业务核心竞争力评估
一、背景介绍
公司战略规划工作目前在经理室的关注下，正紧张地进行前期的调研和分析工作。此次调研要紧为了解市场的进展潜力以及无锡路桥在该市场上所处的位置，在此基础上，我们将对无锡路桥差不多开展和拟开展的要紧业务按照市场吸引力和无锡路桥自身的核心竞争力进行排序，从而得以确定各业务方向的优先秩序，作为我们规划的基础。
本咨询卷的目的，是了解您对所主管业务的评估，了解业务成功的关键要素和瓶颈，以及您最关注的其它咨询题，咨询卷的答案将为项目小组的分析提供专业和准确的指导，从而确保最终规划成果的科学性和可操作性。
为此，期望您在百忙之中能够拨冗阅读我们的咨询卷，并能回答下述咨询题。若对我们的咨询卷有任何建议，请一并提出。您的参与是我们衷心的期望！
咨询卷完成后请于本周四（9月18日）交到邢书记处。
二、咨询卷部分：（如果您认为我们的咨询题体系和评判指标有不合理之处，请提出宝贵建议。）
一、按照我们多年来从事战略咨询的体会，我们建议从以下7项指标对各项业务进行评判：
?市场占有率：该业务在江苏（/中国）市场的占有率
?利润率：本公司该项业务的利润率
?内部资本：公司的投资能力是否足以支持该项业务的进展？公司为该项业务是否差不多投入了足够的资金？
?人力资源：人员情形对该项业务进展的阻碍有多大？我们在该业务中是否有足够数量和水平（质量）的治理/技术/运作/市场人员？
?品牌：公司/业务的品牌在该行业中的知名度与美誉度，美誉度要紧是指市场对无锡路桥的业务质量、产品的功能和创新性的认同程度
?关系：在该项业务上，我们和上游供应商、关键客户的直截了当/间接关系是否足以支持该项业务进展，支持的程度如何
?知识：该项业务需要哪些关键技术/知识/体会，我们把握关键技术的程度
以上7要素关于您所在业务成功的重要性如何，请您按照自己的判定进行排序。
如果您认为还有其他关键因素，请提出、讲明理由并对其重要性打分。业务：___________________
二、请您对无锡路桥目前在以上要素中的综合表现进行评判（评判的基准是针对目标市场的要紧竞争对手，在对应栏目中打 ）
业务：___________________
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
企业核心竞争力的构成要素 核心竞争力是企业的灵魂，是企业存活于激烈的市场经济竞争的理由。一 个企业从市场中脱颖而出被大众所认可、被消费者所接受，依仗的便是企业超出寻常的核心竞争力。针对单个企业来说，核心竞争力是企业的一种能力，各个企业其核心竞争力的个性化、差异化形成了各自的企业文化，个性化的企业文化熏陶出具有本企业特点的员工，这种潜移默化的影响会体现在其产品上被大众感知。其中得到大众认可，迎合大众口味的产品生产企业在市场竞争的大潮中得以生存下去。 企业的核心竞争力有哪些要素构成？人才、整合资源的能力、团队学习能力、执行力……这虽是个仁者见仁智者见智的问题，但可以确定的是企业的核心竞争力一定是因行业而异的，不同行业的企业核心竞争力不能简单照搬，相同行业的企业核心竞争力也会因企业的性质、规模、企业所处的地理位置、人文习惯而体现其多元化的特点。同时正因为相同行业企业间核心竞争力的多元化，而使相同行业企业的产品呈现多元化，从而使同行业间的激烈市场竞争得到缓解。 随着生产力的发展，社会结构发生了根本性的改变,原本以人们生活消费为主，即与衣食住行紧密联系、以商品交换为目的提供劳务的传统服务行业不再成为安置就业的主力，取而代之，一系列以高、新技术为代表的新型的产业链，组成知识含量高，以工业生产服务为核心的现代服务行业，包括金融、保险、通信、运输、租赁技术服务、设备安装维修、产品广告宣传等急需大量人才。 就保险行业企业发展的基本层面来看，构成企业核心竞争力的要素主要有 以下几个方面： 一、决策力、支持力、执行力 决策力、支持力、执行力的相互配合，使企业成为一个灵活的整体。 1、决策力：企业高管层的决策能力，能体现企业首脑人物的远见卓识。决策力好比船的导航系统，企业这艘船能驶多久、能驶多远、将驶向何处，决策力起着至关重要的作用。一个企业在纷纷扰扰的大千世界除了既得利益，还不能忘了企业的社会责任。企业如果能解决人们生活中遇到的难题，给客户带来
浅谈企业财务核心竞争力评价指标 在当前时代中，我国正在面临经济改革，我们的产业也已经从 原本的劳动力为核心逐渐转变为科技为核心，在这种情况下，企业 必须全面认识到自身情况，从而更好进行相关内容改革，才能确保 企业的全面发展。基于此类情况，企业必须做好企业财务相关工作，不断增强企业财务核心竞争力，才能确保品牌形象的维持。但是在 目前来看，我国企业都不能良好的优化企业财务核心竞争力，其主 要原因在于过度注重外部市场扩张，从而忽略了企业内部建设。基 于此类情况，有学者认为，应该从以下几个方面入手。 1企业财务核心竞争力的评价指标 1.1盈利能力评价 在企业财务核心竞争力的评价指标中，最为核心的部分就是盈 利能力的评价，我们常说的盈利能力就是指销售净利率，这一部分 内容能够非常好的诠释企业自身的营销能力。另外，在我们日常常 见的公司中，出现较高销售净利率的情况有两种：第一种就是日用 品行业，在日用品行业中，盈利能力主要是看销售量，因为在日用 品行业中，竞争压力非常大，而且大部分的日用品都是人们的刚需，在这种情况下，价格战成为了一个核心的内容，低价走量是一种常 见的手段。在这种销售模式中，销售量就非常的关键，只有庞大的 销售量才能代表企业的盈利；第二种就是以房地产为主的重资产公司，这些公司的特点主要是看商品的成交价，一般来说，成交价越高，公司盈利越多，在这种情况下，房地产公司的盈利就并不依赖 销量，而是依靠价格，这两种截然不同的模式，也就代表了盈利能 力的两个特殊指标。因此，在我们日常所见的公司中，通常盈利就 是按照净利润乘以销量来计算。但是同样的情况下，销量越大，企
