五步实现集团管控
集团管控是上个世纪八十年代兴起的新概念，目前也未曾有较为精准的定义，甚至有些咨询机构形容集团管控是管理的管理等等。
一、集团管控的概念
集团管控是上个世纪八十年代兴起的新概念，目前也未曾有较为精准的定义，甚至有些咨询机构形容集团管控是管理的管理等等。笔者认为，集团管控是指集团公司构建符合自身发展需要的集团管理体系，包含了集团总部对总部管理平台及内部各成员进行管理的全要素与全过程，集团管控相比单体子公司的管理而言则更侧重于对集团内部成员的治理和调控。
集团公司管控体系建设的方向主要有两个，一是放权，集团公司一般情况下会从一个核心子公司发展而来，当集团公司依托核心主业发展越来越快，集团公司的管控体系就是逐步放权，例如长城汽车由单一制造厂作为整个上市公司的管理载体，当规模达到一定程度，就需要组建相关的子集团或者事业部，将权力下放。二是收权，新的实质性集团公司的诞生后，将会加强对体系内成员单位的管理，如大型国有企业通过整合重组为一个新的集团公司，亦或者如民营企业开始重视集团管控建设，如华晨汽车由辽宁省国资委主管后，成立的华晨汽车集团将履行控股股东职责，就需要对下属企业进行收权。但是二者的目的只有一个，建立一个高效运营的集团管理体系。
二、目前国内一些大型企业集团存在的共性问题
首先，虽然集团公司规模较大，成员企业较多，但是大多数集团公司的功能定位为财务控股型公司，或者集团总部被虚拟化，导致集团总部的功能弱小，无法协调成员企业的经济活动，不能产生强大的合力。其次，注重规模的扩张而忽视组织整合，集团公司各企业之间只存在形式上的资本关联，一些集团公司并未进行实质性重组，包括治理结构、企业文化等方面的融合和整合，集团公司较难履行组织管理与资源配置的职能。再次，集团公司层级太多，组织结构链条过长，进而导致管控不力、组织决策链长和效率低下。最后，管控的目的不明确，更多的强调管控，片面的追求收权或者放权，忽视了集团管理体系的建设，忽视了如何通过集团管控实现集团各成员共同增值和实现范围经济的作用。
三、集团管控方法论与相关模型
目前一些专业机构或者国外理论帮助集团公司总部建立集团管理体系的方法均较为简单，通常只是采用三种管控模式或者五种管控模式进行集团管控体系设计，而无论是战略管控型、财务管控型、操作管控型模式，还是后细分增加的财务战略型和操作战略型模式，虽有些理论支撑，但在集团公司实际运作时还是过于简单，可操作性不强，只是对集团权责划分有个基础方向，没有总结出集团公司如何制定管理体系的步骤和方法，管控模式的方法仅仅是强调了对权力的控制，而非真正搭建一个收放自如、简洁高效、协同有序的集团管理体系。
那么集团管控到底如何操作呢？有什么可以借鉴性的方法论呢？笔者基于多年集团管控咨询案例的总结和提炼，创造性的提出了5W 管控模式。
第一层：确定管理载体或管理平台
母子公司的复杂程度一般会具有五个层级，层级越高则意味着越复杂。第一层次为只有一个层级且所有子公司并列；第二个层次为简单的二层级且具有母子公司关系；第三层次为多层级母子公司；第四层次为母子公司中含有上市公司；第五层次为多层级母子公司且含有多个上市公司。一般情况下，集团公司或者母公司均会作为集团管理载体的首选，但是实践过程中，母子公司的管理载体是可以有所选择的，并不一定非母公司或者集团公司莫属。
例如黄光裕作为国美公司的实际控制人，其上市部分的国美公司和非上市的国美电器部分之间的管理关系是并列关系，二者没有股权界面的管理和被管理的关系，他们的实际控制人均是黄光裕，他们之上也没有类似一个集团公司的管理平台存在，母子公司关系的复杂程度属于第四层次。为了更好的统筹相关业务，黄光裕将未上市的国美经营店的管理权交给上市公司统一管理，就是舍去了建立国美集团的做法，由香港国美作为国美电器的管理载体，在两个并列关系的公司之间选择一个核心公司或者上市公司作为管理载体。
集团公司管理载体设计需要符合企业实际管理需要，同时也需要参考管理成本的支出因素，如果不选择集团公司或者母公司作为管理载体，企业有两种选择，一是不设立集团公司管理载体，由实际控制人个人作为虚拟集团管理载体，如黄光裕对下属的国美电器、中关村、鹏润集团等业务的管理就是属于这个类别；二是集团公司的管理载体由下属企业中的上市公司或者核心子公司承担，如吉利汽车集团的主要管理平台就是香港上市的吉利汽车股份。
第二层：明确集团管理内容
1、明确集团管理内容的四个步骤
集团公司在明确管理载体后，就需要确定集团公司对下属企业进行管理的内容，大家通常所说的一管就死，一放就乱就发生在这个环节，这个是集团管控的关键点，明确集团管理内容分为四个步骤：即确定集团公司定位、管理职能、管理维度、管控点等四个步骤。
具体如何操作呢？
首先确定集团公司的功能定位，集团公司有哪些功能定位，就会衍生出相应的管理职能，如管人的功能定位就会衍生出人力资源管理的职能。其次，在确定了管理职能的前提下，我们再确定对应的管理维度，如人力资源管理包括干部管理、薪酬管理、绩效管理等具体的管理维度，需要根据企业的实际管理需要有取舍的进行选择。最后，我们依据管理维度制定管控点，比如薪酬管理维度，集团公司是管理下属企业负责人的薪酬呢？还是管理到中层呢？是管理薪酬结构呢？还是管理薪酬水平呢？通过上述四个步骤，我们就能准确的确定集团公司具体的管理内容，避免一管就死、一放就乱的现象发生。具体管控点选择需要一步步的进行，而此环节最为重要的则是如何对集团公司进行定位，她是集团管控确定管理内容的基本导向，集团公司的失位和越位也就发生在这里。那么我们到底如何设计集团公司的功能定位呢？
2、确定集团公司定位的办法
集团公司到底履行何种功能定位呢？现有情况下，很多企业对于集团公司的功能定位的依据无非是五种管控模式，上文已经提到这种管控模式过于粗略，如果按照这种方式进行集团公司总部设计，极有可能将所有集团公司设计得太过于相类似，这显然是不合适的。那么，如何对集团公司总部功能定位进行个性化设计呢？
（1）集团公司管控模式的趋势
集团公司管控模式的选择虽然不能帮助集团公司准确的确定功能定位，但是也能为集团公司功能定位提供导向。
总体来看，集团公司的管控模式向战略管控型转变，这是总体管控模式的发展趋势。对于不同业务类型的业务集团公司来看，多元化业务的集团公司管控模式更偏向于财务战略型，如华润集团；主业集中，相关多元化的集团公司的管控模式更偏向于战略管理型，如宝钢集团、海尔集团；聚焦在一个核心业务的集团公司更偏向于战略操作型，如长城汽车集团、吉利汽车集团。在集团公司管控模式的选择上，纯粹的财务管理型和操作管理型方式正在被逐步淘汰，尤其是大型企业集团已经很少采用，尤其是操作型管理模式更少被采用。
