文件编号版别/修改次数1/0 编制审核批准 生产车间主任工作分析表 岗位 名称生产调度员隶属 部门生产部 岗位 编号 标准 定员 1 直接 上级生产部经理职务级别 ☆工作职责概述： 在生产部经理的领导下，全面负责车间的行政、安全和质量管理工作，合理组织生产，均衡生产，加强车间内部管理，推行GMP 在车间的实施。 ☆职责与工作任务： 职责一：负责主持、协调车间生产和有关工作。 任务1.及时传达公司有关政策、规章制度和规划精神，掌握车间员工的思想状况，对车间内发生的情况，及时向公司有关部门汇报，协助处理各种问题，理顺上下级关系。2.根据生产部下达的生产指令，合理安排好车间的生产进度，合理安排和调整班组人员的工作。 3.做好车间批生产记录、报表的审查工作。 4.做好车间的工艺查证工作。 5.做好车间的物料管理工作。 职责二：全面负责车间的工作质量和产品质量。 任务1.有计划的组织职工开展各项质量管理活动和进行全面质量意识教育，主持召开质量分析会。 2.及时掌握生产现场的各种生产质量信息，发现问题及时分析、处理，保证车间产品质量。 4.组织好车间的质量信息管理工作。
5.组织好车间的技术革新，质量攻关等项工作。 6.抓好质量成本管理，配合有关部门搞好产品质量审核。 7.协助做好车间的有关技术文件的起草、修订等工作。职责三：负责车间的行政管理等相关工作。 任务1.负责车间安全、卫生管理和劳动保护。 2.制订车间奖惩制度，调动职工积极性，对各岗位操作者进行考核。 3.配合人力资源部，有计划的组织车间职工进行GMP和专业技术培训，提高其业务素质。 4.参与制订工资分配方案。 5.配合生产部和质量管理部的其他职能岗位人员做好有关工作。 6.完成生产部交给的其它任务。 ☆岗位权限： 人事权限1.对管理的生产人员有奖惩建议权；2.对生产单元人员的临时调度有决择权。 业务权限1.对本部门工作流程建设有建议权；2.对生产设备临时调用有决择权。 财务权限1.对本部门预算内的费用支付有建议权；2.对本部门费用预算的制订有建议权。 ☆任职资格（学历、经验、年龄及其他资格和条件）： 1.具有中专及以上学历，或具有初级及以上专业技术职称。 2.从事生产车间管理工作1年以上。 3.有较强的语言、文字表达和沟通协调能力。 3.身体健康，能适应本岗位工作。 4.了解兽药生产各专业基础知识。 5.熟悉安全生产规程以及与安全生产有关的其它技术规程。 6.掌握企业生产、技术的各项规章制度。 7.了解企业各岗位的工作职责。
生产经理述职报告,尊敬的各位领导,各位家人:,大家好!我,百度快照 篇一：生产部经理述职报告 述职报告 尊敬的各位领导、各位家人： 大家好！我XX年10月加入我们味美公司团队，担任生产厂长，我主要负责生产计划的定制工作及生产控制体系的建立与完善，组织安全、文明、均衡生产；建立、实施和保持质量体系有效实施质量管理；组织新设备的调试、维修、和技改项目方案的制定；本部门《规章制度》的制订、执行和检查等工作。 回顾XX年的工作，在各位家人的大力支持下，在生产系统全体员工努力下，按照公司领导的工作安排、目标任务、努力工作、拼搏向上。我始终将“责任、诚实、激情”作为自己的从业准则，时刻围绕质量、卫生、安全、效率来规划工作内容，设定工作标准，积极学习、实践，采用先进的、实用有效管理方法（管理系统：制度+流程+标准+工具+检查）来推动生产部的各项工作。现将XX年的各项工作向公司各位家人汇报如下： 一、捍卫和落实企业文化方面 （认真、快、保证完成任务、绝不找借口） 1、生产方面。
在公司领导的帮助和各部门的支持协调下，生产厂的全体员工积极努力，调配各种生产资源，提高生产效率，年加工完成吨，完成年初计划（XX年年初计划年完成450吨）的%。 2.准时交货率。 不管天气、设备等客观原因，我们都克服困难，使准时交货率达到98%，很好的保障了公司的及时出货，进一步的提升了客户价值。 3、生产安全与质量安全 XX年经过全体员工的努力，在全年的工作中，未发生重大食品安全和质量事故，食品安全和产品质量有了更好的保证，出厂检验合格率达到100%，国家相关职能部门抽检合格率为100%，XX年生产安全与食品安全事故为零。 二、主要工作 1、根据生产任务，合理安排生产计划，力求保障产量的完成。 XX年对生产部来讲是紧张有序的一年。所谓紧张是指公司在年初下达了生产指标同时还有其他对公司发展有重要帮助的其他指标。所谓有序是指在任务下达以后，从生产厂现有的资源，如设备、人员等方面入手，对生产厂的年均产能、客户定单情况、进行综合评估，得出最直观的数据，用于指导制定出了《XX年生产部工作计划》。工作计划以在保证质量的基础上，进行生产成本的管理与控制，进一步提高