业也就越稳定，因为资金能够快速回笼，从而保证企业的资金一直 充足。 1.2偿债能力 在当前来看，企业负债能力也是企业财务核心竞争力评价指标 中的一个核心部分，其主要可以拆分为三个内容：第一就是企业资 金的流动速率。在大部分的企业中，资金都需要快速的流动，因为 资金流动的速度和企业交易量成正比，只要资金能够快速的流动， 就带着企业有着足够的活力，因此通常我们认定，这样的公司具有 强大的债务偿还能力，也就是优质公司；第二就是企业资金的冷冻 比例，在大部分的企业中，都会存在一定的资金是不能够挪用的， 这些资金或者资产就是企业的冷冻资产，如果一个企业的冷冻资产 比例过大，那么就会造成企业内部资金运营问题频繁出现，从而会 被认定为不具备较高的资产偿还能力，这对于企业的发展非常不利。第三就是负债率。目前来看，每一家企业都有一定的负债率，负债 率过高或者过低都不利于企业的发展，过低的负债率代表着企业本 身的市场不够大，业务开展不全面。过高的负债率会让企业陷入到 财务危机之中，从而不能较好的偿还债务。 1.3营运能力评价 营运能力和偿债能力都可以分为三个部分来解释，因此，我们 通常将营运能力分为三个部分：第一就是应收账款周转率，这是一 个极为重要的指标，因为企业的应收账款代表着企业的货款，货款 回来的越快，企业的运转就越灵活，内部的资金拥有量就越大，在 这种情况下，我们通常将应收账款周转率当作是营运能力的核心指标；第二就是存货周转率，企业的运营一定是有着货物的流动，在 这种情况下，货物流动的速度就非常的重要，因为大量的库存就会
更多免费资料，尽在 宝钢经营现状与核心竞争力分析 一、宝钢总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝钢总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝钢经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝钢优势分析： （1）宝钢管理比较规范。宝钢沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝钢于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。
（2）宝钢业务高效。宝钢拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝钢处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝钢服务功能比较齐全。除仓储外，宝钢已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝钢每年的储运来源较为稳定。宝钢每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝钢项目组与宝钢领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝钢的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝钢的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝钢是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝钢拥有良好社会信誉。宝钢是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝钢十年来兢兢业业的努力，宝钢已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝钢是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝钢资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝钢提供了一项重要的无形资产。 （10）宝钢具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝钢在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝钢给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝钢拥有部分素质的较高的员工。宝钢有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质量要求 且经过严格考核上岗。这是宝钢优良的人力资源。 ◆ W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
