企业可持续发展战略管理
理论简述
Prepared on 22 November 2020
企业可持续发展战略管理理论简述
0．引言
所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。下面结合选题的研究对象——河北省中国石油天然气管道第四工程公司，对国内外学术界有关企业可持续发展战略理论作一归纳性论述。
1．企业可持续发展战略的出现、概念和类型
1．1．1 企业可持续发展提出理由
可持续发展是本世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章引起了国际社会的注意。同年，布伦特兰夫人(Ms Gro Harlem Brundtland )在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》中正式提出了可持续发展的概念，标志着可持续发展理论的产生。此时的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的协调发展方面。其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究内容和研究途径。
随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。
而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。
随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。
1．1．2有关概念界定
企业发展是指企业面对未来未知环境的适应，使企业得以进一步运行，实现企业目标。。
可持续发展是既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展的需要;不能以牺牲后期的利益为代价,来换取现在的发展,满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡,而持续保持发展趋势的一种发展观。
企业战略是企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化的竞争环境之中的企业的饿过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。
(王旭晓)企业可持续发展战略是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。
1．1．3 目前企业可持续发展战略类型
企业可持续发展战略非常繁杂，但是众多理论都是从企业内部某一方面的特性来论述的。根据国内外研究者和实际工作者的总结，可以把企业并购区分为以下几种类型。
企业可持续发展战略主要有创新可持续发展战略、文化可持续发展战略、制度可持续发展战略、核心竞争力可持续发展战略、要素可持续发展战略。
（1）创新可持续发展战略
所谓创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。[3]企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。
（2）文化持续发展战略
所谓纵文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业发展是靠企业文化的主导。
（3）制度持续发展战略
所谓制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。
（4）核心竞争力可持续发展战略
企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。
（5）要素可持续发展战略
要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资金、营销。
2．企业可持续发展战略理论评述
2．1 马克思发展理论
马克思主义认为发展是指新事物的产生和旧事物的灭亡。他强调的是新事物代替旧事物的革命性。
2．2．企业发展理论
对于企业发展主要存在于企业战略层面。而且战略管理主要有以下几种。
2．2．1 帕汉拉德和哈默的核心能力战略
如前所述，核心能力战略强调的是企业不同于其他企业的特质。帕汉拉德和哈默认为核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何细条不同的生产技能和有机结合多种技术流的知识“。所以核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它能使一项或多项业务达到世界一流水平。
2．2．2 资本经营理论
资本经营战略是在资本经营理念下制定的企业战略。资本经营战略是一个由多种要素构成的复杂系统，这些要素之间存在着相互制约、影响的关系，所以任何一项要素的构建出现错误，那么整个资本经营战略系统的完备性就要受到影响。
（1）发展型资本经营战略
包括集中发展型资本战略、同心多样化资本经营战略、纵向一体化资本经营战略、横向一体化资本经营战略、复合多样化资本经营战略。
（2）稳定型资本经营战略
稳定型资本经营战略具有如下特点：企业满足于它过去的效益水平，决定持续追求与过去相同或相似的目标；每年所期望取得成就，按大体相同的比例增长；企业用基本相同的产品或劳务为顾客服务。
（3）紧缩型资本经营战略
当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以至威胁企业的生存和发展时，企业常常采取收缩战略。有四种类型
<1>、抽资战略 <2>、转向战略 <3>、放弃战略
<4>、清算战略
（4）组合战略
包括〈1〉同时组合、〈2〉、顺序组合。
2.2.3知识经营战略
知识经营就是创造、使用、保存并转让知识、智力的一种全新管理模式，它把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析等统一起来的一种企业战略。
2.2.4企业文化战略
强调的是企业发展取决于企业文化的可持续性方面，强调企业战略和文化的一致性。
2.2.5普辛克和伯纳德.L.赛蒙因合作联盟战略
战略联盟包括五种类型，即市场确保型、资金获得型、贸易摩擦回避型、先进技术管理经验型、系统生产组织形式转移型。
2.2.6跨国经营战略
其实行方式包括商品出口贸易、许可证贸易、特许经营、联合投资、交钥匙工程、补偿贸易等等.