车间生产经理述职报告文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
述职报告 尊敬的各位领导、各位同事： 大家下午好！ 我是XXX， 2007年7月毕业于山西太原理工大学机械设计制造及自动化专业，专业方向是煤矿机械设计与制造，毕业后分配至神东煤炭集团设备维修中心工作。从2010年5月起担任维修中心一厂加工服务部技术员，技术职称助理工程师，工学学士。我主要负责部门承接的各类铆焊件、自移机尾件和部分机械加工件的生产工艺制定、材料工时核算和记录，以及相关金属材料的管理、计划与提报工作，同时兼任部门团支部书记，负责组织和开展部门团青工作。到目前为止，已在该岗位上工作一年有余，下面就我的工作向在座各位做如下汇报： 一、加强学习，夯实基础，不断提高工作能力 我是2007年毕业分配来的大学毕业生，刚进入企业的时候维修中心安排我们前往天津工程师范学院学习钳工学，对此心理总是有些想不通，在经过进一步了解维修中心的业务内容和技术要求后，才突然醒悟过来：要想在维修天地有一番大作为，仅仅靠书本上学来的皮毛是远远不够的，还需要掌握扎实的实践动手能力，要能动手、会动手，这样才能学以致用，充分发挥我们的能力。于是，在近五个月的学习时间里，我如饥似渴地学习钳工知识，不断提高实践能力，储备技能，尤其是在思想认识上了一个台阶，这也为我后来进入具体维修岗位，顺利完成各项维修任务奠定了坚实的基础。 随后的2008年1月，我正式进入维修三部液压支架检修班，从事液压支架的大修钳工工作。进入岗位后，我才发现公司使用的是国际上最先进最前沿的支
护设备，比书本上的内容先进了不少，我又开始了一次崭新的学习，不断向老师傅们请教有关的机械和液压知识，提高自己的支架修理能力。在从事支架大修工作当中，我通过对比和研究进口美国JOY液压支架的结构特性，同时请教于三部的质量经理张政老师和多位大学老师，成功完成了对JOY支架前四连杆变形原因和受力状况的理论分析，并提出了三项改进措施，并且使该项研究由理论成为了文字，也将数项成果报往了国家专利局。这件事情更使我深刻意识到，只有不断加强学习，把理论和实践深入结合起来，才能让知识产生力量，为企业带来经济效益。 2008年6月，我调入维修中心加工服务部从事数控火焰切割工作，在又一个新的挑战面前，我牢记“坚持学习，夯实基础”的格言，向我的师傅张正平，还有铆焊车间的各位师傅和同事学习，用了十天时间就能独立操作数控火焰切割设备，两周就学会编程套料和多枪作业，成功完成部门交给的各项生产任务，也得到了班组和部门领导的肯定。从气割到焊接，从零星件加工到机尾整机制造，从识图绘图到三维造型，从基础理论到实践知识，我一步一个脚印扎扎实实地学，仔仔细细地记，积累下了丰富的知识，也对加工服务部铆焊车间的各项工作内容和细节问题有了更多更深入的了解。 在经历了近两年的深入学习和实践后，2010年5月，我被调入技术室，担任技术员，同时兼任部门团支部书记。主要接受部门技术经理的领导，从事铆焊车间的技术性工作，以及在党支部的领导下开展部门团青工作。这一时期内的工作我主要分两个方面进行汇报： 1、技术工作
数据生产效率分析报告 1数据生产效率整体情况 1.1各工序间平均生产效率基线 数据大赛已经结束，根据大赛积累的数据结果统计，各生产工序之间的生产效率基线，如下表1： 表1 内业一天平均生产效率 单位：平方公里 根据表1得出以下结论： 1）信息录入一天平均生产效率为4.07平，按90%折算，为3.66平。 2）影像处理一天平均生产效率为72.25平，按90%折算，为65.03平。 3）更新一天平均生产效率为5.88平，按90%折算，为5.29平。 4）矢量化一天平均生产效率为2.58平，按90%折算，为2.32平。 根据以上数据得出（按90%折算），内业一天的平均生产效率为1.61标准平方公里/人日，如果加工一个300平方公里的项目，内业生产约为186天。（未包含嵌道和配图） 1.2项目评审时生产效率之间对比 目前毛利润评审时内业平均生产效率按1.4标准平方公里/人日进行评审，根据数据技能大赛数据统计结果建议在以后的毛利润评审过程中可以提高内业生产效率的评估，可以按整体内业一天的平均生产效率，建议值为1.6标准平方公里/人日，也可以按各个工序的一天平均生产效率，最后进行累加来评审项目的毛利润。 2影像矢量化数据分析 因信息录入、影像处理、更新嵌道等工序员工参与较少，在这里将不作为主要对象进行分析，可详见原始数据的统计，《数据技能大赛效率分析.xlsx》。影像矢量化作为数据加工主要工序，本次对矢量化做主要分析，主要从以
