入证券与信托业务。２００３年平安与其最大的股东汇丰合作，联手收购了福建亚洲银行的全部股权，在此基础上成立了平安银行。平安在２００６年又成功收购深圳商业银行，并于２０１０年完成了目前国内最大规模的并购案，成功收购了深圳发展银行。至此，平安的银行业务已在业内具有相当的竞争力，并且基本完成了金融控股公司的改造。
（三）平安国际化战略
平安在引进多位具有国际背景的高管之后，明确了通过投资与并购打造平安成为中国第一个综合性金融集团的战略目标。在成功收购福建亚洲商业银行、深圳商业银行、深圳发展银行以及在香港、上海上市成功后，平安已经不仅仅满足于一个中国金融集团的定位了，它的目光已经投向了更远的国际市场。
在我国政府鼓励金融机构走出去的政策指导下，面对受美国次贷危机影响而处于估值低谷的国际市场，平安的投资官们认为成熟的投资机遇到来了，通过收购与平安集团结构相似的国际性的金融集团，可以使得平安获得无法估量的收益。一方面，低迷的海外市场可以分散风险企业的投资风险。另一方面，可以提升平安的竞争力，学习国际先进金融集团在销售、风险管理以及产品设计创新等方面的经验，以获得极具价值的协同效应。此外，还可以为搭建平安全球资产管理的业务平台打下基础，以便为平安未来的国际化道路做好铺垫。因此，平安选择了收购富通集团来实现其在海外事业的首次扩张，但结果却并不令人满意。
二、平安综合经营成功经验
平安能够在短短的时间中获得巨大的成功，其综合经营的总体战略为主要推动因素，即能够在恰当的时机推动相应的综合经营步骤。并且平安在综合经营中的各项具体经营措施也为平安今
天的成功打下了坚实的基础。
（一）综合经营模式的选择
平安在二十多年的综合经营过程中结合了中国的实际情况，并不是简单的模仿美国或是英国的金融企业综合经营的模式，而是采取了渐进式与“大爆炸式”的相结合的模式，即在明确与完善自身以保险经营为公司主要竞争优势的战略思想指导下，适时的采取收购或是战略合作的方式逐步建立起平安以保险、银行和投资三足鼎立的未来发展模式。平安作为一个以保险起家的金融集团，保险领域是其经营的核心，产、寿险与养老险、健康险等均在国内处于领先地位，并且在平安真正完善了现代企业制度后，才开始深入涉足银行、投资领域，特别是在国际上多个保险集团，如德国新兴的保险集团ＡａｃｈｅｎｅｒａｎｄＭｕｎｃｈｅｎｅｒ进入银行领域后，经营陷入困境的教训下，采取收购的形式，先后控股福建亚洲银行、深圳商业银行与深圳发展银行，使得平安集团控股旗下拥有独立的保险和银行两大业务，并在此基础上实现了银行与保险的协作。
（二）完善的后援集中机制
在保险市场竞争愈发激烈的后ＷＴＯ时代，保险公司若仅仅依靠传统优势，则很难在竞争中持续保持优势。因此平安深入贯彻以客户为核心的理念，提升自身服务质量，通过流程改造、经营策略调整、资源投入等方法提高公司整个服务流程的专业化水平、标准化水平和差异化能力，大大提高了平安客户的满意度和忠诚度。同时完善了自身的后援管理机制，实现了集团后援、服务资源的集中，通过集团统一化的管理，实现了资源最大化的利用。不仅降低了公司的经营成本，还提高了保险公司经营的效能，并且整合了人力资源的优势，达到了组织、技术与人力资源的有效结合。
（三）人力资源优势
由于平安的综合经营战略的目的之一便是实现销售终端的交叉销售，形成全方位的金融服务，因此平安对人才的需求更高。为此平安一方面注重引进海外的优秀人才，以获得成熟的经营经验和先进的经营理念。另一方面，平安更加注重对本土员工的培养，特别设立了平安金融学院，为平安输送了大量的高级理财人员。并且这种专业的培训模式作为公司的一种激励方式，促进公司的各层员工，提高自身的专业素养，培养自己全方位、多层次的理财知识。此外，平安还在咨询公司麦肯锡的协助下打造了全新的人力资源制度，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训与惠悦的薪酬框架，从根本上解决了人才流失的问题，为平安的综合经营打下了坚实的人才基础。２
（四）平安综合经营成功经验启示
首先，我国金融市场的不断开放引入了大量的国际金融集团的进入，这些金融集团所拥有的雄厚的资源优势与技术优势是我国的保险企业难以比拟的，特别是在我国“强银行、弱保险”的格局在长期内不会存在根本性质的转变的情况下，我国的保险企业为提高自身的竞争力，可以效仿平安集团，以保险为核心，对银行和投资进行全面布局的经营战略。在完善其保险产业链后，再开始深入涉足投资和银行等其他金融领域。当然，这并不意味着一定要在实现了保险圈内的综合经营后再去收购其他的金融公司，若有恰当的时机，也可提早着手布局，但务必要注意公司的经营重心。我国的保险企业若想真正提高自身综合实力，在综合经营过程中，一定要明确其核心竞争产品，涉足其他金融领域不妨作为对其核心业务的支持，而不是盲目的扩大资本与经营领域。
此外，目前国际上的金融集团的后援集中是一种发展趋势，我国其他金融机构可参考平安后援中心的经验，将以客户为中心的经营理念放在首位，实施服务流程改造和管理创新同步进行的方法，加强对员工的培训，制定详细的工作计划、标准以及管理规范等，合理设置分支机构的相关配置，为公司的服务与经营效率的双重提高做出改进。
三、平安综合经营问题剖析
正所谓“成也萧何，败也萧何”，平安的综合经营即为其带来了快速的发展，也使平安产生过巨大的亏损，如曾经的“富通事件”，使得平安在２００８年的利润近乎为零。因此，基于平安在综合经营中的实践与国外金融集团的经验，总结出了平安在综合经营中的一些问题。
（一）资源整合待完善，经营效率仍需提高