管控模式运用的发展趋势将为我们制定集团功能定位提供导向和基础，比如战略型管理管控模式，我们将不会成立生产管理中心的功能定位，财务型管理管控模式我们不会具体干涉下属公司具体的运营管理，更多的是通过财务人员管理、资金管理、预算管理、绩效考核来实现。
（2）集团公司功能定位制定的原则
普遍性原则。基于集团公司所处行业的普遍管理模式和业务特点设置相应的管理功能。例如企业一般均会设置人力资源、办公室、财务、审计等部门。
参考标杆原则。对行业领导者或者相同细分市场的标杆企业均是参考对象，如汽车行业各大集团公司均纷纷对销售和研发进行直接管理，集团公司总部的功能定位或者二级子集团的功能定位均含有销售中心或者研发中心的功能定位。
解决问题原则。集团公司管理的内容需要解决目前存在的主要问题，并针对性的设计功能定位和相关管理部门。如生产质量不好或者达不到要求，集团公司可以直接管理生产质量，如长城汽车集团对生产质量异常重视，董事长经常下到生产一线，企业文化业也围绕TPS展开，集团公司承担了质量中心的功能定位。
价值增值原则。集团公司存在的唯一目的就是比单个企业运营出更多的价值，如在集团内部通过建立统一的资金管理中心，使各个企业的资金能够在集团内部更加有效和平衡的使用，使集团总体资金运营效率更高，并产生更多的价值，如中石油股份公司，对下属各分子公司的资金管理就实施统一的管理和划拨，即保障了资金的安全，又使资金使用效率更高。
集团公司管理内容确定的核心环节是集团功能定位，在确定集团公司功能定位时还需和企业战略、业务布局、盈利模式、业务单元内部协同的需要等要素进行综合考虑，结合管控模式的导向和五大细化原则，共同确定集团公司的功能定位，同时伴随集团公司管理需要的不断变化，集团公司的功能定位也必将不断进行适应性调整。
第三层：通过划分权责确定管理深度
当集团公司确定了相应的管理内容，及管控点之后，集团公司将依据组织结构和管理层级确定集团公司和下属各级子公司或业务单元之间的权责划分，所以在划分权责之前，需要明确集团公司的组织结构和管理层级。
1、集团组织结构层级原则上不能超过三级
按照国资委的要求和企业实际管理需要，集团公司的组织层级最好控制在三级以内，否则容易出现集团管控的失控。在集团组织层级控制的过程中，我们特别需要强调和注意，由于集团公司内部由于投资的需要，按照股权关系会衍生众多层级的组织结构，例如在华晨汽车集团中，合资企业华晨宝马的股权组织层级在第六级，这意味着集团很难对宝马汽车进行有效管理。集团公司在组织结构层级的设置上一定要摒弃股权层级的原则，实施管理权层级的原则，即集团公司内部需要对下属企业按照管理需要、产业链类别、重要程度将下属企业按照管理权组织结构层级进行划分，避免出现集团公司组织结构层级过长导致集团管控失效的局面出现。
2、设置集团组织结构
集团公司的组织结构的设置一般采取直线职能制，法人治理结构按照三会一层的标准给予实施和建设。在简单的二级母子公司治理结构中，且业务相对简单的母子公司管理中，直线职能制基本就能满足母公司的管理需要。当二级母子公司存在不同业务领域，或者集团公司管理层级超过二级，才此时集团公司的组织结构就将引入二级子集团或者事业部的概念。在二级母子公司的管理中，为了更好的发展核心主业或者多元化业务，母公司会成立事业部对下属企业板块进行管理。而在三级集团公司组织结构中，为了更专业的发展相关业务板块，集团公司会将同一业务板块的业务放置在二级子集团或者事业部中进行统一管理。如海尔集团为了更好的发展旗下产品就成
立了白电集团、数码及个人产品集团、客户解决方案集团、装备部品制造集团、金融集团、商业流通集团，又如在汽车行业，各大企业集团均纷纷成立了事业部，将自主品牌、商用车和乘用车分开进行对标发展，力图将自主品牌及各专业化车型做大做强。
3、各管控点的权责划分
明确了集团公司组织结构和管理层级后，依据集团管控点的设计，就可以有效划分管控点在不同管理层级的权责了。权责划分的具体办法是将每个管控点逐条进行划分，明确集团公司、二级集团或者各业务单元、三级子公司或业务单元之间的权责划分。比如集团公司干部管理权限，对下属三级单位的干部权限任免是集团公司对三级单位的董事、总经理有任免权，二级子集团对三级单位的领导班子有任免权，其余人员任免由三级单位依据相关管理规定自行决定。通过逐条逐条的进行整理，最终将管理权限汇编整理为各项管理制度和管理流程。
管控点权责划分并不是简单的进行划分，是需要明晰组织机构层次后进行有效的划分，组织结构的设置和层级划分，各类不同的公司内部企业差异性较大，同一个管控点的权责划分在不同类别企业之间也需要针对性的进行划分，使集团对不同类别的企业划分更有针对性。
第四层：集团公司管理方法
企业发展不同阶段，集团公司所采用的管理方法是有所差别的，三种典型管控模式下的集团公司管理办法就存在较大的差异。
1、财务型管控模式下集团公司内部管理框架构建的方法
这样的构建方法主要运用在业务多元化企业和投资类企业，典型的代表企业就是华润，华润集团的管控方法主要是6S+BBS。
华润公司构建集团管控体系分为三步。
第一步，华润集团总部脱离业务运作角色, 通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化，在集团层面直管四件事，首先是集团战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；再次是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等手段；最后是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算，在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。
第二步，内部全面导入6S管控体系，即推行利润中心编码、报表管理、预算管理、业务评价、审计、经理人考核六大体系工作，在此基础上将集团下属公司划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），再将每个利润中心划分成更小的分支机构（成为二级利润中心），通过6S体系对每个利润中心进行监控。如一级利润中心有华润置地、华润纺织、华润创业，在华润置地下面又有北京华润大厦、华润时代广场、深圳华润中心等二级利润中心。
第三步，由于6S管控体系对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用，但却没有在扩张过程中形成战略协同效应，华润又引进BSC平衡计分卡，进一步对6S管控体系进行强化，以战略为导向，对达成战略目标的过程的四个方面进行具体的考核，这四个方面主要是财务方面、顾客方面、内部流程、学习和创新。
通过这样的管控体系建设，使得华润的五个上市公司和26个业务板块均在集团公司的统一协调下健康有序发展。