下几个方面进行了统计： 1）最快用时与最慢用时进行了对比； 2）最快一天生产效率与最慢一天生产效率进行了对比； 3）排名靠前与排名靠后之间进行了对比； 4）根据现有员工工资水平对比； 5）根据员工学历进行了对比； 6）根据员工入职年限进行了对比分析； 7）根据部门分工对比； 8）根据地区状态进行了对比。 说明：因考题题量较大，有部分员工没有在规定的时间内完成，并且根据评分结果分析，后面完成矢量成果质量还达不到规定的要求，最后在统一时间内提交比赛成果，这样会造成统计的生产效率会偏高。 2.1矢量化最快用时与最慢用时之间对比 1.制作1.17平方公里矢量化最快用时及最慢用时，并根据大赛时间原始数据，折算成一天8小时计算，统计 出一天的平均生产效率，见表2： 表2 最快与最慢用时对比 从表2中可以看出，最快一天与最慢一天的平均生产效率之差为1.82平，速度快了近43.75%，说明排后的员工技能提升的空间很大。 2.2前10名与后10名之间对比 1.分别统计前10名，前30名，前50名以及后10名，30名，后50名的生产效率，见表3： 表3 前10名与后10名之间对比 从表3中可以看出，前10名生产效率与后10名生产效率之差为1.23平，速度快了近34.45%，后50名员工
目录项次内容页码 1 前言 (4) 2 管理绩效指标分析 (5) 2.1 生产效率分析………………………………………………………………5-7 2.2 生产力分析…………………………………………………………………………7-9 2.3 质量效率分析………………………………………………………………………10-12 2.3.1 进料检验分析 2.3.2 制程检验分析 2.3.3 成品检验与客诉分析 2.4 人力资源分析………………………………………………………………………12-14 2.4.1 间接人员比率分析 2.4.2 人员知识结构分析 2.4.3 人员流动率分析 2.5 资材库存分析 (15) 3 管理系统运作分析 (16) 3.1 业务 (16) 3.2 工程 (17) 3.3 生管 (17) 3.4 物控 (17) 3.5 采购 (18) 3.6 仓储 (17) 3.7 生产 (18) 3.8 品管 (18) 3.9 财务 (18) 3.10 人资 (19) 4 绩效管理改善简介…………………………………………………………………20-23 5 评估总结陈述 (24) 6 绩效管理体系推行计划表…………………………………………………………25-30 7 绩效管理体系推行辅导协议书……………………………………………………31-34 8 绩效管理公司资证数据 (35) 1. 前言
在X总：提升效率、降低成本、规范管理的管理部署下，〖深圳市聚人众管理技术有限公司〗朱毅顾问，何国清副总和邵波专员于2010年11月3日对〖深圳市XXXXXX有限公司〗的生产现场、运作流程以及管理效率方面进行了初步了解和评估。 评估形式：现场查看 / 调阅报表 / 询问相关人员 评估原则：1. 不锦上添花，不述说公司已用现实证明的优点和成功之处； 2. 择主要评述，非直接影响到业绩的小缺微弊留待日后顺机解决。 数据源：本报告中引用的资料，除有另行注明外，均来自公司 评估内容：陈述如后------ 面对不断往下压价的市场和客户，面对不断往上增长的物料和人工成本，作为企业经营者，逆境之中将面临3种选择： 1. 糟糕的公司在抱怨中消亡； 2. 普通的公司在逆境中辛苦的经营； 3. 而卓越的公司则因此在变革中成长和壮大. 不要盲目把管理不善归咎于人员素质，其影响力无论如何都是小于组织的，企业管理的真相是： 组织流程决定竞争力，管理工具决定执行力.