核心竞争力是什么文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
核心竞争力是什么 所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。 仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争力。 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力
动物关键一招企业核心竞争力 老鹰眼睛英特尔研发 老虎凶猛索尼产品 豹子速度松下超强的仿制能力
蛇毒牙戴尔渠道管理 刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌 乌龟背上的硬壳麦当劳服务
竞争力的强弱是相对的概念，如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是价格最低。 核心竞争力来自哪里 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的
◆有没有核心业务 ◆过去的核心业绩是什么 ◆今天的核心业务是什么 ◆明天的核心业务是什么 中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
暑期社会实践报告 一、实习目的 通过本次暑期实习，一方面为了认识沃尔玛这个企业的文化历史、经营模式及经营理念，一方面为了熟悉超市员工的工作事务，更重要的是为了体验社会，能够适当提升自己的能力，以及为自己的将来奠定一定的社会经验基础。 二、实习时间 2011年7月11日至8月11日 三、实习单位 西安市沃尔玛购物广场 四、实习岗位及负责事务 干货部门普通员工主要负责事务是整理仓库里的货物，整理卖场里货架上的各种干货商品，给各种干货商品打价签，布置卖场，看守酒柜，给商品打堆头，及时给空缺的货架或堆头处上货、补货，对商品进行盘点，登记残损商品和过期商品，向供货商退货。 五、实习主要内容 （一）实习单位简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。1988年3月1日，第一家沃尔玛购物广场在美国密苏里州的华盛顿开业。在中国，第一家沃尔玛购物广场于1996年在深圳罗湖区隆重开业，目前沃尔玛已在全国拥有81家购物广场。
沃尔玛购物广场西安雁塔路分店成立于2006年，包含活鲜、食品和传统百货，这种“一站式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。 （二）实习具体过程 实习具体过程可以分成三个部分： 第一个阶段：2011年7月11日至7月21日，学习期阶段。这一阶段，我一边参加培训，一边工作。我尽量把学习到的知识马上运用到工作中去，遇到不懂的事情及时向老员工或上级领导咨询，大部分时间跟着老员工走，熟悉卖场上的货物摆放规则，这样使得我得到了一定的进步。 第二阶段：2011年7月22日到8月2日，成长阶段。这阶段我主要是试着能够独立地去完成一些事情，例如独自完成使用终端和打印设备标价签，向供货商退货等。每当有不明白时，我一般先自己琢磨一会，实在不会了，那就会向他人请教。 第三阶段：2011年8月3日到8月11日，相对成熟阶段。在这阶段，我一般都能自己独立完成本岗位上的好多事务了，而且工作效率也逐步提高了，上司和其他老员工都比较信任我，也都敢放手让我去做。 六、实习总结 通过这次在沃尔玛购物广场一个月的实习，我已从一个原本对超市工作迷糊状态转向较为清晰的状态。首先，我了解到了沃尔玛公司的历史长廊，深深体会到了公司的人文历史及公司信仰。沃尔玛百货有限公司是在山姆·沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。这些原则已体现在同事每天的辛勤工作及待客服务中, 成为沃尔玛独特的企业文化, 使沃尔玛更具竞争力。沃尔玛百货有限公司是由以下的基本信仰所指导:尊重个人、服务顾客、追求卓越沃尔玛，被称为沃尔玛三项基本信仰。关于公司的文化有“日落原则”、“超越顾客的期望”、“三米微笑原则”、“天天平价”和“沃尔玛购物广场欢呼”。 沃尔玛购物广场欢呼 来一个W ------------------ W 来一个A ------------------ A 来一个L ------------------ L
供应链管理－沃尔玛帝国的核心竞争力 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大 的连锁零售商。目前沃尔玛帝国在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近近 1.4亿人次。 2003年沃尔玛全球的销售额达到2563亿美元，2004年达到2852亿美元，2001年和2002年连续两年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，2002年和2003年连续两年在《财富》 评选的美国最受尊敬的企业中排名第一. 《金融时报》这样评价：“20世纪90年代美国的理想人物是比尔.盖茨，而20世纪80年代的经营天才是山姆.沃尔顿(Samuel. walton)。”《追求卓越》的作者汤姆.