平安在保险、银行、投资三大领域的迅速完善，必然会导致一定程度上的资源整合问题。而综合竞争的目标不外乎是更好地利用集团资源提高经营效率，以及发挥协同效应，最终促进收入增长。而一旦资源整合跟不上企业扩张的速度，则所有综合经营的优点都有可能无法发挥，更谈不上经营效率的提高，甚至导致各公司风险的传递和经营亏损。考虑上述种种因素，若平安想在综合经营中有所突破，则必须尽早实现集团资源的整合，发挥协同效应。如平安银行和深发展的整合问题。就目前来说，平安依然是将保险作为其核心业务，而保险业务与银行业务又有较大的差别，因此两行的整合将会是个缓慢的过程。但又由于银监会要求平安与深发展在一年内整合完毕，因此如何在短期内解决保险与银行业务的冲突将是此次合并最大的挑战。
（二）风险管理能力不足
综合经营的优点很多，如可以在一定程度上分散企业的投资领域，抵御投资风险等，但与此同时，金融机构的壮大、投资领域的扩展，也会带来很多其他特殊的风险。
１．客户资源风险
金融企业综合经营的优点之一便是集团旗下各个子公司可以发挥集团品牌优势，发掘现有客户资源，迅速打开市场，为其提供全方位的金融服务。平安作为一家以保险为核心经营项目的企业，在保险圈内有着良好的口碑，但在目前我国保险业整体口碑不佳的情况下，一旦在诸如证券、银行等领域发生对集团品牌有冲击的事故，如２００３年平安证券武汉崇仁路营业部员工盗用客户资金２６０多万元存款的事件时，将会对集团声誉产生更大的影响。并且平安也没对此类事件也未投入更多的关注，处置并不妥当。
２．集中式风险管理的缺点
平安通过高度集权的方式达到了公司进行统一管理、统一经营的目的，降低了各分公司的风险，但与此同时，总公司的风险便集中了，一旦发生风险，则会产生巨大的影响。２００７年１１月，平安集团高调收购欧洲富通集团９５０１万股股份，一跃成为富通集团第一大单一股东。这一收购标志着平安进军海外市场的决心与行动，但其结果却是惨痛的。作为金融危机首轮波及的企业，富通集团的股价从每股３５欧元直接跌倒每股１欧元，直接导致平安２００多亿元的亏损和２００８年近乎零的利润。３这次平安海外的投资失败为平安敲响了警钟，一旦总公司的风险战略投资遭遇挫折，对集团的打击可谓是致命的。
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四、平安综合经营改进意见
（一）明确内部分工，整合集团资源，提高经营效率
金融控股公司若想降低经营成本，提高经营效率，则必须明确集团内部分工、整合集团资源。首先，各子公司应明确任务分工，充分发挥自身的经营特点。然后在集团的整体战略指导下，充分利用集团的资源优势和品牌优势，使集团资源达到最优配置，实现集团全方位、多层次的协作，以获取集团综合经营的优势。如平安可以充分发挥自身银行网点的销售优势，培养具有一定保险知识的银行系统的人才，进行简单的银保产品销售，同时更加专业的保险人才则可以节省精力，去销售更加专业的保险产品。此外，利用平安的品牌优势，对平安的客户提供全方位的理财服务，包括银行、保险、证券等，实现全方位的交叉销售，迅速扩大市场占有量。
（二）提高风险管理水平
由于平安作为我国金融业综合经营的试点，对于经营中的众多情况很难得到经验借鉴，并且难以从整体上对自身的经营情况和风险进行总体监控和系统性评估，缺乏超前性和预警性，因此，平安应尽快建立健全金融控股公司的风险管理机制，包括风险预警机制和危机快速处理机制等，以充分应对综合经营的特殊风险。一方面，平安可以与国际领先的风险管理机构合作，继续发挥平安善于吸收国际先进管理经验的优势，建立并完善自身的风险管理机制。另一方面，平安应更加注重对财务风险的管理，如资本充足率、偿付能力、资产质量、资产盈利性和流动性等风险管理指标，可设计出一套符合本集团各子公司的指标系统，进行集团内部的风险评级，权衡各个子公司的风险与集团的风险，充分发挥风险管理的防患于未然在最大程度上减轻损失的作用。
（三）以市场为导向，实施走出去战略
保险业的海外投资应是为我国海外企业服务的投资。这是由多方面的原因决定的。一方面是我国目前的保险业并没有十分发达，综合经营也处于试点阶段，直接进行大规模的海外投资的条件还不成熟，特别是在金融服务业没有足够的海外投资经验，海外市场又风起云涌的情况下，应结合自身的特点，稳健投资。另一方面，保险业作为服务业，一旦本国的海外企业有保险的需求，便可在自身条件的允许下，实现自身的海外扩张，即赢得了市场，又实现了自身的发展，可谓是双赢。毕竟，保险业的核心竞争力在其保障性的产品中，而不是风险投资，因此，保险业要想走出去，进行海外投资，核心业务保险的投资应作为其探路者，并在适应国外市场环境、积累足够经验的情况下，再实施全面走出去的战略。
参考文献：
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３赵弘真．中国平安投资富通集团案例研究［Ｄ］．上海：上海交通大学，２００９
（１）信誉能给企业带来直接的经济效益
现代市场已由原来的卖方市场转变为买方市场，已不再注重广告上和产品的标签上吹得神乎其神的功能和效用，而是注重商品的牌子、内在质量和方便周到的售后服务。也就是说，买方看准的是市场，是产品。哪种品牌信誉高，哪家商店货真价实，售后服务好就买哪家的商品，正是在市场价值规律的支配下，推动了现代市场竞争由低层次的价格竞争，转向高层次的产品质量、服务质量、社会责任的竞争。因此，谁讲绿色营销伦理，向社会提供信誉产品和诚信服务，谁就会赢得顾客，赢得市场，顾客相信企业的产品（服务）并购买该企业的产品，实际上就是在向该企业“送钱”。反之，被市场所淘汰。
（２）信誉能给企业带来长远的经济效益
长期的、连续的伦理经营最终会形成企业的信誉。换句话说，企业信誉的价值等于未来收入流的贴现值，包含在企业名字中，买卖企业，实际上是买卖企业的信誉。良好的商业信誉和企业形象是一笔巨大的无形资产。在继承法中，把体现商业信誉的字号，作为一种无形的财产，列入可继承的遗产范围。因为它可以给个体商人和企业带来巨款做广告所不能达到的长远经济效益。
