房地产公司的薪酬方案设计案例（上）
2009-4-24
摘要：本文采用自行开发的结构化访谈问卷与测评量表，通过H置地公司的调查，总结提出了民营房地产开发企业薪酬方案设计的三条原则。在此基础上结合我国房地产行业发展现状及H置地公司具体情况，对其薪酬方案设计进行了个案性的探讨。
关键词：民营房地产开发企业，薪酬方案设计，H置地公司
随着国家一系列宏观调控政策的出台，民营房地产开发企业赢利模式必然从基于权力寻租获取土地和粗放式经营获取高额利润，逐步向靠实力竞标获取土地、靠科学管理来获取合理利润转变。对民营房地产开发企业来说，通过科学、合理的薪酬方案设计，最大程度地激发并保留每一位员工工作的积极性、主动性及创造性，乃是其获得核心竞争力的最主要手段之一。
目前国内专门研究薪酬方案设计的文献（刘佳涵，2002；蒋龙成、肖卜杭2006；龚菠萍，2007；杨雪冰，2007；王月新，2005；沈正宁，2007等等）大多采用思辨方法，从理论上对相关研究对象的薪酬方案进行探索，由于缺乏个案性实证检验，这些成果对薪酬方案设计的指导作用较为有限。所以，对薪酬方案设计进行个案性探讨具有较强的指导意义。
一、案例研究背景
（一）H置地公司简介
北京H置地公司成立于2001年3月，是一家专注房地产开发的民营企业。公司成立以来，先后在北京、天津、重庆、贵阳等地开发了多个房地产项目，累计竣工面积约300万平方米，在建及待开发面积200多万平方米，是一家很有代表性的中型民营房地产开发企业。
H置地公司组织层级分为一级部门和二级部门。一级部门指公司总部各职能中心及各地方城市公司（见图1）；二级部门是指各一级部门下属各职能及操作部门。如城市公司为一级部门，而城市公司下设的工程管理中心等部门为二级部门。
（二）H置地公司薪酬现状及存在问题
近年来，随着公司规模的不断扩大及行业竞争的日益加剧，公司一直沿用的谈判制薪酬方案的弊端日益显现，主要表现在如下几个方面：
1.薪酬方案的不透明性严重影响了关键岗位人才的引进与保留。谈判制薪酬方案不透明，因而很不规范。很多专业人员对这种“密室交易”的不规范管理模式并不接受，这导致公司发展急需的城市公司总经理等高级专门人才难以引进，不少岗位长期空缺，大大影响了公司的运作效率。
2.年终奖发放额度逐年攀升，但激励效果日趋递减。由于年终奖的发放没有具体的绩效依据，可变薪酬与年度绩效之间本应具有的杠杆作用与激励效用并未得到应有体现。公高管与部门年终奖发放额度，均由董事长一人拍脑袋决定。虽然年终奖人均水平逐年大幅递增，但激励效果日渐衰减。
3.基本薪酬的内部公平性普遍受到质疑。大部分员工基本薪酬多年不变，少部分员工不定期有所增长，个别员工增长过快。由于缺乏明朗化的绩效评价体系与薪酬制度体系作为支撑，基本薪酬的内部公平性受到员工的普遍质疑，大大影响了员工工作积极性及主动性。
在这样的背景下，应H置地公司董事长的邀请，我们对公司薪酬现状进行了全面调查并设计了符合其产业特色及公司发展阶段的薪酬方案。
二、调查方法与数据分析
本研究采用多对一结构化访谈与全员匿名问卷抽样调查相结合的方法来获取相关实证数据。
（一）多对一面对面结构化访谈及编码
2008年1月，我们利用H置地公司在天津召开年会期间，对出席本次会议的23位一级部门正副职（本研究定义为高层管理者，简称高管）进行了多对一的结构化访谈。访谈内容主要包括高管的薪酬满意度、内部公平性及外部竞争力的自我感知及权力与资源配置、高管激励模式等几个方面。访谈结束后，由各访谈小组对访谈记录逐一进行编码并独立校对，最后经课题组全体人员共同提炼，结论如下：
1.薪酬满意度。受访者中有65%的人表示基本满意，4%明确表示不满意，31%表示说不清楚。
2.薪酬外部竞争力。总部职能部门高管普遍认为公司薪酬具有一定的市场竞争力，而城市公司高管的看法则相反，呈现出明显的集群分歧。
3.薪酬内部公平性。认为基本公平与不太公平者各约占50%，个体差异很大且无明显规律可寻。
4.高管权力及资源配置。受访者普遍反映，公司目前没有赋予他们足够的资源和权力去促进下属工作的积极性、主动性及创造性。