2、战略型管控模式下集团公司内部管理框架构建的方法
战略型管控模式运用的较为广泛，许多集团公司均采用战略型管理模式，在战略型管控模式下，集团公司内部管理框架构建有很多相似之处。
第一步，遵循集团公司的发展战略。集团公司制定总体发展战略，明确各业务板块、二级子集团的发展任务和各项经营指标。
第二步，构建集团公司的管理架构。在集团公司功能定位的指导下，完成组织结构、管理层级设置、管控内容的明确和内容。
第三步，拆开一堵墙。集团公司如果要建立高效的集团管理体系，就面临各独立公司之间存在的体制性障碍，最为核心的是法人治理结构这个障碍。集团公司需要通过决策层一致性、各业务单位经营层分离来拆开法人治理结构这堵墙。
第四步，发挥管理职能线的作用。通过总裁议事线、职能管理线、经营考核线、企业文化线等几条企业管理主线构建集团公司管理线条。
第五步，构建和完善风险控制网。通过内部控制、审计、法律事务等工作构建全集团的风险控制与防范网，避免集团公司出现重大危机。
3、操作型管控模式下集团公司内部管理框架构建的方法
采用操作型管理的公司主要是主业单一或者集团由一个核心企业演变而来。操作型管控与战略型管控相比更倾向于对子公司内部的直接管理，即战略型管控方法大部分会被操作型管控方法所采用，而操作型管控方法则在此基础上，强化对子公司内部相关职能的直接管理，如质量职能、采购职能、研发职能、销售职能、人员管理、文化管理、资金管理等七大方面，各个企业会依据企业内部性质不同，有选择的对上述七大要素进行直接管理。当集团公司直接进行管理时，下属企业一般在这些管理职能上，扮演执行者的决策。
集团公司内部的管理方法建设在企业发展不同阶段会有较大差异，但是类似战略管控型的一些主要管理方法还是较为通用，是构建集团公司管理框架的基础性内容。
第五层：掌握集团管控的趋势
1、组织管理的趋势
拉式管理
组织管理的核心趋势是由推式管理向拉式管理转变。组织管理建设过去的趋势是尽力使组织更为扁平化、更柔性、更有效，能够积极适应外部市场的变化，能够完善本企业的管理功能，使本企业打造适合外部竞争的核心能力，这一推动力来源于企业经营层的判断与要求，由此演变为如今绝大多数企业所采用的推式管理。推式管理的企业运作模式由底层员工将信息汇总高层领导，通过经营层的判断、决策、推动企业各项工作得到贯彻。而拉式管理则起源于50年代的日本丰田，丰田的拉式管理相对较为狭义，泛指精细化的订单式生产。推式管理与拉式管理的指导思想是一致的，或者是一脉相承的，是以最快速度、最有效的满足消费者的各项需求为指导思想。拉式管理更是推式管理的逐步演变而来的，是推式管理发展的更高层次与更高发展阶段，目的都是如何快速、有效的满足消费者需求。
倒三角
企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效的满足消费者的需求。而一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，即“金字塔”型，上面是最高领导，最底下是员工。最底层的员工才是直接面对客户与了解客户需求的人，如果把客户需求反映上去，再等领导作决策贯彻下来，就没有办法及时满足客户需求。要想最快时间的满足客户需求，一线员工则需直接面对客户，而领导的任务则是给员工提供资源，使企业所有人都听命于客户。要想达成上述目标，企业的组织结构设置就要倒过来，才能保障以最快的速度满足客户需求。
海尔的“倒三角”组织体系。一是“端到端”，这是一线员工从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。二是“同一目标”，目标确定后，所有人包括领导在内都是同一目标，有困难也不行。三是“倒逼体系”，所指定的目标倒逼这个团队当中的所有人做到。比如，在“家电下乡”中，在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题，农村的电压不稳，海尔就及时提供停电还可以保证两天不化冻的电冰箱。
流程倒着做改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式，建设以客户需求驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程，通俗的说就是倒着做组织流程。
过去在如何提高流程的效率与效能上，我们更多的是从流程节点的控制、流程设计优化来着手，忽视了流程最终的服务导向——即以满足客户需求为导向。以客户为驱动环节，组织流程的逆向梳理与优化才能变得更有创造性与价值，同时流程的逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。
2、法人治理结构的趋势
法人治理结构是集团管控的法理基础，法人治理结构的失效将影响控股股东的权益，国美控制权之争就是典型案例之一。
在集团公司法人治理结构的设计中，应遵循决策层一致性、经营层分散经营和专业化经营的原则。即集团公司的决策层应该和各主要子、孙公司的决策层保持一致，各级子、孙公司的经营层应分离，实现专业化经营。在此基础之上，各类性质的公司中，尤其是国有企业出现了聘用职业经理人的趋势，甚至是央企的一把手也可能在未来出现职业经理人的身影；在董事会会更加注重外部董事和独立董事的聘用，在国企外部董事未来可能会成为主流，实现决策权和经营权的高效分离，甚至国企的董事长也将出现外部董事的身影。
3、划小业务单元
集团公司层面出现不断重组整合的趋势，业务规模不断做大，但是公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势，有些企业突破性的将经营单元划分至最小单元——岗位，提出人人都是经营者的变革。划小业务单元的目的在于从组织上保障集团公司能够不断做专、做大，从内部经营上提高企业运行效率。
将大型企业分拆，使分拆后的企业有利于实施专业化经营。如2009年12月香港上市华晨中国下属核心企业华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂，分别专业化生产乘用车与轻型客车，将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优，此举得到资本市场的充分认可，母公司华晨中国股权收益增值56亿元，股票从0.4元一路飙升至6元附近。
创造性将经营单元划小至个人，提升企业内部管理效率。上汽集团在2009年运用市场经济法则，将全体员工最大限度地划分为最小单位，即自然人或岗位工作群体，然后组建成为一个个独立核算的经营体，构成企业内部的“经营者”，使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。