3.总结
通过以上对有关企业可持续发展的内外经济热点的关注，我们不难预见，面对国内国际环境的变化和企业内外部环境的发展，如何寻找机会避免威胁，如何发挥企业优势，弥补劣势。如何使的企业可持续发展将引起众多企业的关注。企业只有正确分析任务环境和社会环境，认真分析企业自身优势劣势，企业可持续发展要实现的是在非平衡中求得竞争的优势。企业可持续发展的过程中，必须不断地提高自身的竞争能力和水平，才能实现永续发展目标。找出自己的核心竞争力才能取得可持续的发展。
企业战略管理的三大理论分析 战略管理是企业通过战略制定与实施，完成企业当前任务，逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理，是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。因此，战略分析、战略选择与战略实施就构成战略管理的三大要素。 战略分析要充分全面 战略分析的目的，是准确评估企业当前状况，找出企业存在的问题，确定和修正企业今后的发展目标，制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。因此，战略分析必须充分全面。做到这一点需要从三个方面入手。 首先是通过分析企业的内外部客观环境，确定企业的任务和目标。而企业的任务和目标，是为企业的战略制定和评估提供依据。 其次是分析外部环境。外部环境包括两个方面：宏观环境和微观环境。宏观环境也就是人们通常说的大环境，如国家政策、国际国内经济走势、社会需求等等；微观环境指的是同类企业情况，如生产、销售及发展变化等诸多因素，与企业利益相关联的人或企业的要求，以及这些利益相关者的战略制定、评价和实施过程的态度，这种态度对企业的组织行为将会产生何种影响或制约。通过战略分析，企业主要负责人要了解企业所处的环境，正在或即将发生哪些变化，而这些变化将会对企业产生何种影响，是为企业的发展提供了更多的机遇，抑或是对企业产生了威胁。 再次是客观分析企业内部情况。通过分析需要明确企业的优势和劣势，明确企业所具有的资源与能力，明确企业的不利因素。 战略选择的步骤 第一步，制定战略选择方案。 制定战略规划，需要制定几种方案可供选择。制定战略方案要充分实行民主集中制。根据管理人员的不同层次和介入战略分析的深度、战略选择的程度，通常战略选择方案由三种形式产生：一是自上而下。总部高层管理人员根据掌握的战略分析，制定企业总体战略，然后自上而下，交给下属各部门，依据本部门的具体情况，将总部总体战略具体化，形成系统的战略方案。二是自下而上。企业总部不做任何硬性要求，而由下属各部门积极提交战略方案。根据这些方案，企业总部相关管理人员根据企业任务和目标，通过协调平衡，对各部门战略方案进行必要的修改和完善，然后加以确认。三是上下结合。战略方案制定是由企业高层管理与下属各部门管理人员共同参与。在制定战略方案时，上下级管理人员进行必要的沟通与磋商，找出一种较为适宜的方案，作为战略方案。三种战略方案形成方式主要区别于战
第一章企业与企业组织 一、名词解释： 1、企业 企业：指集合着各种生产要素，为社会提供产品或服务（1分），以盈利为目的，具有法人资格（1分），实行自主经营，自负盈亏、独立核算的盈利性（1分）的经济组织或经济实体。 2.管理幅度 管理幅度：是指一名上级管理者（1分）直接管理的下级人员（1分）的人数（1分）。 3、法人 法人：是社会组织的人格化，是相对于自然人而言的，是指依法成立（1分）并能独立行使法定权力（1分）和承担法律义务（1分）的社会组织。 二、单项选择 1、管理幅度与管理层次之间的关系是（d ）。 A 正比例关系 B 无比例关系 C 结构比例关系 D 反比例关系 2、根据《公司法》规定：有限责任公司注册资本的最低限额为人民币（ a ）。 A 3万元 B 10万元 C 500万元 D 30万元 3、合伙企业是属于( a ). A 自然人企业 B 法人企业 C 公司企业 D 企业集团 4、在企业组织结构的设计上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导系统，这种组织结构属于（ b ） A直线制组织结构 B 矩阵制组织结构 C事业部制组织结构 D 直线职能制组织结构 5、最基本的，又是比较简单的结构形式是( a)。 A直线型组织结构 B职能型组织结构 C直线参谋型组织结构 D矩阵型组织结构 6、管理幅度是指主管人员( b ) A直接而有效地指挥和管理下级部门的数量 B直接而有效地指挥和管理下属的数量 C指挥和管理的全部下属的数量 D职责与权力的范围 7、根据《公司法》规定：一人有限责任公司注册资本的最低限额为人民币（ b ）。 A 3万元 B 10万元 C 500万元 D 30万元 8、根据《公司法》规定：股份有限公司注册资本的最低限额为人民币（ c ）。
财务管理的基本理论(《工商管理同等学力考试考纲：财务管理》第一章) 第一节财务管理的理论结构1.概念：财务管理理论、财务管理的理论结构； 2.财务管理理论结构： a.起点、前提和导向：环境、假设、目标； b.财务管理的基本理论：内容、原则、方法； c.财务管理的通用业务理论：企业筹资管理、企业投资 管理、企业分配管理； d.财务管理的特殊业务理论：并购、国际企业、集团、 小企业、通货膨胀、破产； e.财务管理理论的其他领域：发展理论、比较理论、教 育理论； 第二节财务管理环境 1.概述：概念、分类、意义； 2.宏观环境：经济、法律、社会文化； 3.微观环境：企业类型、市场环境、采购环境、生产环境；第三节财务管理假设 1.理财主体假设 - 自主理财假设； 2.持续经营假设 - 理财分期假设； 3.有效市场假设 - 市场公平假设； 4.资金增值假设 - 风险与报酬同增假设； 5.理想理财假设 - 资金再投资假设； 第四节财务管理目标（右边四种）1.产值最大化、利润最大化、股东财富最大化； 2.企业价值最大化； 第一节财务管理的理论结构 一.财务管理理论结构的概念 1.理论： 1）理论：一组结构化的概念、定义和命题，用来解释、预测和指导现实世界的现象 和行为。 2）理论的作用： a.如何解释实践，即认识世界； b.如何进一步做好实际工作，即改造世界； 2.财务管理理论： 根据财务管理假设所进行的科学推理或对财务管理实践的科学总结而建立的概念体 系，其目的是用来解释、评价、指导财务管理实践； 3.结构：