彼得斯认为：“除了亨利.福特以外，山姆.沃尔顿可以说是20世纪最了不起的创业家。”1992年3月17日，布什总统亲自飞往公司总部授予山姆美国最高平民奖－“总统自由奖章”，颁奖仪式上，总统称他 为“商业的统帅，在生活上和在企业上一样成功。” 沃尔玛的供应链属于大型零售业主导型的供应链，即大型零售企业凭借其资金、信息、 渠道等优势，对整个供应链的建立和运转起着强有力的主导作用，而其他参与方如厂商、批 发商等供应商处于从属的地位。沃尔玛的供应链也是典型的需求拉动式供应链,即以最终顾客的需求为驱动力,整个供应链的集成度较高,数据交换迅速,反应敏捷。如果说过去是制造主导 的时代，那么现在已是零售为王的时代。决胜终端… 沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成:顾客需求管理；供应商管理；物流配送系统管理；供应链交互信息管理。 1.顾客需求管理 (1)顾客决定一切。对此沃尔玛理解得最为透彻。创始人萨姆，深知顾客真正需要－优质 廉价、品种齐全的商品和友善的顾客服务，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营 折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，遵循了顾客第一和让顾客满意原则。 山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月 的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯， 换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着："第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。" (2)盛情服务。为了消除服务水平差异，沃尔玛建立了规范化的服务标准。这些服务标准 十分具体简洁，绝不含湖，例如，美国沃尔马商场的员工被要求宣誓：pledge “我保证：对三尺以内顾客微笑，并且直观其眸，表达欢迎之意。”在员工培训时，公司甚至要求员工微笑 的标准是上下露出一排八颗牙齿。此外，店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一 律站立工作以示对顾客的尊敬。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好 感和信赖。 (3)“无条件退货”。沃尔玛宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以一个月内 退货，并拿回全部货款。”沃尔马之所以这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采 购名牌优质产品，商品质量有保证，更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本， 比保持现有顾客要多五倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满 意的顾客。 (4)为顾客节省每一分钱：创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）当年立下一条规矩，将一 般性管理费用严格控制在销售额的2％之内，并且至今仍不逾短。 沃尔玛的节俭作风，体现在任何细小的环节上。在沃尔玛各级经理人员办公室里，看不 到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大 包装。店址不会选用在租金昂贵的商业繁华地带，而是相对偏远的城郊结合部及社区。公司 规定管理人员出差只坐二等仓，住双人间，连沃尔顿本人也不例外。沃尔顿没有买过一艘豪 1
解析核心竞争力 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
解析核心竞争力 一个企业，有很多因素可以促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却不是总那么幸运。“1997年壳牌石油公司的一项调查发现，1983年初名列财富杂志‘500强’排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半”（《第五项修炼》，彼得·圣吉）。 一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。 1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。 那么什么是企业的核心竞争力我认为核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。 软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理（的文化）各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。 使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分，所以定位核心竞争力首先要寻找文化核心。 文化核心（软件部分） 1、核心价值观： 某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，我们称之为核心价值观，或者叫核心理念。这种核心信念，有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本判信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到很大的阻力。 红蜻蜓积极参与社会文化活动是钱金波领导的，绿草地营销网络也是钱金波倡导的，出发点是“拉近市场与文化的距离”，很多人开始并不是很赞同，因为花这样的钱还不如直接多跑跑市场更好