管理趋势并不是一层不变的，只是能够代表特定阶段的一种发展趋势。管控趋势是对集团管控各要素制定的指导思想，将这些指导思想要彻底的融合到集团管控各要素方案的制定中，并使他能够完全体现在后续的各个部门的职责、制度和流程中，使集团管控体系更加灵活高效。
在中国的管理界，对于单体公司的管理研究和论著非常多，而对集团管控这个领域则涉足较少。笔者从多年集团公司总部实践工作，结合咨询公司集团管控项目运作，总结和提炼出集团管理体系建设的方法——五W模式，尝试着揭开集团管控这张神秘的面纱，为企业管理者建立运营高效的集团管控体系提供一个理论指导和实践基础。
东浩集团管控模式报告 一.集团管控模式介绍 1.1背景 1９世纪末、２０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这 种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。 随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步，企业的扩 张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其 巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一 流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。 为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年 代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成 了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20 世纪９0年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建
了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。
集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系
集团管控体系构建六步法 ——佐佳咨询 根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法： 步骤一前期准备与集团管控诊断 前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。 首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力； 其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行； 再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。 最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。 步骤二集团战略规划 集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资
2017年中国管理咨询公司综合实力最新排名 1. 麦肯锡(McKinsey&Company) 擅长模块：整体与业务单元战略 2. 罗兰贝格咨询公司 擅长模块：战略、重组、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理 3. 波士顿管理咨询公司 擅长模块：战略 4. 贝恩公司（Bain & Company） 擅长模块：战略、运营、技术、组织以及兼并收购 5. 普华永道（2014年兼并博斯公司Booz & Company） 擅长模块：组织变革、流程与信息技术 6. 北京北大纵横管理咨询有限责任公司 擅长模块：战略、组织、人力资源和营销 7. 北京和君创业咨询有限公司 擅长模块：企业文化、组织设计、人力资源、运营管理 8. 汉哲管理咨询（北京）股份有限公司 擅长模块：战略、集团管控、人力资源、组织流程、制度建设、内控体系建设 9. 北京正略钧策管理顾问有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源、流程等 10. 北京华夏基石人力资源顾问有限公司 擅长模块：人力资源 11. 益普索（中国）市场研究咨询有限公司 擅长模块：营销研究、广告研究、满意度和忠诚度研究、媒介研究和公众事务研究五大领域的市场研究服务 12. 怡安翰威特 擅长模块：人力资源及其外包服务 13. 上海AC尼尔森市场研究公司 擅长模块：零售研究、媒介研究和专项研究（包括单项和连续的定性、定量分析，帮助各行各业了解他们的消费者）
14. 盖洛普（中国）咨询有限公司 擅长模块：民意测验和商业调查/咨询 15. 北京零点研究集团 擅长模块：市场调查、民意测验、政策性调查和内部管理调查 16. 北京睿信致成管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织 17. 上海华彩管理咨询有限公司 擅长模块：集团管控 18. 北京仁达方略管理咨询有限公司 擅长模块：集团管控、人力资源 19. 世纪纵横（北京）管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源 20. 上海基业昶青管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营？ 二、如何保证效率和速度？ 