1）结构：结构是各个组成部分的搭配和排列； 2）结构包含两个方面的含义： a.构成系统或物质的基本要素或元素； b.这些要素或元素在整体中的作用及其排列组合，即要素之间的联结关系； 4.财务管理的理论结构： 以财务管理环境为起点、财务管理假设为前提、财务管理目标为导向的由财务管理 的基本理论、财务管理的应用理论构成的理论结构； 二.财务管理理论结构的起点： 1.现有财务管理理论研究起点的主要观点： a.财务本质起点论： 解决：什么是财务、什么是财务管理这些纯理论的问题； 不能解决：为什么进行财务管理这一与财务管理实际密切相关的问题；也不可 能有效的指导财务管理实践； b.假设起点论： 好处：为本科学的理论和实务提供了出发点或奠定了基础； 问题：a.环境决定假设，而不是相反； b.并不是任何科学、任何时候都以假设 作为理论研究的起点； c.本金起点论： 本金作为财务资金的代名词已成为财务理论的核心概念； 好处：以本金作为基本细胞并从此开始研究，有利于从小到大、层次展开，从 而构成完整的财务管理理论体系； 问题：必须解决本金与资金、资本之间的关系； d.目标起点论： 财务管理目标是在考虑风险和报酬两个重要因素的基础上实现企业价值的最大 化； 2.以财务管理环境为起点构建财务管理的理论结构： 财务管理环境：是对财务管理有影响的一切因素的总和；包括宏观环境和微观环 境； 宏观环境：指企业理财所面临的政治、经济、法律和社会文化环境； 微观环境：指企业的组织形式、企业的生产、销售和采购方式等； 财务的五次发展浪潮：
战略管理文献综述 “战略”原为一个军事术语。战略的思想古已有之，最早见于中国古代著名军事家孙武所著（公元前400年左右）的《孙子兵法》一书。美国的约翰?柯林斯（John Collins）在《大战略》中指出：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物。”从军事方面来看，《孙子兵法》已形成了系统和完整的战略思想体系（杨庆山，散襄军，苏锦江，陈炳富，2001）。1938年，美国学者切斯特?巴纳德在《经理人员的职能》一书中，第一个将战略的观念引入到企业管理领域当中，首开战略研究的先河。他认为，把战略因素局限于管理活动和交易活动的某些方面是没有必要的，在需要做出决策的任何情况下，企业组织应该遵循的原则是相同的，都必须考虑到战略因素。 从此以后，有关企业战略管理的研究迅速发展起来，在半个多世纪的时间里，已形成了众多流派，大有成为丛林之势。当代著名管理学家亨利?明茨伯格（Henry?Mintzberg）将其企业战略管理的理论分成了十个流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。本文将从战略的概念、战略的形成与制定、竞争优势的来源与获取、战略与结构的关系、对企业性质的认识几个方面，来总结企业战略管理不同学派的观点。 一、什么是战略 1. 军事学家眼中的战略： “战略”原为一个军事术语，战略的意义历来为中外军事学家所重视。西方著名军事家博弗尔认为，战略是一种思想方法，也是一种行动；我国台湾著名的军事研究者钮先钟认为，“战略的本质即为行动的指导，一切战略理论，就概括的意义而言，为也都是行动学……从较广泛的意识来说，计划即为战略”（钮先钟，2003）。毛泽东认，战略是研究战争全局的规律性的东西。 2. 管理学家眼中的战略： 设计学派的代表人物之一钱德勒(Alfred Chandler) 最早提出了“企业战略”的概念。他认为，企业战略是“确定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理”。（ Chandler，1962）这一定义虽然侧重于企业成长方法和资源管理，但为企业战略研究指明了方向。并且，在他看来，战略管理就是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标”（ Chandler，1962）。 计划学派的安索夫（H. Igor. Ansoff）在《企业战略》一书中提出：企业战略是一条贯穿于企业经营与产品和市场之间的“连线”。他的“战略四要素”说认为，战略包括产品市场范围、增长向量、竞争优势、协同效应四个方面。其中，产品市场范围即公司经营的产品和市场的范围；增长向量指企业打算进入的产品市场的变化；竞争优势，即明确在该范围内企业较之竞争者所具有的有利的竞争地位和特长；协同效应，即将企业的不同部分有机结合起来以取得单个部分不能实现的方法（Ansoff，1965）。在此基础上，安索夫于1976年在《从战略规
战略管理资源基础理论 摘要：竞争位势理论、资源基础理论及动力能力理论是当今最具影响力的三种企业战略管理理论,对企业发展的定位及竞争力的培育有重要的指导作用。本文通过对三种企业战略管理理论的回顾与比较分析,以求在深入理解三种战略管理理论的基础上,为我国企业发展提供一些启示。 关键词：战略管理理论;比较;企业发展 20 世纪70 年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO 后,我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争,如何在挑战中谋求发展,在竞争中争取主动,在深入理解先进的企业战略管理理论之后,相信会得出满意的答案。