5.高管的长期激励。受访者普遍认为，公司薪酬方案中对高管的长期激励在功能上是缺失的。
（二）全员匿名问卷抽样调查及结果分析
匿名问卷包括薪酬外部竞争力、内部公平性、个人公平感、薪酬理解度等四个采用自陈式Likert5级量表调查的薪酬自我感知维度，以及一个薪酬支付要素（岗位职责、个人能力、个人绩效、部门绩效、公司绩效、物价水平、学历水平、个人资历、其他因素）偏好排序题。
匿名调查问卷在H置地公司员工代表大会上共发放190份，回收有效问卷172份。其中，高层管理者20人，中基层管理者73人（中层23人，基层50人，为统计方便本文并称为中层管理者，下同），基层员工79人。有效问卷经SPSS统计软件处理后，得到了各级员工对薪酬现状的自我感知及薪酬支付要素偏好如下：
1.薪酬现状的自我感知
薪酬现状自我感知是员工对个人薪酬现状的综合感受，包括薪酬理解度、外部竞争力、内部公平感、个人公平感四个维度（见图2）。
（1）薪酬理解度。从图2中可以看出，中层管理者薪酬理解度的得分（2.7）明显低于高层管理者与基层员工（3.0），说明公司中层管理者最不清楚自己薪酬支付的标准及原则。
（2）薪酬外部竞争力。高层管理者的评分（3.6）高于中层管理者（3.26）及基层员工（3.22），说明公司员工层级越高，薪酬越具外部竞争力。
（3）薪酬内部公平感。高、中、基层员工的评分分别为2.85、3.11、3.16，说明公司员工层级越高，对公司薪酬内部公平性的评价越低。
（4）薪酬个人公平感。中层管理者评价（3.72）明显高于高层管理者（3.15）和基层员工（3.06），说明公司中层管理者自我感觉最公平，高层管理者次之，基层员工最低。
2.薪酬支付要素偏好分析
对不同层级员工支付要素偏好进行第一因子、第二因子、第三因子排序，在此基础上，对第一因子按序次分别赋予9、8、7分，第二因子按序次分别赋予6、5、4分，第三因子按序次分别赋予3、2、1分，则可得公司不同层级员工薪酬支付要素偏好排序，见表1。
根据表1并结合20／80原则可以看出，H置地公司高层管理者薪酬支付要素偏好依序为：个人能力（11分）、岗位职责（9.5分）和公司绩效（8.5分）、部门绩效与个人绩效（同为8分），贡献率为100%。中层管理者薪酬支付要素偏好依序为：个人能力（14分）、个人绩效（14分）和岗位职责（11分），3项合计贡献率为86%。基层员工薪酬支付要素偏好依序为：岗位职责（16分）、个人能力（14分）和物价水平（8分），3项合计贡献率为85%。由此看来，H置地公司全体员工都认为岗位职责与个人能力是其薪酬方案设计的最基础要素。有所不同的是，高层管理者认为还应在公司绩效、部门绩效与个人绩效之间取得恰当平衡，并以此作为薪酬支付一个重要因素；中层管理者认为还要充分考虑个人绩效，而基层员工则认为物价因素也是薪酬方案设计中需考虑的因素。
（未完待续）
作者：李永瑞毕妍李俊莉王昌海于海波王洛忠来源：《中国人力资源开发》2009年第2期
责任编辑：俞江月
房地产公司的薪酬方案设计案例（下）
2009-4-24
三、H置地公司薪酬方案设计
（一）H置地公司薪酬方案设计原则
基于前期对H置地公司的实证调查，我们经反复讨论，确定了H置地公司薪酬方案设计应遵循如下原则：
1.内部公平性与外部竞争力相结合的原则
调查发现，H置地公司全体员工对公司薪酬的内部公平性与外部竞争力都不够满意，并一致认为岗位职责与个人能力是薪酬支付要素的重要依据：“以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则考虑怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求和文化要求相匹配”，由此提出了“内部公平性与外部竞争力相结合”的原则。
2.因需而变的层级差异性原则
调查发现，不同层级员工在薪酬认知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差异，所以在具体的薪酬方案设计中要遵循因需而变的层级差异性原则。具体而言，就是要满足高层管理者的“成就感”、中层管理者的“自豪感”和基层员工的“安全感”。