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择 二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经 十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时 也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为 本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地 集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景 花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了 金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金 地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、 金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔 湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞） 等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础 上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地 产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三 名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。 2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三 角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。 前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现， 金地集团母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超 常规发展的过程中也迫切需要解决下面三个问题。
金地集团的管控体系建 设的经验 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营 二、如何保证效率和速度 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择
二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产亿元，净资产亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。 在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来
2016汽车行业管理咨询公司十大排行榜 1、深圳梵天管理咨询 深圳市梵天管理咨询有限公司专注于汽车行业，是一家专业的汽车品牌营销机构，以经销商实战技巧提升为核心，成立于2014年2月，运营中心位于深圳。我们有超过30名经销商出身的总经理、集团总监、部门经理的核心讲师团队，服务经销店均超过8年以上，有非常丰富的店面经验和实操技能，为经销商带来更接地气的实战培训，快速提升经销商业绩。现为广汽丰田、一汽轿车、北京现代等厂家特约供应商。 2、上海嵩瀚企业管理咨询有限公司 上海嵩瀚企业管理咨询有限公司是一家专业的、权威的、并拥有着20年汽车咨询行业卓越经验的公司。作为汽车流通行业的业绩提升专家，上海嵩瀚致力于向客户提供创新的专业化解决方案。 上海嵩瀚企业管理咨询有限公司隶属于美国Future Power 集团，集团总部位于美国佛罗里达州的奥兰多，在全球拥有超过800名员工并为超过2000家客户提供过专业解决方案。 3、北大纵横管理咨询 北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。 4、华夏基石咨询 华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。 5、中企智汇 深圳市中企智汇企业管理咨询有限公司（以下简称：中企智汇）是由国内知名企业管理咨询专家发起并成立于2005年，是国内最具影响力的企业管理培训、咨询服务品牌之一。多年来中企智汇一直致力于企业管理技能的提升，以“培训企业管理人才，提升企业管理水平” 为己任，为企业提供最实战的管理课程和最实效的管理咨询服务，服务范围涵盖了企业战略、管理技能、人力资源管理、市场营销、生产质量管理、采购与供应链管理、财务管理、员工职业素养八大模块，并形成了独具特色的培训服务体系。 中企智汇依托强大的课程研发团队和专业的实战培训师资，密切关注全球最新管理技
方正科技集团投资价值分析报告 一、公司背景及简介 方正科技集团股份有限公司（简称“方正科技”），是北大方正集团旗下的内地上市企业（SH.600601），也是国内最有影响力的高科技上市企业之一。方正科技于2002年入选“上证180指数”，并在2004年成为“上证50指数”样本股之一。之后，公司始终保持着经营稳健、适度扩张、持续增长的良性发展态势，2007年继续蝉联上证样板股，在国内IT市场一路遥遥领先。方正科技致力打造中国综合实力最强的IT服务提供商，其主营业务覆盖生产制造、产品、销售、服务和运营五大环节。在坚持PC为主营业务的基础之上，方正科技积极拓展相关业务领域：拥有多项自主知识产权技术的打印机产品排名国内市场占有率前五位，与扫描仪等计算机外设业务共同成为方正科技逐鹿中国信息技术市场的生力军；服务咨询和解决方案业务也为方正科技的长远发展提供了新的活力。 二、宏观经济分析 我国的经济能否保持较快较好地增长，其关键取决于投资、消费、出口这“三驾马车”的增长动力。而从2011年5月一直到2011年10月的数据来看，受外部环境影响，我国出口总值同比增长幅度呈现先扬后抑的态势，而投资与消费与前期基本持平，物价虽增速放缓，但仍在高位运行。
数据来源：国家统计局、中宏数据库 从2011年10月份的数据来看，国民经济继续沿着下降通道缓慢下行。钢材、用电量等主要工业产品产量增速均出现不同程度的放慢，出口需求大幅下滑，CPI 涨幅继续回落，宏观经济由GDP增长率下行、物价上行的背离走势开始转向双降，这一特征表明当前经济运行可能由前期主动调控放缓开始转向了趋势性下降。随着美国经济、欧债危机的继续发酵，国内一系列紧缩政策叠加的滞后效应进一步显现，经济增长将会继续温和减速。 整个经济的放缓将不可避免地对证券市场产生一定的影响，证券市场的流动资金减少以及上市企业本身在经济低迷时的资金运行困难都会在一定程度上对投资者起到消极作用。2011年11月30日晚，央行宣布下调存款类金融机构人民币0.5个百分点宣告央行货币紧缩政策的结束，这将在一定程度上增加货币的供应量，推动证券市场的资金增多，而另一方面通货膨胀也会使人们为了保值而购买证券，会对整个证券市场起到一定积极的作用。 三、通信设备、计算机及其他电子设备制造行业分析 （一）实体行业数据分析