A.一、理论发展回顾 1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年,以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为,企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的,并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平,进而影响着公司战略的制定。也就是说,产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源,为了保持这种优势,企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。 竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先,竞争位势理论认为产业内企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次,竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时,首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业,然后在竞争者理性假设的前提下,对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略,最后进行战略性投资,参与竞争。因此,该理念指导企业很容易导致企业
后现代企业治理理论的兴起(一) 一、西方后现代企业治理研究概述 后现代治理思潮源于20世纪80年代的美国。尽管它迅速风靡西方，并向全世界蔓延，但后现代治理理论 >治理理论也同后现代社会以及后现代哲学、文化理论一样，充满着不确定性和歧异性。真正建立在后现代理论话语基础之上的后现代治理文献迄今为止尚属凤毛麟角，后现代治理既没有统一的理论，更远未形成完整的理论体系。 但后现代治理理论研究依旧具有一些共同的特点。依照罗珉对西方后现代治理研究的考察结果，后现代治理研究涉及治理哲学、人性假设、组织文化、组织结构、组织的变革与进展、企业的国际化战略与跨文化治理等。其中关于人性的假设和关于治理主体的看法，是后现代治理的要紧研究对象和基础。后现代治理理论学者对人性问题是围绕着“文化人”这一命题（proposition）来展开的。在他们看来，将社会学、心理学和文化人类学引入治理学之中，无疑推动了治理理论的进展。也确实是讲，后现代治
理不满于“经济人”、“社会人”和“复杂的社会人”等假设，而将人看作是“符号的动物”（卡西尔）。后现代治理与后现代哲学和文化学一样，将现代社会对人本质的异化为颠覆对象，试图在治理中还原人的本质。后现代治理对人的看法无疑是源自后现代哲学的。后现代治理理论认为，现代社会结构中的人不是“真正的人”，而是社会结构的附属品，其存在的方式是权利。现代社会中的个人还被工业化文明的成果所压迫，人成为治理制度的制造物，是被现代文明的产品所异化而存在的。而在后现代社会，治理原则、治理艺术、治理制度的游戏规则差不多完全不同于从前，知识变成一种“权力话语”罗珉指出，后现代治理关于治理主体的观点和主张是多元的，它坚持认为理性的个人作为自治的治理主体并不存在。在资本主社会里，由于现代主义哲学的主导作用，治理主体是被治理理论制造出来的。 资本主义以治理为工具制造了一个现代企业组织形式，资本原始积存所使用的制服、奴役、掠夺、暴力等手段，通过治理而获得理性化。……而后现代治理学则指出，治理权利正是现代人的陷阱。……由于治理主体是被制造的，是被所谓的理性所塑造出来的，因此，西方治理传统中治理的主体不是“我们”或者“职
对资源基础理论以及战略管理新趋势的思考
企业战略管理产生较晚，在40多年的发展中经历了一个兴起、热潮、回落、重振、创新的发展时期。从企业战略管理理论的发展时间顺序来看，大致划分为：古典战略思想、传统战略管理理论（环境适应论）、竞争战略管理理论、核心竞争力战略管理理论和新战略管理理论。从侧重方向看，企业战略管理的研究如同一个钟摆：从内部到外部到内部。从最新的研究趋势上看，企业战略管理的研究也许最终会走向为未来而竞争、兼顾内部资源与外部环境、动态化。 一、资源基础理论的产生 20世纪80年代，波特根据产业经济学中的结构-行为-绩效（SCP）理论，提出了以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论，对战略管理理论和实践产生了巨大的影响，并成为这一时期的主流模式。波特提出了制定竞争战略的基本过程：首先，分析行业区域的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型；然后识别、评价和选择适合所选定行业区域的竞争战略：低成本战略、差别化战略或者集中一点战略；最后，实施所选定的战略。 与传统战略理论相比，竞争战略理论有一定的进步，但产业边界的模糊性以及产业结构稳定性差的局限，使得竞争战略理论仍缺乏对企业内部环境的综合分析考虑，停留在对可流动竞争资源的分析上，而对差异资源未能深入分析。因此，80年代末尤其是进入90年代以后，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。进入20世纪90年代以来，企业战略管理的理论竞争优势，从理论上讲，重点开始转向以资源为基础的竞争优势，通过对资源基础理论的剖析，形成了以资源为基础的核心竞争力理论。 二、资源基础理论（RBV）的内涵 资源基础理论是由伯格·沃纳菲尔特(B．Wernerfet)提出，后来一些学者(如蒂斯、皮萨诺、舍恩、潘迪安、彼得夫等)对其进行了丰富和完善。资源基础理论强调企业是由一系列资源组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源。