（３）信誉能提升企业的品牌价值
品牌是信誉的外在表现，信誉是铸就品牌的基石。品牌是巨大的无形资产，具有极高的社会价值和巨大的经济价值，品牌的内涵就是公司精神，大凡名牌产品都是“伦理实体”。产品质量除了决定于科技含量、工艺水平等因素之外，还取决于其中的绿色营销伦理含量。
央视《新闻３０分》将南京冠生园使用陈年馅做月饼的情况曝光后，使南京冠生园的商品声誉一落千丈，企业形象几乎降到冰点。时隔半年，企业生产难以为继，申请破产。
四、化解外部危机
任何企业在发展过程中，不可避免地会遭遇到危机。危机是一种深层威胁。如果企业内部具备了责任意识的价值观和伦理原则，企业就能够迅速、一致地解决出现的困难和“紧急状况”，有效地预防人为产生的危机和解决或缓解非人为产生的危机。
（１）绿色营销伦理有利于和谐社会的构建
营销的本质是创造并管理需求。需求有两个维度，一个是需求量的大小，一个是需求的层次。从全社会的范围来看，绿色营销伦理既能扩大社会的需求总量，又能从总体提高全社会的需求层次，对人民物质生活水平的整体提高起到重大作用，对和谐社会建设起到巨大最动作用，。绿色营销伦理更要求合理处理人与自然的关系，确立可持续增长的科学发展观，妥善处理资源利用的问题，更是和谐社会应有之义。
参考文献：
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海尔集团的市场地位 2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到 25."5％，依然保持份额 第一。"其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业二十多年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。 优势产品的市场地位 海尔冰箱 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。目前海尔已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业二十多年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
海尔市场营销环境分析 网络营销宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，
包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 二、企业内部环境分析 1、海尔的资源配置状况分析 技术战略联盟⑴国内利用高校科研力量 上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研工作站与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商 2、企业创新能力 (一)战略创新 海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作为首要工作。第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产品。第三阶段是海尔的国际化战略。 (二)观念创新提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马”理念。 (三)技术创新海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的研究开发机构———工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某种
海尔集团的战略分析 摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。 关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年） 海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。
２０１１年９月刊 改革与开放 平安保险集团综合经营战略探析 陈亚欧（中央财经大学保险学院研究生研究方向保险理论） 摘要：中国平安保险集团作为我国领先的保险集团之一，目前已成为集保险、银行、投资为一身的综合性金融保险集团，其近几年来的飞速发展，已备受同行的关注。本文立足于平安保险集团二十多年的经营实践，首先分析了平安保险集团综合经营的战略措施，详细阐述了平安是如何成为以保险、银行和投资三大业务为支柱的全方位综合经营的金融集团。其次归纳出了平安在综合经营中的成功经验。最后分析了平安保险集团在综合经营中的问题所在，并提出相应的改进意见。希望本文能够对中国平安和其他保险公司的发展提供一些帮助和参考。 Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ping An as approved by the first national comprehensive financial insurance pilot enterprise,obtained a rapid development in recent years.This paper is based on twenty years of Ping An’s business practice,the strategy of comprehensive management measures,explained how to become the insurance,banking and investment business for the three pillars of the full range of integrated financial management Group.By analyzing the comprehensive management practice in the typical case,this paper summed up?the successful experience and failures of Ping An,figures out?the improvements of Ping An.And hope to give some help to other insurance companies. 关键词：平安保险集团综合经营 Ｋｅｙｗｏｒｄ：Ping An Insurance(Group)Company comprehensive management 【中图分类号】Ｆ８４【文献识别码】Ａ【文章编号】１００４－７０６９（２０１１）－０９－００８６－０３ 随着我国的金融市场的逐渐开放与完善，国内保险业的综合经营已成为一大趋势。而中国平安保险集团抓住了时代机遇，走在了我国保险业综合经营的前列，从１９８８年成立至今的短短２０多年中，平安由一家区域性的财险公司发展为国内数一数二的大型保险集团，其背后综合经营的理念及战略值得我们进行深入研究。 一、平安保险集团综合经营战略策略 中国平安追求成为以保险、银行、投资三大业务为支柱的国际领先的综合金融服务集团。在此目标下，平安在充分考虑了自身及市场的情况后，确定了集团目前以保险业务为核心，银行和投资为辅的发展计划，在大力发展保险业务的同时积极布局银行和投资板块，采取了多种手段顺利的实现了自身的综合经营。 （一）保险业内的综合经营 平安成立初期，仅仅是一家专营财险的地方性保险公司，但在随后的经营中，不断积累经营经验，并在六年后实现了其在保险行业的扩张，直接新设了平安人寿保险公司，并从海外引进大量高级管理人才，迅速占领了市场的空白。截止到２０１０年底，平安财险原保险保费收入为６２１１５６９．３２万元，平安寿险原保险保费收入为１５９０６３８５．４６万元，已相继成为国内第二大的产、寿险公司。１中国平安又采取相同的新设手段，分别于１９９６年、２００４年１２月和２００５年６月相继设立了立中国平安保险（海外）控股公司、平安养老保险公司和平安健康保险公司，实现了其在保险行业内的全方位综合经营。 （二）跨保险行业的综合经营 １．银保协作 目前，国际金融业发展的一大趋势就是保险业与银行业之间的相互融合，并且这种跨行业的合作也成为综合经营的重要推动因子。由于银行与保险业务都需要众多分支机构来推展业务，因此行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享。基于此，平安非常重视银保合作，并且选择了以银行代理销售金融产品为主的经营模式，不但实现了银行与保险业务的互补，而且节约了研发成本，此外还获得了大量、质优的销售渠道。 ２．股权收购 由于其他金融业与保险业的经营管理方式差异较大，而直接组建新公司的成本也很高，并且很难获得审批，因此平安多选择并购的方式，首先在９０年代初期收购了工商银行珠江三角洲联合信托投资公司改组为全资平安信托投资公司。１９９１年在深圳成立了平安证券业务部，开始初步介入证券与信托业务。２００３年平安与其最大的股东汇丰合作，联手收购了福建亚洲银行的全部股权，在此基础上成立了平安银行。平安在２００６年又成功收购深圳商业银行，并于２０１０年完成了目前国内最大规模的并购案，成功收购了深圳发展银行。至此，平安的银行业务已在业内具有相当的竞争力，并且基本完成了金融控股公司的改造。 （三）平安国际化战略 平安在引进多位具有国际背景的高管之后，明确了通过投资与并购打造平安成为中国第一个综合性金融集团的战略目标。在成功收购福建亚洲商业银行、深圳商业银行、深圳发展银行以及在香港、上海上市成功后，平安已经不仅仅满足于一个中国金融集团的定位了，它的目光已经投向了更远的国际市场。 在我国政府鼓励金融机构走出去的政策指导下，面对受美国次贷危机影响而处于估值低谷的国际市场，平安的投资官们认为成熟的投资机遇到来了，通过收购与平安集团结构相似的国际性的金融集团，可以使得平安获得无法估量的收益。一方面，低迷的海外市场可以分散风险企业的投资风险。另一方面，可以提升平安的竞争力，学习国际先进金融集团在销售、风险管理以及产品设计创新等方面的经验，以获得极具价值的协同效应。此外，还可以为搭建平安全球资产管理的业务平台打下基础，以便为平安未来的国际化道路做好铺垫。因此，平安选择了收购富通集团来实现其在海外事业的首次扩张，但结果却并不令人满意。 二、平安综合经营成功经验 平安能够在短短的时间中获得巨大的成功，其综合经营的总体战略为主要推动因素，即能够在恰当的时机推动相应的综合经营步骤。并且平安在综合经营中的各项具体经营措施也为平安今
完成时间:2011/12/4 摘要 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，本文运用PEST、波特五力模型、价值链分析、SWOT分析等多种战略分析方法，并结合该企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。 【关键词】海尔电器、战略分析、SWOT分析、市场分析、白色家电行业