集团管控模式与发展趋势研究 在过去的20多年里，伴随着中国经济的快速发展，很多中国企业也进入了集团化发展阶段，特别是中国经济发展进入了新常态，一大批企业集团纷纷建立，大家都寄希望于通过下属业务单位的整合产生“1+1>2”的协同效应。然而，现实的情况是，当企业做大，成为集团公司之后，由于下属业务数量的增多，地域分布广以及多元化发展，此时的总部由于精力和能力有限，不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理，因此就要有抓有放，才能实现集团整体效益的最大化。集团管控理论的不断完善和发展，为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。集团管控承接战略，起自于管控模式的选择，一旦管控模式明确下来，就可以着手设计总部定位、权责界面、组织架构设计及集团管控核心流程设计。 企业集团管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联又有自己独立的体系。在对相关理论的研究后以及根据我们公司的具体情况，我认为，要研究我们集团公司的管控主要解决四个核心和关键的问题：管控模式的选择、集团总部定位及职权划分、集团组织架构、核心流程管理。本文笔者介绍了集团管控方面的相关的理论和方法，以及在研究过程中的体会，希望能够抛砖引玉。 一、集团管控的目标、内容和设计思路 （一）集团管控的目标 1、第一层次：总体目标 集团管控的总体目标应为，提高集团公司对下属企业的管控力，增强对下属企业的执行力，以保证企业之间的战略协同，从而保证集团的可持续发展，提升集团的核心竞争力，最终实现股东价值最大化。在总体目标的前提下，应当贯彻核心目标以及将总体目标进一步分解为具体目标，并体现出有重点的核心目标。 2、第二层次：核心目标 （1）建立合理清晰的公司治理结构 对集团公司的董事会、监事会及总经理等机构的职责、权利和运行规则等做出明确清晰的界定，从而完成对集团治理结构进行梳理和规范。 （2）确定集团管控模式 一般而言，集团公司往往所涉及行业众多、业务范围广泛，规模巨大，管理难度都大，因此有必要来确定适当的集团管控模式，实现对下属企业有效管理。 （3）重新梳理总部的功能定位 集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业集团所带来的管理问题都是由于总部功能定位不清造成的。因此，集团公司应当
集团管控的三种模式
要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很
多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象
河南中投联合置业有限公司 管理规范 员工行为规范管理 拟制：日期： 部门审核：日期： 公司审核：日期： 批准：日期： 受控级别：受控编号： 2007年 2月 01日发布 2007年2月01日实施河南中投联合置业有限公司
中投置业人字{2007}001号 河南中投联合置业有限公司 员工行为规范 目的 为了规范员工在公共办公区域的现场工作行为，营造良好的工作氛围，现特制定如下管理规范。 第一章员工守则 第一条维护公司声誉，保护公司利益。 第二条服从领导，关心下属，团结互助。 第三条爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 第四条努力学习，提高水平，精通业务。 第五条积极进取，勇于开拓，创新贡献。 第二章行为管理 第一条为了保持公司工作形象特对员工上班时间的着装要求制定如下： 1、男士：上班时间统一穿西装打领带。 2、女士：上班时间统一着职业装，鞋跟不得过高， 不得浓妆艳抹。 3、所有员工严禁在公共办公区域内穿不适合办公场 所的奇装异服。
第二条员工在公共办公区域内禁止大声喧哗，开会时手机尽量使用震动。 第三条工作时间严禁吸烟、酗酒、吃零食、聊天等与工作不相干的行为。严禁观看与公司业务无关的报刊杂志与网站。 第四条工作时间不得接待私人来访,不得擅离职守。 第五条认真履行岗位职责,做好各自岗位的本职工作。对所负责的工作保证时效,不拖延,不积压。 第六条团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。 第七条勤俭节约,爱护办公设施,贵重物品采取谁使用谁负责的原则。下班时,最后离开办公区域的工作人员要关闭电源,关好门窗。 第八条服从上级领导指示,工作中如有不同意见应当面或书面陈述,并提出相应建议。 第九条违反上述规定任何一条，第一次口头提出批评，如再违之，则每次罚款人民币20元整。 第三章员工姓名牌管理办法 第一条为建立企业形象，提高员工荣誉感，并显示本公司同仁身份，故全员应配挂胸牌。
三种常见集团管控模式的评估与选择九三种常见集团管控模式的评估与选择 无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。目前流行的并在理论上已趋于成熟的有三种集团管控模式，本节详细解释这三种常见的集团管控模式并进行比较分析。 2.3.1.三种常见集团管控模式的定义 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。 1、财务控制型 采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄浦就是一个典型的财务管理型集团企业。和记黄浦集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及英特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 2、战略控制型 对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属