航空公司核心竞争力组成要素及其价值的分析2009-03-30 民航资源网专家王双武[投稿排行榜]2009/03/30(16:53:42) 字体大小：[ 大中小] ?三亚贵阳 ?青岛上海虹桥 ?沈阳石家庄 ?南京广州 ?深圳重庆 ?北京青岛 ?芒市昆明 ?广州南宁 搜 索 本数据源由飞友网提供欢迎数据合作|更多 对航空运输企业核心竞争力各组成要素及其价值作用的分析研究 市场的竞争在促使市场资源不断进行重新配置的同时，也促使竞争者之间通过重新调整、分配和整合内部资源以实现在市场资源分配中占有合理的份额和有效的优势。航空运输市场的激烈竞争在带来一定的社会积极效应的同时，也对航空运输企业本身提出了最为严峻的挑战。 面对市场的竞争压力，一些航空运输企业开始调整经营策略。比如在航班申请、产品促销、引进大机型、开发新市场等方面下功夫，借此希望通过策略的调整来吸引和稳定客源市场。实际上，这些策略的调整或者资源的再分配是围绕着航空运输企业应该具备和拥有的核心竞争力来开展的。 竞争力是航空运输企业在市场资源竞争分配中具备的最基本的生存能力，也是航空运输企业运作的基础能力。竞争力的构成有多种因素，但并不是每种因素都能够成为优势竞争力。优势竞争力的构建取决于航空运输企业在市场竞争中所发挥的效能和航空运输企业能够在竞争中区别于竞争者并能够使公司进入良性发展的多种功能的集中体现。 在一定意义上来说，竞争力和优势竞争力是相对市场发展和竞争对手的变化在特定时期内集中体现出来的一种优势或者是能力，随着外部因素的变化和内部因素的干扰，即使
优势竞争力也会在环境变化中仅仅成为一种生存能力，对于航空运输企业的长期战略发展来说，这些能力只能在短时期内发挥作用，还不足以维持航空运输企业的持续性发展战略目标。 如何维持航空运输企业的持续发展，以此确定在市场竞争中的主导地位？构建核心竞争力是航空运输企业在生产经营和运作管理过程中面对的一项重要课题。核心竞争力更多的是关注企业的长远发展，在市场竞争中在本质上区别于竞争对手而成为获取市场资源的原动力。 一、核心竞争力的概念和特征 西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的研究认为“核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合，”组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生；“组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要性”，前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文化。 美国著名营销管理学专家菲利普·科特勒认为核心竞争力具备三个特征，即：（1）能够给客户带来实质利益的具有竞争性的优势资源；（2）对于各种范围宽广的市场来说具有潜在的应用宽度；（3）对竞争者来说难以模仿。 在综合上述观点的基础之上，对于航空运输企业的核心竞争力来说，笔者认为航空运输企业的核心竞争力应该以行业价值链为基础，是一个对内部核心资源（技术能力、组织协调能力、市场应变和创新能力等）的重组和分配以维持和提升持续性盈利为目标，对外部资源的协调和配合以满足各关联方的利益分配的完整的运行体制，并通过有效体制的运作以自身独特的竞争优势获取稳定和扩大的市场收益来实现航空运输企业的长远发展战略目标。 构建核心竞争力是一个科学、系统、严谨的过程，是需要企业在战略层面上予以高度支持和实行科学管理，需要组织内部各关联方的高度协调和配合的系统工程。 二、构建核心竞争力在实践中的作用 航空运输企业的发展存在多种竞争渠道，规模不等的航空公司在市场竞争中构建和确立了不同的发展途径。从经营角度考虑，基本上具有以下几个方面的特征。 1、规模公司占据主导市场，在竞争中突显价格优势； 2、小公司力求低成本、差异化，在边缘市场独树一帜； 3、网络规模化、机队单一化；
关于沃尔玛超市的调查报告 市场营销2班陈财利 14051050201 调查目的：观察超市布局和货架陈列，分析其对消费者购物的影响，并提出可改进方案。 调查时间：2015年10月10日。 调查地点：沃尔玛超市 沃尔玛简介：沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 超市布局分析： 优点：将消费者常常购买的品类布局在二楼，给顾客带来了方便，节约了消费者的时间成本和体力成本食品区与用品区分布合理，各品类布局清楚、易于客户寻找出口与收银台相连，便于出入和超市的有序管理。不足：收银台与入口处人流较大，此区域空间狭小、秩序混乱、导致顾客购物后满意度下降不