工作分析表（生产厂长） 表一： 从事岗位名字生产厂长有无兼职无我的上级岗位名字总经理我的部门名字生产部下级的岗位各生产部门及其它所属部门 岗位任职资格要求◆年龄：30岁以上 ◆性别：男性优先 ◆学历：大专以上管理类专业学历 ◆籍贯：不限 ◆经验要求：5年以上生产管理工作经验 ◆婚姻状况：不限 ◆知识要求：熟悉各个生产流程及各环节质量检测知识◆能力要求：有组织指挥领导能力，数字、质量意识强， 良好的人员培训能力 ◆其它要求：较强的敬业精神、事业心，有感召力 表二： 重要性具体工作占用时间% 1 参与制定公司发展战略与年度生产经营计划5% 2 每月25日前、每周五前，制定下月、周生产计划，制定各 部门生产计划，编排生产排程表，下达生产指令，并监督 生产计划的完成情况（各种计划按时完成，生产任务完成 率100%） 10% 3 做好各部门协调工作，每天至少三次巡查各部门工作情况、 任务完成情况和其它工作情况，查看统计数据有无差错， 作出正确的生产指令（按时巡检，数据统计准确，误差率 为零） 20% 4 对巡查时发现的问题，作出正确的判断，提出处理意见和 改进方法并上报总经理审批（问题处理方案通过率90%以 上，并执行） 10%
5 制定、完善并执行部门的工作流程及流程步骤的标准（含 设备操作、保养，报修流程，5S 管理流程等），形成书面 文字，向人力资源部提交并通过。并按制度流程要求进行 监管 10% 6 处理日常工作，解决生产中的突发事件（事件发生2小时 内处理解决，并追踪事情进展） 10% 7 每周与各部门主管个别交谈至少一次，沟通了解其工作状 况，帮助解决实际问题，提高工作能力，做好员工的思想 工作与有思想异动的员工交谈，做好思想工作（部门分解 任务完成率100%，员工流失率10%以内，内部管理满意度 80%以上） 10% 8 每周一召开周会，总结上周工作情况，对本周工作内容进 行安排；每月25日召开总结会议，总结上月工作进度，做 出下月的生产任务安排表（按时召开各类会议，做好会议 记录并上交总经理） 10% 9 每月对下属进行培训2次以上，每次2小时以上，提高员 工工作技能及管理技能，通关率90%以上）；监督管理人员 对其下属培训的完成情况与质量 5% 10 每周五下午向总经理汇报工作情况、生产状况，提出工作 改进建议与方法，接受新的工作任务和指标 5% 11 保证团队编制达标率90%以上，人员到岗率100%，对缺编 岗位完成人员招聘计划 5%
生产部经理工作计划 生产部经理工作计划 公司要求我全年做好绩效考核工作。整个公司都应该进行评估。从厂长到我们一线的每一个员工都要认真做好考核工作，主要是在安全和完成公司下达的生产任务方面。以下是边肖编制的生产经理工作计划。欢迎阅读！ 从事生产管理这么多年，让我明白管理的目的是让工作产生效益，让公司产生效益。为了使公司有效，了解公司的人和事是必要的。在产生这种效益的过程中，公司给予的资源被用于计划、组织、培训、控制和调整以及持续改进...每个人都知道生产管理有六个主要目标:1质量2成本3交货期4效率5安全6士气我们都知道，在制定计划时，我们应该考虑什么时候、在哪里、和什么样的人在一起、做什么样的事情、如何把事情做好，以及成本是多少。众所周知，在分析生产问题时，要考虑人、机器、材料、方法和环境。许多事情我们都知道如何去做，但是当我们做的时候，我们总是拖拖拉拉。许多工厂都有一个共同的缺点，那就是没有人做某事，有些人无事可做，而那些负责人却没有说到点子上！虽然公司有很多系统和方法，但我认为这与计划时间和行动时间有关，另一个原因是没有员工的责任很难管理？为什么难以管理——我认为这也与个人管理风格和思维有关！ 大多数员工喜欢钱，是的，但是许多人不想做任何工资更高的事情——因为他们觉得他们已经达到了这里的顶峰。因此，我认为员工的工资一开始不应该太高，但应该可以接受，然后逐步调整他们的工资。
工资结构也可以根据基本工资和加班工资分为几个级别，然后根据他们的正常工作表现，组长申请审核和增加。我认为这将使管理变得更容易，也使员工们精力充沛地去做。包括设立绩效奖和年终奖，以及年终奖励金——也就是说，在服务一年后，他的基本工资每年增加x 元。劳动法现在规定提高工资，但仍有许多工厂没有提高工资，包括像芬达科技这样的大工厂——他们的加班工资从周一到周日为人民币。 什么样的好我们都为员工着想，为他们做还是有问题的，员工在我们看来很好，当不翻了天或者只是不在乎管理层的言行——我坚信这一定是执行上的问题！这是我们管理员的工作“排水”… 如果我进入公司，我将根据公司决策者提出的目标、发展战略、公司计划和方针，运用我的实际管理经验，不断吸收新的管理方法，规划、指导、战略性地培训和监督中、基层管理人员乃至员工的工作，初步建立一个以公司发展为核心的生产团队。时间周期为2-3个月 1。加强自我时间管理，培养所有下属在规定时间内用自己的行动完成工作任务的习惯，并制定合理的时间计划: 应在上班前提前几分钟到达工厂；首先，检查部门的环境卫生。检查当天各部门的备料情况和异常生产情况。 下班后:早会(可预留)；确认各部门是否有临时旷工人员；是否有新员工和工作指南；员工工作时的服装和仪容管理:检查各部门的机器和工具是否正常使用和维护；检查各部门运行中的人力不平衡是否有实时处理；检查各部门是否按照生产计划进行操作。检查各部门下属