企业管理研究 本期主题： 国有企业管理提升系列 ——集团管控体系建设 第一章国有企业集团管控现状 一、集团型国有企业现状 随着全球经济一体化进程的不断加快,企业不断重组、规模不断扩大,企业集团已经成为公司形态发展的主流。而随着集团母子公司规模和多元化程度的不断提高,母公司如何才能实现对子公司的有效控制这一问题成为了集团公司的经营管理中亟待解决的现实问题,中国的国有企业集团同样面临着如何对子公司有效管理控制的问题，并成为国企改革的首要任务。国家对此问题也非常重视，相关的政策逐步出台。目前国有企业集团的发展现状如下： 1、产业格局基本确立，国企布局近乎完成 按照党中央、国务院的要求，国有企业实施产业布局和结构调整，向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，比如电力、银行、钢铁、能源、工程建筑、电信、汽车等行业。国有企业的数量和布局的行业虽然在减少，但国有经济的控制力不断增强，国有企业运行质量和竞争力不断提高，对经济社会发展的影响力显著提高，一批富有活力的国有和国有控股企业脱颖而出，成为国民经济健康发展的坚强主体。 2、治理结构日臻成熟，组织结构不断完善 国有企业集团的治理结构也逐渐成熟，母子体制健全，资产关系明确，建立了较为完善公司治理结构。集团母公司对集团发展战略、重大投融资项目、涉外贸易和经济技术合作、科技开发、财务管理制度方面具有决定权，通过职能派驻等方式对下属企业进行经营权的控制。 随着现代企业制度在国有企业的逐步确立与完善，国有企业的组织结构得到不断优化。企业根据自身需要选择相应的组织结构模式，比如直线职能制、事业部制、矩阵制等；部门
设置相对完整，职责进一步分明，集团总部一般都包括综合办公室、财务部、人力资源部、投资部、工会党群等部门。 3、产业整合成效显著，国际竞争力明显增强 很多国有企业在发展壮大的过程中，通过横向、纵向与混合等多种方式的产业链整合，对产业链上的相同类型企业、上下游企业及相关企业进行整合，取得了显著的效果。比如中粮构建了包含从种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广和食品销售等各个环节的全产业链。产业链的整合帮助国有企业提高了专业化水平与整体竞争力。 从2000年到2012年间，越来越多的中国企业跻身世界500强，上榜数量呈现递增趋势。特别是从2004年开始，进入世界500强的中国企业数量的增长幅度明显增大，2012年上榜企业的数量（79家）首次超过日本，位居第二。其次，中国企业每年在世界500强榜单上的排名也在逐年上升；最高排名由2003年的第69名上升至2012年的第5名。并且2012年79家上榜企业中国企或国有控股企业居多（74家），说明国有企业的国际竞争力在明显加强。 4、基础管理尚需加强，亟待标准化规范化 规范化、标准化、制度化是成熟企业的标志。作为国家和社会的经济支柱，国有企业在标准化、规范化、制度化方面还有一定的提升空间。首先，“人治”的传统管理理念在国有企业中还有一定的“市场”，虽然制定了各种各样的制度规范，但在实际执行过程中常常受到“人治”的干扰。其次，在战略目标设计、组织结构设置、岗位职责界定、工作标准、跨部门的流程结点、制度规范、风险管理与控制、人才的选用育留等基础管理方面，国有企业仍然较为薄弱；对于精益生产、6西格玛、质量标准体系、价值管理等管理方法和工具的应用与先进企业相比还有较大差距。 5、控制环境趋于复杂，决策难度不断加大 随着市场环境的不确定性增加，国有企业面临着来自全球市场的明显的或潜在的复杂竞争环境，竞争面也从单纯的市场竞争扩展到资源控制力竞争、人才竞争、技术竞争、成本竞争、资金竞争等全方位的竞争。同时，国有企业内部经营环境也在发生变化，比如人力资源成本增加，业务结构和产品结构日趋庞杂，产业链的广度与深度不断延伸等，也使得决策难度加大。企业经营的不确定性增加，这些都在导致决策的难度加大。 6、风险控制存在缺漏，风险应变能力待提升
设计集团管控模式的六条原则 某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团，经过短短十多年的发展，已经形成了一个以工程建设为核心，以地产开发为补充，以对外投资为支撑的集团公司，经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战，集团管理出现了多种“并发症”：集团总部定位不明确，对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式，管理效率低下；下属分子公司达到30多家，由于缺少具体分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不该管的管得过死，有的该管的却又放得过宽；集团层面的管理输出能力不足，想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源；缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。 集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择，然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。 一、什么是集团管控模式 所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。 二、集团管控的三种基本模式 企业集团对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。
操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团总部的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能部门的人员会很多，规模会很庞大。在全球工业化开始的初期阶段，许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式，以力保其全球随需而变的战略实施。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属企业只是成本中心。 战略管控型战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。集团总部负责整体的战略规划，下属企业同时也制定本业务单元的战略规划。在实行这种管控模式的集团中，集团总部的规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。战略管控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属企业的业务运作比较成熟，对集团总部影响较大等。 财务管控型财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的突出特点。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目标。许多以收购、兼并为主要目标，且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。GE公司也是采用这种管理模式，这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚。”财务管