外部的市场结构与市场机会会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定性的因素。资源基础理论形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由企业资源的差异引起的，因果关系是从资源到战略再到竞争力。 概括地讲，资源基础理论主要包括以下3方面的内容： ①企业竞争优势的源：特殊的异质资源 资源基础理论有三大基本假设：第一，每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，是利润的源泉；第二，企业具有不同的资源，开发了独特的能力，同样，在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力；第三，资源不能在公司间自由流动。资源的差异、企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。此基础上，该理论认为一个企业的资源可分为三类：物力、人力和组织。单项资源是无法形成持久的竞争优势的，只有当机器、设备和企业运行的其他因素能有效的成为一个有机整体时，才能成为战略的相关资源。并非企业的所有资源和能力都有潜力或可能成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代时，资源和能力才成为核心竞争力，并成为企业持续竞争优势、战略竞争力和获得高于平均利润的收益的基础。 ②竞争优势的持续性：比竞争对手更快的学习能力
２００６年第２期第３０卷（总第１３４期） 沈阳师范大学学报（社会科学版） 知“撇ｚ旷肌ｅ，ｚ，，田塘Ⅳｏ舰以‰面ｅ倦渺细ｃ泓ｓｃ拓船ｅ尉ｉ砌州 №２．２００６ Ｖ０１．３０ Ｇｅｎｅｒａｌ．№１３４ 【管理学研究】 ２０世纪８０年代以来企业战略管理理论发展述评 郭媛媛，王季 （沈阳师范大学经济与管理学院辽宁沈阳１１００３４） 【摘要】战略管理理论发展至今已有半个多世纪的历史，其间涌现了许多学派和理论观点。自二十世纪八十年代以来的战略管理理论产出了三大成果：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。并每种理论观点都体现出特定的前沿性和局限性。 【关键词】战略管理；竞争；企业 ［中图分类号】Ｆ４２５［文献标识码】Ａ【文章编号】ｌｏｏ睢５２２６（２００６）０２一０１３７一０３ 企业战略管理理论在经历了２０世纪初至５０年代的经典战略理论和２０世纪六七十年代的传统战略理论阶段后，进入了８０年代的鼎盛时期。这一阶段的战略管理理论更加重视竞争，强调企业自身能力和外部环境条件的协调；更注重企业间的合作，而不再仅仅局限于竞争。从２０世纪８０年代至今，企业战略管理理论的主要成果可概括为三大主要理论：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。 一、竞争战略理论 １．竞争战略理论的主要内容 迈克尔?波特在１９８０年出版的《竞争战略》和１９８５年出版的《竞争优势》中，曾运用产业经济学的ｓＣＰ范式进行了阐述，大意是企业在制订战略时必须考虑其所处的行业环境；行业结构决定企业的竞争范围，从而决定企业的利润水平。 波特的竞争战略认为，在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在各种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。理解行业结构永远是战略制定的起点。同时，波特还提出了五种竞争力量分析模型。这五种力量分别是进入威胁、替代威胁、买方讨价能力、供方讨价能力及现有行业内企业的竞争。他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。五种竞争力量分析模型的结果在于对三种基本竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。在企业制定战略时，它们分别强调企业通过努力降低产品成本，追求产品差异化和专一在某一产品或细分市场来创造优势，并以此战胜竞争对手。波特认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成：噬择有吸引力的、高潜在利润的产业；堰在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。 波特还提出了著名的价值链分析模型。价值链是采用系统方法来考察企业所有活动及其相互作用，以及分析获得企业竞争力优势的各种资源。为了认识成本、行为与现有的和潜在的经营差异性资源，价值链分析方法是将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价地或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。 ２．竞争战略理论的评价 ２０世纪８０年代，波特的竞争战略理论处于战略管理理论统治地位，一定程度上弥补了以前该方面理论的缺陷，对后来的理论发展具有深远的影响。该理论给我们提供制定战略的全新角度，深化了人们对产业 ［收稿日期】２００５一０９—１１ ［作者简介】郭媛媛（１９７８一），辽宁辽阳人，女，沈阳师范大学经济与管理学院助教，辽宁大学企业管理博士研究生；王季（１９７８一），辽宁沈阳人，女，辽宁大学工商管理学院讲师，辽宁大学企业管理博士研究生。 ?１３７? 万方数据
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