沃尔玛竞争优势分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好基础。 这种市场定位战略，在执行初期，是极其容易被对手模仿的，但同时也很容易被对手忽略。然而，一旦这种地点选择战略付诸行之有效的实施，它就很难再被对手成功地模仿。那时，沃尔玛在它的初始运作空间已经形成牢固的垄断地位，在每个乡镇市场中达到了规模经济，从而对后来潜在进入者制造了障碍和壁垒。沃尔玛在不断扩张中学到的经验和技巧也使得它们的店址选择和店铺开发能力成为它们的一大竞争优势，更使得它们能够顺藤摸瓜，快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。 沃尔玛的地点定位战略的实施主要依靠对某一个区域市场的饱和发展，同时向外拓展边界，向内填充补位：在某个区域中间建立仓储和配送中心。以货运车一天行程可以到达的距离为半径，画出该市场区域的圆形边界，这样，边界以内的店铺便可以很容易地落在该区域市场经理的掌控之中。然后，它们进一步在边界内的稀疏薄弱地带建立店铺，填补空白，饱和市场。 这种市场饱和战略有效地放大了规模效应，也使其地点定位战略得到增强和持久。在它的势力范围内，它的防线可以说是密不透风。同时，这种饱和状态也有效地向消费者和竞争对手显示了沃尔玛对该市场的承诺和投入。凯玛特(KMart)曾经试图以三家店铺为先锋，攻打密苏里州春田地区市场。沃尔玛在该市场方圆100英里之内拥有40家店铺。凯玛特之举无异于以卵击石，其惨败之状可想而知。 随着时间的推移，曾经作为沃尔玛的主导优势的地点定位，已经逐渐削弱。因为，适合沃尔玛发展的乡镇地点正逐步减少，而沃尔玛也逐步进入城郊甚至城市市场。价格竞争相对于沃尔玛在垄断地位较强的乡镇和农村市场，显得更加激烈和迫切。 如果沃尔玛被胜利冲昏了头脑而仅仅依靠它的初始地点定位优势，它肯定没有今日的辉煌。在它的发展过程中，它培育和建立了多种竞争优势。这些优势最终共同造就了沃尔玛的超级复合优势：低价优势。这一优势是沃尔玛“天天平价”战略的基础。 低价优势的核心是沃尔玛理货的能力和高效率的运作模式：以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商品。 在创业早年，沃尔玛主要致力于增强和持久它的地点定位优势。与此同时，其它服务于这一主导优势的辅助竞争优势也应运而生。比如，市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。 与竞争对手经常促销和令人眼花缭乱的各类广告不同，沃尔玛的广告手段也只不过是大概每月一次的随报纸发送的印刷品广告而已，它们著名的每天低价战略，并不需要经常的降价促销宣传，就能够吸引顾客进店购物。 沃尔玛的辅助优势还包括它的店址选择和店铺设计的能力：用不同的店铺设计满足不同市场的特殊要求。至少在早期，沃尔玛的仓储配送中心和物流管理系统也是其重要辅助优势之一。它们拥有自己的运输队伍以保证控制和灵活性。运输车司机同时身兼配送中心和店铺间的业务联络人和信息传递者，极大地增进了两方面的协调和效率，为地点定位和市场饱和战略的顺利实施提供了有效的支持。 这些辅助优势，加之后来沃尔玛在零售业率先应用的卫星通信技术和其他先进的信息技
贵州茅台的核心竞争力分析 贵州茅台酒厂集团（简称贵州茅台）由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其全资子公司、控股公司、参股公司等近20家企业构成，集团所涉足的产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研等。在激烈的市场竞争中,虽然面对着五粮液、剑南春及众多高中档白酒品牌的激烈竞争,贵州茅台仍然能够保持利润率第一,主要是由于其具有强大的核心竞 争力。故本文拟对贵州茅台的核心竞争力作个详细解析，以为其他企业提高核心竞争力提供借鉴与思考。 一、贵州茅台核心竞争力横向分析 哈默(1994)在《核心竞争力的概念》一文中，提出确定核心竞争力的五个标准：①核心竞争力代表许多单个技能的整合。②核心竞争力不是无生命的事物，它是一个凌乱的学识的累积活动，包括隐性的和显性的知识。③核心竞争力必须能够对顾客感知的价值做出极大的贡献。④核心竞争力必须具有竞争力的独特性。⑤至少从整个公司而不是某项业务的角度来看，核心竞争力应当为企业进入新市场提供入口。据此笔者从财务角度出发，选取盈利能力指标、偿债能力指标、现金能力指标、资产负债能力指标和成长能力指标作为综合反映核心竞争力的五个标准。其中盈利能力指标选取了净资产收益率、固定资产净利润率、每股收益、P/S、主营业务毛利率、成本费用利用率和主营业务比率；偿债能力指标选取了流动负债与经营活动现金流比、资产负债率、速动比率；现金能力指标选取了每股营业收入、经营活动产生的现金净流量增长率、现金自给率；资产负债能力指标选取了总资产周转率、存货周转率、固定资产周转率、流动资产周转率；成长能力指标选取了每股收益增长率、总资产增长率、净利润增长率、固定资产投资扩张率。笔者还特别选取了主营业务收入、主营业务收入增长率、销售人员占员工总人数比三个指标来反映核心竞争力在市场竞争上的贡献；选取了技术人员占员工总人数比来反映核心竞争力在技术上的贡献；选取了固定资产比率、固定资产成新率来反映核心竞争力在设备上的贡献；选取了营业周期来反映核心竞争力在管理上的贡献。