效率（efficiency）是指有用功率对驱动功率的比值，同时也引申出了多种含义。效率也分为很多种，比如机械效率（mechanical efficiency）、热效率（thermal efficiency ）等。效率与做功的快慢没有直接关系。工厂效率的含义太广泛了，不好用统一的公式表示。而 设备的利用率可以用以下公计算： 公式一：设备利用率＝每小时实际产量/ 每小时理论产量×100% 公式二：设备利用率＝每班次（天）实际开机时数/ 每班次（天）应开机时数×100% 公式三：设备利用率＝某抽样时刻的开机台数/ 设备总台数×100% 数控机床技术人员“综合素质低”。用户缺少高级编程人员、操作人员、维修人员等复合型应用型专业人才。用户若选购一台较复杂、功能齐全、较为先进的数控机床，如果没有适当人去操作使用和编程，没有熟练的维修工去维护修理，再好的机床也不可能用好。 编程“效率低”。据国外统计，手工编程时，一个零件的编程时间与机床实际加工时间之比约为30:1，而数控机床不能开动的原因中有20%～30%是由于加工程序一时编制不出而耽搁的。 维修“时间长”，维修工作跟不上。目前国内除少数大厂配有专业维修队伍以外，大部分使
用单位很难配备技术水平高的维修人员。 1.1 标准工时：指在正常情况下，从零件到成品直接影响成品完成的有效动作时间，其包含直接工时与间接工时。即加工每件（套）产品的所有工位有效作业时间的总和。制定方法：对现有各个工位（熟练工人）所有的有效工作时间进行测定，把所有组成产品的加工工位的工时，考虑车间生产的均衡程度、环境对工人的影响、以及工人的疲劳生产信息等因素后，计算得到标准工时。 备注： 直接工时：指直接作业的人员作业工时； 间接工时：指对现场直接作业工人进行必需的管理和辅助作业的人员，根据现车间管理组织的特点，车间除主任和直接作业人员外产生的工时； 1.2 标准人力：指在设定的产量目标前提下，根据标准工时和实际生产状况，生产单位所配置的合理的人力数量。 1.3 生产效率： 实际产量×标准工时 实际人力×8.00小时－挡产工时＋加班工时
生产部经理岗位工作说明书 第一部分岗位规格说明书 一、基本资料 岗位名称：生产经理所属部门：生产部 岗位编号：直接上级：生产副总 直接下级：分析日期：2015-09-25 岗位简述：受总经理的委托，协调生产、安全，完成生产任务 二、岗位职责 （一）工作责任 1、根据企业生产计划，组织制订车间的生产作业计划。 2、负责按计划组织、安排进行生产工作，确保生产进度。 3、合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 4、合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。 5、对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证产品质量。 6、监督检查生产员工的工作，对违规操作提出处罚并指正。 7、参与产品质量问题的分析，制定并实施纠正和预防措施。 8、监督检查生产过程中的自检和互检，防止不合格品流入下道工序。 9、建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识。 10、推进6S现场管理制度，实现生产车间标准化管理。 11、按时考核车间员工的6S执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 12、负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查。 13、控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生。 14、定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。 15、统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 16、统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 17、组织车间生产员工参加业务培训 15、领导临时授权的其他工作。 （二）工作内容： 一、每天的工作内容 1、上班前： ●应提前15~30分钟到厂； ●先巡视工厂四周及路灯电源是否关掉； ●先检视部门环境卫生、5S状况； ●查看当日首先生产的产品备料状况； ●确认当日的生产计划； ●确认设备、工装是否异常。 2、初上班： ●早会：根据每天的生产内容和任务，安排到各班组（但一定要合理）；早会要多宣导安全、卫生和员工的素养； ●出勤检查； ●人员士气、仪容仪表检查； ●人员工作分配。 3、上班中： ●检视机器、模具、工具是否正常使用及保养； ●确认所用材料状况； ●人员的适时调配和工作指导；