战略管理第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？ 企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？ 广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。 狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。 构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？ 当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。 （1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对 企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等 （2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。
第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？ 政治法律环境（political）经济环境（economis） 社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。 （1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设 （3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力 第三章企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？ 企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？ 核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也
企业管理的基本原理与原则 我一直认为既然管理是一门科学，那它就具有广泛适用性，一些普遍的原理与原则是适用于任何企业或组织的。下面总结几点企业管理的基本原理，供探讨。 一、系统管理原理：我们知道系统具有目的性、整体性、层次性及相关性，社会上任何组织都是以系统的形式存在的，企业也如此。世界为系统，组织为系统，管理也是一个系统。企业系统管理的基本原则如下： 1.目标明确原则。企业管理必须要明确的管理目标，要具有方向性。 2.整合分原则。企业中各部门、各要素都有不同的区别与功用，因而是可以分解的。但各部门、各要素间又有密切的联系，因此又是可以综合的。在企业各部门职责分配中，我们常强调的“分工合作”即是最好的证明。 3.层次清晰原则。企业在管理活动中，必须明确组织层次，明确企业中各部门、人员在整体中的地位、作用及从属关系，在实际工作中，逐层汇报、逐层指挥，只有这样，才能保证企业管理活动的有序进行。 二、能级管理原理：组织能级要求管理系统中的各个要素都要各在其位、各谋其政、各司其职，以保证该能级目标的实现。企业能级管理的基本原则如下： 1.稳定性原则。企业各要素的能级确定必须保证组织结构的稳定性。 2.责权利原则。企业中不同能级的要素应授予不同的权力与责任，给予不同的利益，使其责任、权力、利益与该能级相对应。责任能使该能级的工作目标与企业的整体目标相联系；权力能保证该能级正常履行职责，完成工作任务；利益能激励该能级发挥最大的能量。 3.能级对应原则。企业应使具有相应才能的人处于相应的的岗位上。 三、效益管理原理：管理的根本目的是利用有限的资源，通过科学的方法和手段，取得尽可能多的效益。在企业管理中，必须讲求管理的效益，时时以效益为出发点，加强管理，提升效率，更好地实现企业的管理目标。效益管理的基本原则如下： 1.价值原则。在企业管理活动中，我们必须合理利于各种资源，努力追求以最小的耗费，取得更多的价值。 2.有效原则。企业要进行有效的管理必须确定管理绩效，用以全面衡量管理的总效果，若总体效果很差，则是管理的失败，此时，其他的一切都已经不重要了。 3.定量分析原则。对现代管理的有效性评价，在很多方面要求用数量化来表示，因此要求管理者必须重视和运用定量分析原则。
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 战略管理文献综述 陈世荣<越南留学生》行研09级 一、关于国内外战略管理理论研究 长期以来，国内外专家、学者对于企业战略管理问题进行深入研究和探讨，呈现出一定深度和广度的理论学说及典型案例，对于指导各行各业企业发展发挥了作用。国际学术界对企业战略管理进行了大量研究和探索，取得了丰硕的科研成果。从历史的角度分析，可将国外企业战略管理发展归纳为以下三个阶段。 （1）早期的企业—环境综合分析范式阶段。进入20世纪60年代，欧美国家企业出现卖方市场向买方市场的重大变化，国际市场逐步开放，大多数大企业以并购方式采取多元化经营。企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和预测技术进行规划，形成了战略规划学派。该理论认为企业战略应当使企业自身条件与所遇机会相适应，实质上是认为企业战略应当放到如何使公司能力与竞争环境相匹配的框架上，寻求发展商机。 （2）以环境适应范式为中心的企业战略管理理论阶段。20世纪70—80年代，随着环境变化加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。以环境变化分析为中心的战略理论占据了主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性，因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略适应性观点，奎因的逻辑改良主义等。产业组织分析也可以视为一种环境适应理论，只是更重视环境中的产业结构分析。