目录 一、海尔亚太市场综述 (1) 二、海尔经营环境分析（PEST模型） (2) 2.1政治法律环境p (2) 2.2经济环境e (2) 2.3社会环境s (3) 2.4技术环境t (3) 三、海尔SWOT分析 (4) 3.1优势分析s (4) 3.2劣势分析w (5) 3.3机会分析o (5) 3.4威胁分析t (6) 四、海尔集团波特五力模型 (6) 4.1新进入者威胁 (6) 4.2现有竞争者的抗衡 (7) 4.3替代品的威胁 (8) 4.4购买者的价格竞争 (8) 4.5供应商的价格竞争 (8) 五、总结 (9)
一、海尔亚太市场综述 海尔率先进入的是欧美市场，并取得了巨大成功，同时海尔盯上了亚太地区这个市场。海尔凭借在欧美市场创出的美誉，以高屋建瓴之势进入东南亚发展中国家。2001年4月，海尔海外第二个工业园在巴基斯坦奠基，标志着海尔正式进入亚太地区市场。紧接着在亚太地区的市场扩展迅速开展起来。2002年5月6日，第一台海尔洗衣机在巴基斯坦海尔工业园走下生产线。巴基斯坦海尔工业园的建成投产用事实证明了海尔“先难后易”战略的正确性。正是因为东南亚国家虽然经济欠发达，缺乏知名家电品牌，这个市场才成为世界众多家电名牌争夺的焦点，如果没有海尔在欧美发达国家创出的美誉，将很难在这个市场立足。 目前，海尔在东南亚地区已分别在马来西亚、菲律宾、印尼、巴基斯坦、孟加拉、越南等国建立工厂，在新加坡建立贸易公司。海尔在东南亚地区市场的拓展已迈上快车道。 二、海尔经营环境分析（PEST模型） 2.1政治法律环境p 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身。 在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。 2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 在海尔发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守
海尔公司市场营销战略分析 二十年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2004年全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度；产品已经从当时的单一电冰箱到现在的空调、冷柜、洗衣机、彩电、热水器、国旅、家居等十几个大门类。2004年，海尔品牌价值实现616亿元，蝉联中国第一品牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示:按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。 海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形 企业整体形象” 海尔对营销客体的认识就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。在冰箱是奢侈品且质量高销路就好的客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为
核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:首先是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。然后是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心，这才有了80年代末的一系列质量优势与声誉。 但是，到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题:1、根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又
转中国平安保险集团组织架构 集团公司内部主要部门：集团执行委员会、集团行政管理中心、集团财务企划中心、集团内控管理中心、集团人力资源中心、集团战略拓展部、集团稽核监察部、集团品牌宣传部、集团党群办公室、平安大学(平安金融培训学院) 集团公司旗下成员单位：中国平安人寿保险股份有限公司中国平安财产保险股份有限公司平安养老保险股份有限公司平安健康保险股份有限公司平安银行股份有限公司中国平安保险海外(控股)有限公司中国平安保险(香港)有限公司中国平安资产管理(香港)有限公司平安资产管理有限责任公司平安信托投资有限责任公司平安证券有限责任公司平安物业投资管理有限公司平安利顺国际货币经纪有限责任公司平安科技(深圳)有限公司(原集团信息管理中心)平安数据科 技(深圳)有限公司(原集团运营管理中心)深圳平安财富通咨询服务有限公司(原集团万里通事业部)深圳平安渠道发展咨询服务有限公司(原集团渠道发展事业部)深圳市平安期货经纪有限公司集团高层管理人员：马明哲：中国平安保险集团股份有限公司董事长、首席执行官、集团党委书记孙建一：中国平安保险集团股份有限公司副董事长、副首席执行官、副总经理、集团党委副书记；平安银行董事长、平安银行党委书记张子欣：中国平安保险集团股份有限公司总经理梁家驹：中国平安保险集团股份有限公司常务副总