3.压力传递与收益共享相结合的原则
调查发现，H置地公司高层管理者普遍反映他们的权力及资源配置不足，高管的长期激励机制缺乏系统的制度安排，希望其薪酬方案的设计应在公司绩效、部门绩效与个人绩效之间取得恰当平衡，而中层管理者在薪酬支付要素偏好中特别强调了个人绩效，基层员工特别强调了物价水平。基于此，有必要通过“目标责任书”来明确高层管理者与公司之间的责权利关系。
（二）H置地公司薪酬方案设计
基于如上原则，我们对H置地公司的薪酬方案设计进行了个案性的实证探讨，要点如下：
1.岗位评价
课题组运用Hay咨询公司的岗位评价工具对公司的六大职能中心及城市公司的全部岗位进行了岗位评价，并以此来确定岗位工资。岗位评价分别从岗位职责、专业背景、沟通协调、问题解决等四个要素来进行评估，每个要素对应权重值由公司高管与我们确定（见表2）。另外，根据岗位评价的分数，以50分为单位进行分级，将公司决策层（董事长、总裁、副总裁等）以下高级、中级及基层岗位一共划分为12级。
2.薪酬调查与岗位工资定位
基于岗位价值评估结果，为在薪酬定位中能将“高层成就感、中层自豪感及基层安全感”落到实处，我们在全面参考了太和公司2007年度对跨区域开发的31家房地产开发企业薪酬市场调查数据的基础上，基于H置地公司各级员工薪酬现状，决定把H置地公司基层员工岗位工资从当前60-65分位调整到75-85分位；中层管理者岗位工资从当前65-70分位调整到80分位左右；高层管理者岗位工资仍然保持当前90分位不变。此外，根据H置地公司在行业中所处中等偏下地位及公司人力资源现状，对一些为公司创造高价值，市场上又极为稀缺的专业人才，如土建工程师、工程造价师等，岗位工资实行了程度不等的升级。最终确定了各岗位等级对应的薪点，其中1-5级为15元/分；6级为16元/分；7-9级为25元/分；10级以上为35元/分。运用岗位评价得出的分数乘以对应级别的薪点即得出各岗位的岗位工资。表3是H置地公司总部相关岗位价值评估结果、对应岗位等级及岗位工资资料库截图。
3.绩效工资设计
岗位评价与基于行业薪酬市场调查的岗位工资定位，较好地体现了薪酬方案设计的内部公平性与外部竞争力相结合的原则。而压力传递与收益共享相结合及因需而变的层级差异性的原则，主要通过绩效工资的设计来体现，具体方案如下：
（1）一级部门为虚拟财务独立核算单位，其负责人绩效考核周期为年度考核，绩效工资以年终奖形式发放，并与所辖一级部门年终绩效考核系数挂钩。
①年度绩效考核系数低于基准考核系数50%（不含）者，不享受年终绩效工资。
②年度绩效考核系数为基准考核系数50%～100%者，年终绩效工资核发公式为：P1＝（基准年薪×30%×｜基准考核系数／实际考核系数-2｜）。
③年度绩效考核系数为基准考核系数100%以上（不含）者，年终绩效工资核发公式为：P2＝（基准年薪×30%×2×实际考核系数／基准考核系数）。
（2）二级部门负责人（含）以下员工绩效考核周期为季度考核，绩效工资以季度奖、年终奖形式发放。季度奖在年薪中的比例与在不同季度的分配比例见表4。
二级部门负责人（含）以下员工季度奖与个人季度绩效考核系数挂钩，季度奖金二季度奖基数个人季度考核系数；如果所在一级部门年度绩效考核系数低于基准考核系数，不另发年终奖；如果高于基准考核系数，年终奖核发公式为：
P3＝[基准年薪×季度奖在年薪中的基准比例×个人年度绩效考核系数加权平均值×（一级部门年终实际考核系数／一级部门基准考核系数-1））
四、总结与展望
本案例研究采用匿名问卷调查的定量研究与结构化访谈的定性研究的方法，结合H置地公司的实际，基于调查结果，凝练出“高层具有成就感、中层具有自豪感、基层具有安全感”的薪酬方案设计理念，并在此基础上提炼出“内部公平性与外部竞争力相结合”、“压力传递与收益共享”及“因需而变的层级差异管理”薪酬方案设计的三条基本原则。由于H置地公司是一家典型的本土民营房地产开发企业，其薪酬方案设计过程中所面临的诸多问题不仅是众多的中国民营房地产开发企业所面临的共同问题，也是其他所有制形式企业所面临的共同问题。所以，本研究不论是研究工具与研究方法，还是由此提炼出的相关结论，对不同所有制、不同行业企业的薪酬方案设计，都具有相当的借鉴意义。