1980年迈克尔·波特提出的产业分析竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化。1985年迈克尔·波特提出的价值链理论，从企业内部价值创造过程寻求竞争优势来源，弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。 （3）多种范式并存阶段。进入90年代后，由于科技的迅猛发展，全球化步伐加快，顾客需求的多样化及产品设计周期、产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身 能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背 景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。主要 包括：①资源论。1984年沃纳菲尔特的发表“企业的资源基础论”，意味着资源论的诞生。
三种战略管理理论的比较分析 20 世纪70 年代以来，是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期，战略管理界出现了三个学派，即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题，为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO 后，我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争，如何在挑战中谋求发展，在竞争中争取主动，在深入理解先进的企业战略管理理论之后，相信会得出满意的答案。 一、理论发展回顾 1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为，企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的，并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。也就是说，产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源，为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。 竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据，然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题；其次，竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行战略性投资，参与竞争。因此，该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。 2. 资源基础理论的主要观点与局限 波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此，以巴莱（Barney）、鲁梅尔特（Rumelt）为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架，即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为，对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是：有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。
第四章企业治理的差不多原理 企业治理的差不多原理是人们在长期的企业治理实践中总 结出来的，具有普遍意义的治理工作的差不多规律。它是对企业治理工作客观必定性的揭示，对企业治理者的治理活动具有指导性和规范性。企业治理者假如违背了治理原理，就会受到客观规 律的惩处，就要承受严峻损失。 第一节系统原理 企业治理的系统原理，是系统论在企业治理中的应用。掌握这一原理，首先应了解一般系统的概念，掌握系统论的差不多观点和思想方法，然后将它们应用于企业治理之中。 一、一般系统的概念 系统论的要紧创始人是美籍奥地利生物学家贝塔朗菲(L·V·Bertalanfeg)。他于1945年发表了《关于一般系统论》的论文，宣告了这一理论的诞生。贝塔朗菲把系统确定为：“处于一定的相互关系中并与环境发生联系的各组成部分(要素)的总体(集合)”。 关于系统的概念，由于涉足的领域不同、理解的角度不同，因而会产生不同的定义。我们认为，下面关于系统的定义具有代表性。 所谓系统，是由相互作用和相互依靠的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 那个地点所谓“组成部分”，通常称为“子系统”，或“要
素”。应该强调的是，子系统或要素，是相关于具体系统而言的，要素假如离开了它所从属的具体系统，它就失去了要素的属性，也就没有意义了。例如一个企业中的班组，在本企业是构成企业系统的要素，而关于另外一个企业来讲就没有意义了。另外，系统中子系统或要素的划分也是相对的，一般是依照系统的性质、系统的功能和研究问题的需要，将那些相对独立的、对系统的构成和功能起重要作用的部分划分为一个要素。 从系统的定义能够看出，一个具体的系统必须具备三个差不多条件：一是必须由两个或两个以上的要素组成；二是要素与要素、要素与系统、系统与环境之间，存在着相互作用和相互联系；三是系统具有确定的功能。这三个差不多条件缺一不可，否则就不能构成一个系统。 系统是普遍存在的，一个机器是一个系统，一个单位是一个系统，一套制度也是一个系统。为便于研究和更深刻地认识系统，我们可从不同的角度，依据不同的标准对系统进行分类。按照系统形成的方式可将系统分为自然系统和人工系统，自然系统是由自然物自然形成的，人工系统是用人工方法建筑起来的系统；按照系统组成的要素的特征可将系统分为物质系统和概念系统，物质系统是由物质实体组成的系统，概念系统是由概念、原理、原则、制度、程序等非物质实体组成的系统；按照系统与环境的关系可将系统分为孤立系统、封闭系统和开放系统，孤立系统是指与环境不进行物质、能量和信息交换的系统；封闭系统是指与环境之间仅有能量交换，而无物质和信息交换的系统；开放系统是