经理、首席保险业务官曹实凡：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、集团工会主席、集团党委副书记、集团纪委书记理查德·杰克逊：中国平安保险集团股份有限公司首席金融业务官；平安银行行长顾敏慎：中国平安保险集团股份有限公司副总经理吴岳翰：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、首席市场执行官王利平：中国平安保险集团股份有限公司副总经理陈克祥：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、集团办公室主任罗世礼：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、首席信息执行官、平安科技(深圳)有限公司董事长其他管理人员：李源祥：中国平安人寿保险股份有限公司董事长、总经理、首席执行官赵福俊：中国平安人寿保险股份有限公司副总经理、党委书记任汇川：中国平安财产保险股份有限公司董事长、首席执行官吴鹏：中国平安财产保险股份有限公司总经理、党委书记杜永茂：平安养老保险股份有限公司董事长、首席执行官赵卫星：平安养老保险股份有限公司总经理吴平：平安健康保险股份有限公司董事长杨宇翔：平安证券有限责任公司董事长薛荣年：平安证券有限责任公司总经理中国平安保险集团股份有限公司简介中国平安-公司启用新品牌标识中国平安-世界500 强中国平安-公司的文化管理与管理文化中国平安-公司的企业文化中国平安-公司管理模式中国平
家电行业环境分析报告 ——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。 但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 二、任务环境分析
海尔的营销策略分析渠道 一、海尔的品牌营销 海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌(产品类别名称)三个层次。从家电的长线 产品考虑，海尔将各类别家电产品统一以Haier总商标统筹，叫做 产品总商标;结合各产品特点，策划确定出产品主题词，以该主题词 为中心，根据品种、型号扩充，演绎出一系列行销商标，如冰箱的 王子系列，分别定位出小王子、小小王子、大王子、双王子、冰王 子和雪王子等产品品牌配合总商标同时推出，最大限度地发挥了Haier名牌的连带影响力，大大降低了广告宣传中的传播成本。 1.海尔的品牌产品组合策略。 海尔在其品种延伸的过程中，还成功地进行了副品牌营销。海尔采取副品牌营销的优点有：1)避免统一品牌的局限，利于产品延伸。 2)利于商品同中求异，便于消费者区别和记忆产品。3)凸显商品个 性和特色。4)为产品未来预留发展空间。5)兼具商品促销功能。6) 构筑新的竞争优势。 海尔从原来只生产冰箱，到现在除生产冰箱外还生产冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等其他品类的产品，进行了广泛的品类 延伸，从而成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电的中国家电第 一品牌。总之，海尔的品牌延伸战略一直坚持着三个原则：一是品 牌延伸要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品与原有产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;三是延伸产品必须具有较好的 市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。 2.海尔品牌的渠道组合策略。 (1)采取直供分销制，自建营销网络。(2)采取特许经营方式，建立品牌
专卖店。 海尔设立品牌专卖店的主要目的是通过全面展示产品，提升品牌形象，提高海尔品牌的知名度和信誉度，同时促进产品的销售。 3.海尔品牌的促销策略。 海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。 (1)海尔产品定价的策略是撇脂定价。即将价格定得相对于产品 对大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高，以便从分额虽小但价格 敏感性较低的消费者细分中获得利润。(2)海尔产品定价的原则：1) 产品价格即消费者认可的产品价值; 2)消费者关注产品价值比关注产品价格多得多;3)真正的问题所 在是价值，而不是价格。(3)海尔市场价格策略是打价值战不打价格战。1)企业形象误区：消费者对品牌形象预期的下降;2)低质量误区：消费者认为您的产品质量低于售价高的竞争者;3)脆弱的市场占有率 误区：低价能买到市场占有率，但买不到市场的忠诚。因此，如果 仅考虑价格，顾客会转向另一个价格更低的产品。 海尔的价格策略从来都不是单纯的卖产品策略，而是依附于企业品牌形象和尽善尽美的服务之上的价格策略。这种价格策略赢得了 消费者的心，也赢得了同行的尊重与敬佩，更赢得了市场。 海尔的定价策略还依托于其强大的品牌影响力，这点在大中城市尤为明显。海尔在每个城市的主要商场，都是选择最佳、最大的位置，将自己的展台布置成商场内最好的展台形象;在中央和地方媒体 上常年坚持不断的广告宣传，这其中几乎全是企业品牌形象宣传和 产品介绍，对于价格则从没“重视”过。正因为如此，“海尔”两 个字已经成为优质、放心、名牌的代言词。 二、海尔品牌营销的借鉴 海尔的星级服务。 如今已由制造业占主导地位的时代变为服务业占主导地位的时代。即使是一个纯粹的制造型企业，它的经营能否成功也与它能否提供