核心竞争力相关理论 1、企业核心竞争力寿命周期理论。企业核心竞争力寿命周期可划分如下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段（核心竞争力未形成阶段）、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。不同企业，其核心竞争力所处寿命周期阶段不同，这跟企业所处的企业寿命周期阶段不尽相同（后者指新生企业、成长企业、成熟企业、衰老企业等数个阶段），也跟企业的“年龄”长短不尽相关。有的企业虽然很“年轻”，但是由于注重其核心竞争力的培育和提升，就有可能具备较其它企业更成熟的核心竞争力。相反，另一些“大龄”企业，由于主客观条件不利于其核心竞争力的形成，却使其仍处于核心竞争力早期阶段，包括许多一时很成功的企业，如当年曾盈利30个亿的万利达也只停留在一般竞争力阶段上。 2、企业核心竞争力的层次竞争理论。该理论认为，企业核心竞争力的竞争是在四个层面上展开的：获取和开发构成核心竞争力的技术和能力的竞争，这些技术和能力的整合的竞争，核心产品市场占有率的竞争，最终产品市场占有率的竞争。第一层次竞争的目标在于获取和开发构成核心竞争力所需的技术、人才、结盟伙伴和知识产权等方面。第二层次竞争目标在于将所获取和开发的能力与技术整合成核心竞争力，是对企业内部能力、技术的调整和组合过程，只有经过整合这些单个的能力与技术才能升华为支持企业可持续生存和发展的核心竞争力，不同企业的竞争表现在整合能力和整合效果的差异上。 第三层次表现在由核心竞争力而产生出来的核心产品的竞争，核心产品可以是实体性的中间产品，对无形产品如服务等而言也可以是核心平台。一个行业内的竞争往往可归结为核心产品的竞争，竞争目标在于争取核心产品的更大市场占有率。第四层次是通常意义上的竞争，是企业核心竞争力强弱的最终结果。此理论阐明了企业竞争的本质是企业核心竞争力的竞争，同时这样的竞争是围绕着企业核心竞争力在多个层面上开展竞争。该理论另一个启示是：企业独家拥有控制生产其核心产品的能力和技术时，企业只须集中于核心产品的生产上，并通过将核心产品销售给竞争对手，来保证自己在行业中的主导地位。这是一种创新性的经营思路。它告诉人们：一个中小型企业只要能掌握核心产品，就有可能在业界中取得主导地位，它可以拥有的大品牌，将非核心产品的生产委托给他人生产，通过开展这样的虚拟经营，成为虚拟大企业。 3、企业核心竞争力的源流理论。该理论认为企业的竞争优势源于企业核心竞争力，核心竞争力又源于能力，而能力又源于资源。企业需要包括有形资源和无形资源在内的各种资源的投入才能得以运行，资源的战略价值取决于其对核心竞争力形成的贡献程度，单一资源无法形成产生核心竞争力的能力。能力是整合一组资源来执行一个任务的本事，它是以知识为基础来对资源进行整合的，首要因素是员工的知识和技能。能力的反复使用会变得愈有战略价值。能力往往是在一些功能领域中发展起来的。企业核心竞争力是企业在积累和学习如何应用不同资源和能力的长期过程中形成的，是一种能够使企业在长时期内为顾客提供价值的能力。不是企业的所有资源与能力都属于企业战略资产，而只有核心竞争力才能成为竞争优势之源。企业必须通过不断创新来提升自己的核心竞争力，只有当竞争对手试图模仿企业竞争优势却无法成功，或者失去模仿的信心时，企业的竞争优势才能是一种可持续性的竞争优势，由核心竞争力创造出的竞争优势才是一种可持续性的竞争优势。该理论集中阐明了企业可持续性的竞争优势是由企业长期运行中将具有战略价值的资源和能力进行综合、升华而形成的核心竞争力所产生的。这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，企业只有自觉提升核心竞争力，才能保持竞争中的长期主动性。 4、企业核心竞争力与市场机会匹配理论。该理论将核心竞争力划分为现有核心竞争力和要培育的核心竞争力，将市场机会划分为现有市场机会和可能出现的新的市场机会，形成
关于连锁超市—沃尔玛的调查报告为了对来连锁超市的经营有更全面的认识，清晰掌握超级市场的设立条件及各种业态特征，我们对全球第一零售商沃尔玛进行了调研。我们全体队员首先确认了具体的调查对象，在此基础上查阅了有关沃尔玛的相关历史背景以及发展历程。 我们了解到沃尔玛自1962年由山姆.沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店起，道2005年5月18日，沃尔玛在中国的第46家店开业，沃尔玛如滚雪球般壮大持续辉煌走过40年。在争夺海外市场上与家乐福互不相让，同使，超市扩张的竞争又化为其动力，加快了其实现快速发展和本土化进程。沃尔玛自成立以来都以降低运营成本，稳健的扩张风格著称。 在全球，沃尔玛虽然是零售界的老大但是其在中国的发展视乎出现了“水土不服”。沃尔玛的销售额远远少于家乐福。不过这可能与他在中国的发展策略有关“一次只做一家店”，步步为营。 所以在中国的城市里沃尔玛还不是很普及，而我们寻找了其中几家超市做了调查。此次我们的调查会运用业态分析技术及观察整个卖场的布局等手法来结合所学知识来探讨沃尔玛，巩固所学的知识。 我们将队员分为三队，分别负责各个部分的项目调查。