1.名词解释 （1）什么是管理，什么是企业管理？ 管理:是一个过程，是一个组织或个人为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控制。是为了达到组织目标而对组织内的各种资源（人、财、物等）进行合理配置的综合性活动。管理具有自然属性和社会属性。企业管理:企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。目的：企业管理的基本目的就是提高工作效率，并达成预定的产品数量、达成预定的产品品质、如期完成任务、减少费用支出的要求。 （2）什么是股份有限公司？ 股份有限公司：公司资本划分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担有责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。 （3）什么是企业责任？ 企业责任：是指企业在争取自身生存和发展的过程中，面对社会的需要和各种社会问题，为维护国家、社会和人类的利益，所应该履行的义务。 企业责任的内容：对员工、社区、生态环境、国家、消费者和社会的责任。 （4）什么是企业的动态原理？ 动态原理：是指企业管理系统随着企业内外环境的变化而不断更新自己的经营观念、经营方针和经营目标，为达到此目的，必须相应改变管路方法和手段使其与企业的经营目标相适应。（5）什么是决策？ 决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。含义：1、决策的主题即可以是组织，也可以使组织中的个人2、决策要解决的问题，既可以是对组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整。3、决策选择或调整的对象，既可以使活动的方向和内容，也可以使在特性方向下从事某种活动的方式。4、决策涉及的时限即可以是未来较长的时期，也可以仅仅是某个较短的时段。 （6）什么是控制？ 控制：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。它可分为前馈控制、同期控制、反馈控制。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成是朝着达到组织目标方向进行的。控制系统越完善，管理者越容易实现组织的目标。 2.简单题 （1）企业管理的特征？ 1、企业管理是一种文化现象和社会现象； 2、企业管理的主体是管理者； 3、现代企业管理追求多目标的经营管理，倡导自由式经营管理和动态管理； 4、管理的核心是处理好人际关系；（2）简述企业管理的基本原理？ 基本原理：是指经营和管理企业必须遵循的一系列最基本的管理理念和规则。主包括系统原理、分工原理、弹性原理、效益原理、激励原理、动态原理、创新原理、可持续发展原理等。 （3）怎样看待管理的科学性和艺术性？ 科学性：指管理作为一个活动过程，存在着一系列基本可观规律。一方面，管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的；另一方面，管理作为一门科学知识，是可以通过学习和传授而掌握的，一个优秀的管理者，必须经过系统的管理知识的学习和训练。艺术性：强调其实践性，无实践则无所谓的艺术。 管理是科学性与艺术性的结合：管理的艺术性反映的是千变万化的管理现象，而管理的科学性则反映了纷繁万千现象中的规律，并使之上升为理论、原理和方法。管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。二者不是互相排斥、而是互相补充和转化的。管理的艺术可以上升为科学理论，管理艺术又需要理论指导；管理科学理论的运用必须讲究艺术。管
70年代 1．20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。（公认为：环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家，由《战略与结构：工业企业史的考证》提出这一论点） 2. 关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。 设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。 计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。 3.尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及
由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 80年代 1. 20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。 2. 波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。 3. 竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。 3波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。