中国平安保险股份有限公司 二〇〇一年概况 2001年是新世纪第一年，也是我国“十五”计划的起始之年。中国平安保险股份有限公司在保监会等国家监管机关及董事会的正确领导下，坚持“稳健经营、强化管理、改革创新、突出效益”的经营方针，贯彻寿险、产险齐头并进，证券、信托两翼齐飞的策略，利用国民经济持续较快增长的有利时机，加快各项业务发展，继续推行一系列改革措施，取得了较好的经营业绩，进一步提升了管理水平。 一、经营目标完成情况 公司2001年经营计划指标为净资产收益率24%，税后利润16亿元；保费总收入380亿元，其中寿险320亿元，产险60亿元。经过经营班子和全体员工的共同努力，2001年公司共实现保费收入464.57亿元，比2000年同期增长70.03%，比全国平均水平高37.83个百分点，完成计划的122.26%；保险市场份额达到22.02%，较2000年同期增加了5个百分点。2001年，公司累计实现利润17.61亿元，完成年计划的110.06%。在业务规模快速增长的同时，公司资产质量得到进一步提升。截至2001年12月底，公司总资产达到948.31亿元，净资产达64.5亿元，分别比2000年同期增长了47.5%和30.15%，不良资产比例继续保持在1%以下。 ——寿险系列 进一步强化产品开发和推展，继续加大投连产品推广力度，在国内第一个推出团体退休金投连产品，加快完善分红产品体系，开发定期健康险产品，继续保持并巩固产品体系领先地位，充分发挥产品拉动业务的优势。完善组织架构，在推进个团险专业化经营的基础上，成立银行代理事业部，全面推行收展制，积极拓展销售渠道，强化销售队伍建设，策划实施了一系列业务竞赛，有力地推动了业务发展。2001年，寿险实现保费收入400.17亿元，比2000年同期增长77.93%，完成年计划的125.05%，市场份额达到28.1%。 ——产险系列 坚持“销售第一”理念，加强销售队伍建设，建立高技能、高生产力、高凝聚力的“三高”业务队伍，有力地促进了业务发展。2001年产险人均保费达73.5万元，同比增加14.6万元。大力推广会计师和律师责任险、董事及高级职员责任保险、旅行社责任保险等新险种。开发网上保险交易系统，货运险、家财险网上销售初战告捷。继续加大大项目承保力度，取得了显著成效。影响较大的项目有：独家承保了上海磁悬浮铁路、北京华能热电厂、河北邯峰电厂、中航油等项目，首席承保了岭澳核电站、秦山二期核电站的核保险项目，进一步确立了平安产险在核保险方面的优势。2001年，产险实现保费收入64.4亿元，比2000年同期增长33.26%，完成年计划的107.34%，市场份额达到9.4%。 ——投资业务 继续加强投资管理委员会对投资业务的统一领导，加强投资风险管控，确保公司投资部门安全、高效运行。2001年，公司在投资环境急剧恶化的情况下，仍然实现投资绩效32.94亿元，同比增长22.54%，资产增值率达5.03%。 ——信托公司 增资改制工作全面完成，重新登记工作已获中国人民银行总行正式批复，保牌工作圆满结束。积极调整清收策略，加大清收力度，全年清收资金9156万元，完成计划的127%。实行规范化物业管理，不断提高管理绩效，全年累计实现租金收入8899万元，完成计划的111%。 二、管理目标完成情况 ——加强党建、思想政治工作及廉政建设 认真贯彻落实党中央一系列关于加强党建和思想政治工作的指示精神，按照中央、广东省委、深圳市委的部署，在公司领导班子及其成员中深入开展了“三讲”学习教育活动，深入、系统学习了江泽民总书记“三个代表”重要思想和“七一”讲话，以及党的十五届五中、六中全会精神，找准了影响企业发展的主要问题，制定了切实可行的整改措施，进一步坚定了依靠党组织改善企业经营管理工作的信心和决心。进一步加强全系统党组织建设，强化党组织在公司发展中的重要地位，不断探索新路子，不断赋予思想政治工作新的内容，使公司思想政治工作更加富有时代性与开拓性，提高整个公司的思想政治工作水平。深入开展廉政教育，提高员工的思想道德素质，同时坚决查处了沈阳寿险等一批违法违纪案件，进一步促进了公司的廉政建设。 ——开展自查自纠工作 2001年，按照国务院和保监会的统一部署，公司积极投 188 公司版?平安?综述
竞争对手分析之平安集团 一、平安集团简介 中国平安保险（集团）股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为集保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务集团，并且在香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市。 （一）平安金融集团架构 平安集团旗下有各专业子公司及事业部：
平安集团总部作为投资控股公司，不经营具体业务，主要负责制定公司发展战略，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责集团对子公司高比例控股，有利于共享客户资源，发挥协同效应。 集团下属多家子公司实行“分业经营、分业监管”，相互之间有严格的防火墙集团整体上市，有利于保持整体的较高透明度，而且可以根据各子公司发展需求分配集团资本金，平衡各业务发展，降低风险。 （二）经营情况 截至2011年12月，中国平安在全国拥有约4，400个分支机构，覆盖全国约1000个城市，约48万寿险业务代理人，17万员工，7，000万客户。 截至2011年12月31日，集团总资产达人民币22，854.24亿元，归属母公司股东权益为人民币1，308.67亿元。从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。 （三）企业愿景 中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康