2017年生产部述职报告 尊敬的各位领导、与会同仁： 大家好！ 忙碌而充实的2017年已经悄然过去，充满希望的2018年已然来临，我们怀着激动的心情迎来公司一年一度的年终总结大会。我们在这里总结过去，交流经验，畅想未来。相信在公司高层的英明领导下，2018年我们一定会蒸蒸日上的。也感谢秦总对生产部的信任和这一年来所寄予的期望。值此新年之际，生产部将深刻对本部门一年来的工作不足之处做出细致总结，同时希望在2018年公司全体员工的共同努力下，让我们国兴机械有限公司焕然一新、更加辉煌！ 2016年X月起，有幸成为国兴的一员我感到非常自豪。从一开始是生产部的调度兼管金具车间，到后来公司高层看中提拔为生产副部长。我时刻鞭策着自己，让自己不断努力，认真工作而不会辜负总经理的期望。我始终将“责任、忠诚、激情”作为自己的从业准则，时刻围绕质量、安全、效率来规划工作内容，设定生产工作计划，积极学习、实践，采用先进的、实用有效管理方法来推动生产部的各项工作。现将2017年的各项工作向公司领导汇报如下： 一、2017年完成的主要工作 1、指标完成情况：2017年全年排产产值2078.3万元，完成产值1563.3万元，是公司下达排产指标的75%。合同完成率为32%（按交货时间），利库158.99万元（宝石53.16、金具件105.83），结转515万元（主要是50公里钢板网）。全年无重大消防、安全事故。
2、根据生产任务，合理安排生产计划，力求保障产量的完成。 2017年对生产部来讲是紧张有序的一年。所谓紧张是指公司金具件、新产品量大时间紧。在人力、资金资源紧缺的情况下，生产任务比上年上升了30%。2017年生产模式为临时排产订单拉动式生产模式。在我担任生产副主管后，我采取月初整合订单信息，将不同订单的同类产品尽可能一起生产，减少了生产的盲目性，以减少频繁清库、清件的时间，提高单位时间内的产量。特别是我将3各车间的分散员工人力整合，分成四个小组专人专线生产，极大地减少了更换品种等无效的工作，提高了生产效率。在圆满地完成了公司下达的任务同时，保证了产品质量，并且保证了销售的发货。通过合理的计划库存，清理积压库存，减少了公司库存压力。 3、根据公司现状，很抓安全生产，强化现场质量管理 1）现场管理：工作环境会影响到一个人的心情，而心情会影响到工作效率，清洁有序的工作环境才能保证员工作业的高效率。2017年，根据公司要求生产车间以“于细微之处着手，塑造公司新形象”为指导思想，即将整理、整顿、清扫、清洁和素养融入生产车间的日常管理。以实现创造清洁有序的生产环境，从而提高企业形象；提高生产效率；提高准时交货率；减少故障，保障品质；加强安
工作分析表大全
工作分析表 工作分析系统： 总经理工作分析表 从事岗位名字总经理有无兼职 我的上级岗位名字董事长我的部门名字 下级的岗位生产总监、营销副总、财务总监、行政总监 岗位任职资格要求◆年龄：35岁-50岁 ◆学历：企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学 历 ◆经验要求：10年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全 面管理工作经验 ◆婚姻状况：已婚 ◆知识要求：熟悉企业业务和运营流程；具备企业管理、战略管 理、市场开发管理、生产及作业管理、人力资源管理、财务管 理等相关专业知识； ◆能力要求：有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能 力；善于协调、沟通；亲和力、判断能力、决策能力、计划能 力、谈判能力强；良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的 感召力和凝聚力。 ◆其它要求：具备敏锐的商业触觉；为人干练、踏实；责任心、 事业心强。 重要性工作内容占用时间% 1 负责根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略， 提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董 事会确定后组织实施。（每年12月向董事会提交经营计划、报 告，通过及实施率达到90%以上） 5%
3 负责主持公司的基本团队建设、规范内部管理（培养中高层管 理人员20名以上，其中总监级别以上人才4名，核心人才保有 率90%以上） 10% 6 负责拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度（建立八 大组织系统流程、方案，并完成培训，开始实施，每年三月组 织修订、完善） 15% 7 负责审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方 案，审定经济责任挂钩办法并组织实施（员工绩效较上年同期 提升5%，整体员工流失率控制在12%以内，每年三月结合外部 薪酬调查数据修订企业薪酬奖金方案） 10% 10 负责审核签发以公司名义发出的文件（全年无签定损失性合同、 协约） 5% 5 负责召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的 工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听 取汇报（每月组织一次总经理办公会议，每周一次行政例会， 全年工作目标、工作计划实现率达90%以上） 10% 2 负责主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议（董 事会决议实施率100%） 30% 4 负责向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、 预算外开支计划（每年12月提交公司发展报告） 5% 9 负责处理公司重大突发事件（重大事件发生后在一天内做出适 当响应，公司品牌市场美誉度在85分以上，客户满意度在85 分以上） 5% 8 负责推进公司企业文化的建设工作。（每月开展各种类型的企业 文化活动，员工满意度得分在80分以上） 5%