我们将通过实地观察，调查询问的方法结合相应知识完成调查。我们了解到沃尔玛周边大都是住宅群，一些顾客都是周边的居民，主要是购物的方便促使他们的关顾。这就是沃尔玛从最初的购物广场向现在的大卖场社区店的转变。我们可以看到沃尔买多种业态共同的发展，并且形成了以大型超市卖场与会员店为纲，小而多的社区店为目的格局。这种格局使其更容易适应市场，并且回报以顾客无限便利。 从顾客人群分析，我们看到其顾客的主体为中年人及家庭主妇居多。结合沃尔玛的促销方案，很容易猜到是低廉的价格在吸引着他们（天天半价），沃尔玛的商品低价方法很特别，它分为敏感商品，一般商品，冲动商品。敏感商品如鸡蛋，烧烤等主要是采取超低价位策略，这是如此使其口碑迅速传开来一般，从而提高了市场占有率。针对一般商品，沃尔玛采取不低于市价的方法。冲动商品则价格或许偏高。所以沃尔玛买的不全是低价，只是其对敏感商品超低价的策略将低价深入人心。并且它的“天天低价”作为长期的营销手段区别于其他的超市。天天低价，是他的核心和根本，也是他发展的依托。 在服务理念上沃尔马坚持”满意服务”。它的产品都有品质保证。“我们提供换货服务，保证满意”。顾客在沃尔玛买的物品都可以享受到一个月的换货服务，并且可以拿出全部货款。 在商品采购上，沃尔玛实行“采购中国“这使得他的产品得以保持低价，适应了中国的市场。不只这些，从最初的卖场选择上，超市的布置上都遵循节约成本。为了使得控制成本的举措得以在物流上实现，沃尔玛绕开了中间商，直接从工厂进货，这减少了中介环节，为压低价格大大提供给了空间。配送中心还应用了最新的各种技术，这些促进了企业的信息化，提高了其效率，维护零售业中的低费用结构。这些改善都是为了支持“天天平价”“满意服务”这两大的理念。 当时就是这么优秀的一个团队，他却在中国的发展上出现了让我们失望的地方。至少我们在我们接触的店内发现了一些问题。在超市内部我们看到一些货架商品摆放杂乱。更有甚者有饮料已经包装受损，液体都流出来了。人员服务态度上也让人失望，普通员工就要么聊天，要么就偷偷玩手机，对顾客的提问爱理不理的。其实这在别的超市也是可以看见，不知道为什么进入中国市场后都会带上“中国特色“。这些超市人员一般都是中年人，缺少年轻人的积极性，或是接受教育的程度低，这可能是原因吧。毕竟它在中国起步较晚，本土化还不够成熟，希望随着时间的退移，可以有所改善吧。 总体上来说，沃尔玛不愧为连锁巨头，他知道在自己想要的是提高销售额，节约成本。
沃尔玛企业的投资分析 公司简介：沃尔玛公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在 肯色州成立。经过 40 多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过 7,000 家商场，员工总数 190 多万人，分布在全球 16 个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过 1 亿人次。 沃尔玛的职业价值定位 职业价值定位即是员工或求职者在沃尔玛工作时或考虑加入沃尔玛的过程中所获得或预计可获得的总价值。这些价值主要通过五个纬度进行衡量，包括经济回报、职业发展机会、工作及工作环境、公司状况和公司人员。而每个纬度都包含了若干个成功要素，这些要素是员工决定是否加入公司、是否投入工作以及是否继续留下工作的最主要考虑因素。在众多成功要素当中，沃尔玛的职业价值定位建立在三个核心要素之上：企业文化建设、人才可持续发展战略以及企业社会责任。 沃尔玛成功塑造雇主品牌，建设职业价值定位核心竞争力的最坚实的基础是企业文化建设战略。尽管沃尔玛雇员成千上万、遍布世界，但员工之间的关系仍犹如兄弟姐妹。山姆·沃尔顿和其继承人一再强调人对于沃尔玛成功的重要性，并身体力行，在沃尔玛着力培育和发展一种企业文化氛围，使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成长最可靠的基石。而这基石概括成三句话，即是沃尔玛的三项基本信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越。 沃尔玛另一个提升雇主品牌，缔造核心竞争力的成功要素还在于人才可持续发展战略。在三项基本信仰的引领下，沃尔玛的人力资源战略可以归纳为：留住人才、发展人才、吸纳人才。及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，同时营造融洽的工作氛围，使每一个员工都能感受到沃尔玛大家庭的温暖，留住了人心，也留住了人才。 除了在企业内部积极推进雇主品牌建设外，沃尔玛还通过积极承担企业公民的社会责任，大力支持可持续发展等外部措施不断提升自身的雇主品牌形象。沃尔玛在全球范围内推出了环保360的项目，并把该理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共 员，自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，赢得了社会和消费者的尊重。 股价情况：沃尔玛(WMT)第2季度面临持续挑战，Jefferies认为公司当季销售 可能下滑、未来几个季度毛利率存在受侵蚀风险、食品与燃料价格上涨对营销组合和利润率形成进一步的压力。8月1日沃尔玛收于52.62美元。 以下是Jefferies研报摘要：