发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。 （四）发展战略 中国平安未来10年发展的基本思路是，以保险带动综合金融，用综合金融进一步促进保险业务加快发展。 中长期发展战略：合理规划、积极培育新的利润增长点，确保集团利润实现可持续稳定增长。 （五）业务概况 平安实施一个客户，一个帐户，多个产品，一站式服务：
陆淼208030421人力 海尔的战略管理分析 一、海尔简介 年，2009年创立于中国青岛。截至海尔是世界白色家电第一品牌，1984 个海外贸易公司，8个综合研发中心，19海尔在全球建立了29个制造基地，亿元，品牌价值年，海尔全球营业额实现12436万人。2009全球员工超过年蝉联中国最有价值品牌榜首8812亿元，连续 二、海尔的外部环境分析 五力竞争模型分析 （一）新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。 （二）与现有竞争者的抗衡 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。 （三）替换品的威胁 随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技)》限定值和目标值(第一部门术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。 （四）购买者的议价能力 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对 守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准 （五）供应商的议价能力
海尔的战略管理分析 一、海尔简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首 二、海尔的外部环境分析 五力竞争模型分析 （一）新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。 （二）与现有竞争者的抗衡 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。 （三）替换品的威胁 随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部门)》。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。 （四）购买者的议价能力 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准 （五）供应商的议价能力
海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316
海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略
（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
关于中国平安保险公司 贵阳分公司投资理财产品的调研报告 一、调研目的 了解更多的投资理财产品，比较系统地学习更多的有关投资与理财的知识，拓展自己的视野和知识面，增强自己在投资理财方面的才能，养成比较好的投资理财习惯。 二、调研方式 走访，深入公司咨询，查阅相关资料， 三、公司简介 平安保险公司成立于年月日，同年月日正式对外营业。公司注册地北京，总部设在深圳。中国平安保险公司是一家极具创新意识的公司。平安在国内首家推出投资连结保险，健康保险等，在保险产品设计首创利差返还、减额缴清等，保持了在中国寿险产品转型后的市场领先优势。平安积极致力于构建高科技的服务平台，为客户提供专业化的产品和服务。平安将以电话中心和互联网中心为核心，依托门店服务中心和专业直销业务员，建立具有统一的品牌管理系统和服务界面的平安3A服务体系，使客户无论何时()、无论何地()、无论以何种方式()，都可以享受到平安保险公司的满意服务。 平安贵阳分公司前身为“中国平安保险公司贵州办事处”，于年月经中国人民银行批准成立。年月经中国人民银行批准，“中国平安保险股份有限公司贵阳分公司”成立。目前，分公司(产险)办公地址为：贵阳市市南路号，本公司(产险)目前开办和险种有车险、财产险、工程险、货运险、责任(信任)险、特殊风险等各类保险。主要险别有：机动车辆保险、财产保险基本(综合、一切)险、电梯财产一切险、家庭财产保险、现金综合险、机器损坏险、建(安)工程一切险、进(出)口、国内运输保险、船舶险、公众责任险、产品责任险、公共营业场所火灾险、飞机险等。本公司推出的新险种业务：个人抵押贷款房屋综合保险、计算机综合险、锅炉压力容器险、艺术品保险、律师执业责任险、医疗事故责任险、展览会责任保险、高尔夫球场综合保险、校方责任险、旅行社责任保险等。 四、主要的投资理财产品 （一）保障保险 . 附加定期寿险 保险分类老人险其他 适合年龄岁以下以上 缴费方式年交 保险责任在本附加合同保险责任有效期内，本公司承担下列保险责任： 身故保险金： 、被保险人于本附加合同生效日起一年内因疾病身故，本公司按保险金额的给付"身故保险金"，并无息返还所交保险费，保险责任终止。 、被保险人因意外伤害事故或于本附加合同生效日起一年后因疾病身故，本公司按保险金额给付"身故保险金"，保险责任终止。 产品特色保费低廉，保障充分。 兼顾意外和疾病保障，满足特定时期的保障需求。 最好的安家保险。 岁人士均可投保 案例设计岁男性：年期，万保额，年交保费元 保费支出：元年×年元 保障利益：