需要指出的是，本研究所设计的薪酬方案，是针对北京H置地公司在特定发展阶段所面临的具体问题而提炼出的解决方案，在将相关结论及理论成果推广至其他房地产开发企业，甚至其它类型的企业时，由于各企业所处发展阶段，所面临的经营环境等诸多因素不同，还需谨慎对待，这也是今后研究需要进一步探讨的问题。
作者：李永瑞毕妍李俊莉王昌海于海波王洛忠来源：《中国人力资源开发》2009年第2期
责任编辑：俞江月
公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某
目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)
第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、
房地产公司的薪酬方案设计案例（上） 2009-4-24 摘要：本文采用自行开发的结构化访谈问卷与测评量表，通过H置地公司的调查，总结提出了民营房地产开发企业薪酬方案设计的三条原则。在此基础上结合我国房地产行业发展现状及H置地公司具体情况，对其薪酬方案设计进行了个案性的探讨。 关键词：民营房地产开发企业，薪酬方案设计，H置地公司 随着国家一系列宏观调控政策的出台，民营房地产开发企业赢利模式必然从基于权力寻租获取土地和粗放式经营获取高额利润，逐步向靠实力竞标获取土地、靠科学管理来获取合理利润转变。对民营房地产开发企业来说，通过科学、合理的薪酬方案设计，最大程度地激发并保留每一位员工工作的积极性、主动性及创造性，乃是其获得核心竞争力的最主要手段之一。 目前国内专门研究薪酬方案设计的文献（刘佳涵，2002；蒋龙成、肖卜杭2006；龚菠萍，2007；杨雪冰，2007；王月新，2005；沈正宁，2007等等）大多采用思辨方法，从理论上对相关研究对象的薪酬方案进行探索，由于缺乏个案性实证检验，这些成果对薪酬方案设计的指导作用较为有限。所以，对薪酬方案设计进行个案性探讨具有较强的指导意义。 一、案例研究背景 （一）H置地公司简介 北京H置地公司成立于2001年3月，是一家专注房地产开发的民营企业。公司成立以来，先后在北京、天津、重庆、贵阳等地开发了多个房地产项目，累计竣工面积约300万平方米，在建及待开发面积200多万平方米，是一家很有代表性的中型民营房地产开发企业。 H置地公司组织层级分为一级部门和二级部门。一级部门指公司总部各职能中心及各地方城市公司（见图1）；二级部门是指各一级部门下属各职能及操作部门。如城市公司为一级部门，而城市公司下设的工程管理中心等部门为二级部门。
某房地产公司薪酬体系设计方案
目录 第一章总则 0 第二章薪酬体系 0 第三章薪酬结构 0 第四章年薪制 (3) 第五章岗位绩效工资制 (3) 第六章提成工资制 (4) 第七章工资调整 (5) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (7) 岗位分类表 (9) 年薪等级表 (10) 岗位工资等级表 (11) 岗位工资浮动比例表 (13)
第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第四条公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成4级职务，分别为总经理、副总、部门经理和职员。针对这4级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第六条享受年薪制的范围是公司高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条实行提成工资制的范围是公司内从事销售业务的职员。 