集团管控体系建设与运行中的“三五法则” 集团管控体系建设在企业管理咨询中属于比较复杂的模块，这种负责不仅仅体现在体系建设时期，还体现在体系建设完成后的运行时期。之前管理咨询公司相关的著作与文章对体系建设与运行已经有了大量的分析与阐述，为了便于企业管理工作者的理解，我们总结出一套集团管控体系建设与运行中的“三五法则”，以便使各位产生一种一目了然的效果。 一、首先，集团管控体系的建设与运行要做好“五件大事” 1.明确定位：根据集团发展战略，明确对集团总部与各子公司和事业部的定位，确定集团对下属企业的管理原则与管理模式； 2.分清权责：根据对下属企业的管理原则，理清总部与子公司之间的角色定位，找出集团各类重要权限，确定总部与子公司之间重要权限的划分； 3.抓好建设：根据集团总部的管理权限与管理范围，做好集团总部的机构建设、定岗定编，做好总部人员的能力建设； 4.确定流程：依据集团总部与各下属企业之间权责划分、总部组织机构设置情况，对关键重要事件编制规范的管控流程与管控制度，并严格推行； 5.做好激励：在目标明确、权责界定的情况下，对下属企业开展以经营业绩为主线、流程制度遵守为辅助、薪酬绩效为手段的激励工作，确保总部管理目标的实现。 二、其次，在集团管控体系建设与运行中要做好“五个一” 1.用好一张表：用好一张“任命表”，集团总部一定要把各下属企业领导班子以及重要岗位的任免权牢牢把握住，否则就失去了管控的基本基础； 2.握好一个权：握好一个“财务管理权”，集团总部要牢牢握住子公司财务管理的命脉，通过财务调配来体现总部经营意图； 3.划好一个界：划好一个“权责界”，集团总部要根据对不同公司的管理原则，明确划分总分之间的权责界面，既要保持控制，又要不失活力； 4.抓好一件事：抓好一件“激励事”，通过有效的薪酬绩效手段，来引导、鼓励各下属企业积极主动实现总部经营意图； 5.做好一个支撑：做好一个“审计监察支撑”，通过审计监察的事后监控，来实施集团总部对下属企业的纠偏工作，确保下属企业按照既定轨道前进。 三、最后，在集团管控体系建设与运行做要力戒“五个不” 1.不知情：戒“关键事项不知情”，对于集团重点关注的关键事项，一定要建立信息搜集与汇
金科集团高效职能式管控模式分析 来源：《明源IT&地产》作者：康芙瑛重庆明源实施部项目经理、高级实施顾问日期：2011-12-30 金科集团职能式管理模式下的运营管控策略、管控方法与特点，对希望规范化规模化发展的二三线城市的房地产企业而言，可复制性更强。 “运营综合管控+部门月度计划+量化考核”实现职能式组织高效运营 空间距离、文化与工作方式差异等原因，在异地项目开发时，集团与城市公司的纵向协同是个问题，当城市公司多项目并联开发时，职能部门的横向协同更是问题，效率下降、质量衰减的现象非常普遍。 金科集团针对总部能力强、高级人才数量多，城市公司尤其异地新公司能力相对总部较弱的企业特点，采用了职能式的项目组织模式。这与大部分区域性运作的房企非常相似。因此，金科集团的运营管控策略、管控方法与特点对二三线城市希望规范化规模化发展的房企更具学习价值，可复制性更强。 一、城市公司总经办辅助总经理进行经营计划综合管控 在城市公司一级，很多房企的运营管理岗位一般只负责单纯的项目进度计划管理，缺乏以经营者的视角对项目计划进行综合审视，成了简单的上传下达的信息统计员。某些房企中，一线公司的运营管理岗位甚至是可有可无。 在金科，城市公司层面的运营管理职责由总经理及总经办负责（集团层面的运营管理职责由常务副总裁及总裁办负责）。各城市公司总经办定位于辅助总经理进行经营计划综合管控，职责包括经营目标管理、项目收益管理、项目计划管理、信息化管理等，并根据城市公司并联开发项目的数量，设置合理岗位。总经办至少设置总经办主任、计划专员两个岗位。在并联开发项目较多时，还可增加计划管理人员及收益管理岗位。 《年度目标责任书》编制与跟踪管理 每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。 年初经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。 经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。 每年未，《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。 年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。 面积指标跟踪管理，实现产销计划平衡分析
、抓大放小——人力资源管控重点 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工， 通过对管理总部的功能 定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。 集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所 需要考虑的首要问题。目的：通过对公司基本经营管理、 人力资源管理、财务管理和信息管 理方面的权限分配、流程界定、监控方式的设计，达到提高效率、保证集团公司价值再造、 提高业务组合协同效果的目的。 、因地制宜——影响人力资源管控职能定位的三大核心因素 集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、 人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关， 是集团管理模式的选择。 影响权变因素最大的 人力资源管控的各项职能重点围绕 “ 选、用、育、留 ” 四个方面展开。 体系虽然庞杂，但人力资源管控主要着眼于五个方面：人力资源规划、 人员招聘、培训 发展、绩效管理和薪资管理。
首先，人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的 大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。 财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管控上主要对外派高管、财务总监具有任免考核＞权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管控的权限也越集中于集团总部。 其次，人力资源管控的职能定位要适应企业人力资源管控体系的完善程度。人力资源管控是一个整合的有机管理体系，从战略到业绩、从文化到流程、从构架到模型：