生产管理表格44个1．市场计划 表1-1 设厂计划（一） 表1-2 设厂计划（二） 表1-3 设厂计划（三）2．生产计划 表2-1 长远生产计划表 表2-2 生产计划综合报表 表2-3 月份产销计划汇总表表2-4 产销计划拟定表 表2-5 设备利用率分析表 表2-6 生产效率分析表 表2-7 月份生产计划表（一）表2-8 月份生产计划表（二）表2-9 订单安排记录表(一) 表2-10 工作量分析 表2-11 产量记录表 表2-12 工作日报单 表2-13 制造月报表 表2-14 各部门合格率控制表表2-15 时间研究记录表 表2-16 生产记录表 表2-17 用料记录单
表2-18 制造异常反应表 表2-19 制造通知单 表2-20 标准作业时间评定表(一) 表2-21 突发性工作量分析表（二）表2-22 最重要作业时间分析 表2-23 作业标准时间研究表3．进度安排 表3-1 生产进度安排检查表 表3-2 生产进度计划表 表3-3 生产管理安排核对表 表3-4 生产故障分析表 表3-5 生产进度表（一） 表3-6 机器工作负荷图表（一） 表3-7 生产进度控制表（一）4．生产记录 表4-1 生产状况记录表 表4-2 部门机器运转日记 表4-3 生产用料记录单 表4-4 考核人员记录表各 表4-5 生产班次产量记录表5．生产日报 表5-1 生产日报表 表5-2 作业日报表（范例A）
表5-3 作业日报表（范例B）6．生产月报 表6-1 生产月报表 表6-2 生产计划科月报表 表6-3 工作效率及工时月报表设厂计划（一） 一、产销计划
设厂计划（二） 二、详细制造过程 设厂计划（三） 三、制造过程及设备分析
生产效率分析 Final revision on November 26, 2020
（Performance Analysis ＆ Control ） 通过实时效率的分析和管理，提高生产率 (劳动力) 、材料、机器(设备)在规定的日期内生产出用户所期待的物美价廉的产品后交到用户手里； 那么生产率又是什么呢？生产率是生产要素的有效利用的尺度，一般是产出对投入的比。 产量（OUTPUT ） 生产率 ＝ 投入（LNPUT ） 产量 劳动生产率 ＝ 劳动投入量 产量 设备生产率 ＝ 设备投入量 产量 原材料生产率 ＝ 原材料投入量 是相互依赖生存的。 其中各生产要素中的改善合理化结果都体现在劳动生产率的提高，故劳动生产率倍受重视；特别是最近由于劳动力紧张，收入又上涨等的原因劳动生产率的提高更为宝贵。 由于生产金额和作业量的关系不是永远不变的，所以制造部门用时间来管理生产率非常必要的。 这是因为说服力和提高的目的明确，客观的评价如过去、每个行业、每工序、事业部车间之间都可进行比较。 生产数量×单位的标准时间(此作业所需的时间) 劳动生产率 ＝ 实际时间(此作业所用的时间) 旧方法的单位标准时间 生产数量×新方法的单位标准时间
＝ × 新方法的单位标准时间 实际时间 ＝ 标准时间的缩短度（1）×标准时间的达成度（2） 善来改变 (1)； 消除实际发生的不合理的时间按照标准时间进行生产(2)； 以上的(1)乘上(2)不等于提高整体的生产率，而是对(1)和(2)分别进行并评价才是 提高生产率的捷径。 作业熟练度的方面、对资源效率的方面。 1) 方法方面 (1)标准作业顺序的改善、平面布置改善 (2)材料搬运方法的改善、恰当的工具及设备的选择 (3)质量、安全维护方法的设定 2) 效率方面 (1)作业人员动机的改善、没有监督的现场结构 (2)标准时间的导入、熟练度的提高及效率管理制度的导入 2) 利用方面 (1)生产计划及作业分配的改善、作业时间的缩短 (2)强化机器设备的维护、组织的变更 种管理方式。 按照指定的标准作业方法工作的作业人员的生产率是作业效率，也就是说根据体力劳动来决定的。
生产率和生产效率的计算方法 生产率(Productivity)和生产效率（Efficiency ）在生产管理的实际运用中是两个不同的概念。 1、生产效率： 操作者按规定的作业方法工作时，他的能力或努力程度叫效率。主要用来考核纯生产能力，不包括由技术、材料等其它问题所引起的能力损耗。 2、生产效率的计算公式: 100%-?+??=加班时间 损失时间实际人数工作时间标准工时产出数量生产效率 产出数量：生产部、财务部在计算生产效率÷生产力时以实际入库量计算。 61%100%41 25100%21-580.5/h 50≈?=?+??=生产效率 （1） 标准工时：标准工时=标准作业时间+辅助时间 指在正常情况下，从零件到成品直接影响成品完成的有效动作时间，其包含直接工时与间接工时。即加工每件（套）产品的所有工位有效作业时间的总和。 a\标准工时：标准工时=生产一个良品的作业时间。 b\标准工时=正常工时+宽放时间=正常工时×（1+宽放率） c\工厂使用的宽放率一般在10%～20%，对一些特殊的工种，如体力消耗较大的工种，宽放率可适当放宽一些 d\正常工时是人工操作单元工时+机器自动作业工时的总和。 （2）制定方法：对现有各个工位（熟练工人）所有的有效工作时间进行测定，把所有组成 产品的加工工位的工时，考虑车间生产的均衡程度、环境对工人的影响、 以及工人的疲劳生产信息等因素后，计算得到标准工时。 （3）实际产量：以实际入库量计算；PCS 损失工时：因外部门或受客观条件影响造成停线或返工工时；H 加班工时：为增加产量而延长的工作时间；H 3、计算时的注意事项 1、 损失工时的计算 2、 补助工时的计算 3、 生产效率按订单进行计算，也就是说每一个订单只计算一次生产效率；生产半成品时只需如实统计总投入工时、损失工时、补助工时。 4、 生产线生产好半成品后将半成品转至其它生产线包装时，生产效率由生产半成品的生产线进行计算，负责包装的生产线提供包装时所用的总投入工时、损失 工时、补助工时。 5、 生产好的成品因本生产线作业不良而造成返工的，返工时所用到的工时将计算到生产该成品的实际投入总工时内进行计算生产效率，由生产该成品的线别承 担工时。 6、 计算损失工时和补助工时时由生产线填写
生产统计报表的编制 统计员的工作汇报就是及时、准确、完善的向相关部门呈递《生产统计报表》。尽量让我们高层管理人员对所管辖的下属部门的工作情况了如指掌，及时地发现问题作出决策，并使管理工作得以顺利进行。通过我们详细的汇报中了解生产计划的执行情况，了解生产进度、材料供应、计划执行状况，机器设备的运转状况等，可以及时掌握生产动态和异常情况，可以了解人员的思想变化等。可以及时发现工作中存在的困难和问题，生产中不可避免会出现这样或那样的问题，通过定期或不定期的工作汇报，可以及时了解这些困难或问题，并及时加以研究和解决，并把可能造成的各种损失降低到最小的程度。统计一般是交叉统计为最佳，例如生产的数据，由仓库监督统计；报表上的统计，审核必须是对口的人员。即生产上的数据是由仓库进行监督统计的，就是反应了交叉统计。 没有统计软件的情况下，最简单的理解就是输入与输出平行，例如总输入的用料单与总产成的进仓单，进仓不单是产品的数量进仓，还要重量进仓（因为重量是要和你的输入材料做对比的），还有废品进仓（也是数量与重量登记）。有入必有出。 统计的人员首先要明白数据怎么来的，要学会利用数据，而不是为数据打工。 一、工作汇报的内容，工作汇报的内容很多，现只就生产、质量、物料方面的内容做一个简单的介绍。 1、生产方面的汇报 （1）各类生产计划的完成情况 （2）各项工作的落实与执行情况 （3）生产进度状况与工时投入，生产跟踪情况。 （4）现场作业状况 （5）各类生产异动情况：包括进度异动、工艺异动、其它异动。 （6）生产人员工作情况 （7）各订单完成情况 （8）产品交货状况 2、质量方面的汇报 （1）各道工序、各车间（班组）的产品质量情况 （2）质量问题及质量异动 （3）各种产品的不合格率机造成因素 （4）内部质量事故的调查处理及质量问题的追溯 （5）质量问题的处理汇报 （6）质量目标达成情况 （7潜在的质量隐患
生产率及生产效率的定义及计算方法 生产效率讲的是快慢，是速度，它是实际产出与标准产出的比率；生产力讲的是效益，它讲的是产出与投入之比。效率可低于100%,效益低于100%时，你就等着关门破产吧。 在工厂经常有人讲提高工作效率，其实这只是一个含混的概念。这里将提出生产率和生产效率两个概念，以帮助工厂科学地制定效率目标，找到达成的方法。 生产率(Productivity)和生产效率（Efficiency ）在生产管理的实际运用中是两个不同的概念。 1、生产效率： 操作者按规定的作业方法工作时，他的能力或努力程度叫效率。主要用来考核纯生产能力，不包括由技术、材料等其它问题所引起的能力损耗。 2、生产效率的计算公式: 100%-?+??=加班时间 损失时间实际人数工作时间标准工时产出数量生产效率 产出数量：生产部、财务部在计算生产效率÷生产力时以实际入库量计算。 例如： 61%100%41 25100%21-580.5/h 50≈?=?+??= 生产效率 （1） 标准工时：标准工时=标准作业时间+辅助时间 指在正常情况下，从零件到成品直接影响成品完成的有效动作时间，其包含直接工时与间接工时。即加工每件（套）产品的所有工位有效作业时间的总和。 a\标准工时：标准工时=生产一个良品的作业时间。 b\标准工时=正常工时+宽放时间=正常工时×（1+宽放率） c\工厂使用的宽放率一般在10%～20%，对一些特殊的工种，如体力消耗较大的工种，宽放率可适当放宽一些 d\正常工时是人工操作单元工时+机器自动作业工时的总和。
（2）制定方法：对现有各个工位（熟练工人）所有的有效工作时间进行测定，把所有组成产品的加工工位的工时，考虑车间生产的均衡程度、环境对工人的影响、以及工人的疲劳生产信息等因素后，计算得到标准工时。 （3）实际产量：以实际入库量计算；（PCS） 损失工时：因外部门或受客观条件影响造成停线或返工工时；（H） 加班工时：为增加产量而延长的工作时间；（H） 3、计算时的注意事项 1、损失工时的计算 2、补助工时的计算 3、生产效率按订单进行计算，也就是说每一个订单只计算一次生产效率；生产半成品时只需如实统计总投入工时、损失工时、补助工时。 4、生产线生产好半成品后将半成品转至其它生产线包装时，生产效率由生产半成品的生产线进行计算，负责包装的生产线提供包装时所用的总投入工时、损失工时、补助工时。 5、生产好的成品因本生产线作业不良而造成返工的，返工时所用到的工时将计算到生产该成品的实际投入总工时内进行计算生产效率，由生产该成品的线别承担工时。 6、计算损失工时和补助工时时由生产线填写