第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了高层管理人员和从事销售业务人员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条除高层管理人员外，公司员工收入有以下几个组成部分： （一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资； （二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分和年度浮动部分（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、年度浮动）；
某房地产公司薪酬体系方案与对策1 某房地产公司薪酬体系设计方案 目录 第一章总则(1) 第二章薪酬体系(1) 第三章薪酬结构(1) 第四章年薪制(3) 第五章岗位绩效工资制(4) 第六章提成工资制(4) 第七章工资调整(5) 第八章工资特区(6) 第九章其他(7) 第十章附则(7) 岗位分类表(8) 年薪等级表.............................. 错误！未定义书签。岗位工资等级表.......................... 错误！未定义书签。岗位工资浮动比例表...................... 错误！未定义书签。
第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第四条公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成4级职务，分别为总经理、副总、部门经理和职员。针对这4级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第六条享受年薪制的范围是公司高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条实行提成工资制的范围是公司内从事销售业务的职员。 第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了高层管理人员和从事销售业务人员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条除高层管理人员外，公司员工收入有以下几个组成部分：
XX房地产开发有限公司薪酬福利体系 第一章总则 第一条本公司薪酬体系实行多元化薪酬体系，公司总部高中层管理人员和职员实行职务等级工资制，各项目部、营销部和公司业务部实行目标管理绩效工资制。 第二条职务等级工资制主要分25级职务等级，工资主要由“岗位工资、绩效工资和年功工资”三部分组成。 第三条目标管理绩效工资制主要由“岗位工资、绩效工资、提成工资和风险收入”组成。 第四条岗位工资、绩效工资、提成工资、风险收入和年功工资的基本含义： 1、岗位工资：是公司根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的基本生活需要。 2、绩效工资：系公司根据考评小组对员工的考核结果进行计算，它是非固定性的浮动工资，一般随员工绩效的高低变化而变化。 3、提成工资：系公司针对房地产销售情况和公司古玩收藏艺术品的特性对营销人员和业务员所制定的一种奖励工资，一般实行按完成销售额的一定比例提取，它随个人业绩的大小而变化。 4、风险收入：是公司为了配合对项目经理人的目标管理，针对其项目的风险性而设立的一种工资收入，它一般与项目的完成进度、质量和销售情况挂钩考核确定。 5、年功工资：是公司设立的一种工龄津贴和其它津贴补贴，它是公司针对在公司工作表现较好但工资较低的普通员工和管理人员中有一定贡献且在公司有效长时期工作的一种鼓励。 第五条公司薪酬体系的特点。本薪酬体系为一完整、系统的体系。在体系中，具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化。 1、动态级差：本公司薪酬体系采用等级差。级差按百分比设计，而非固定额度。 2、同一职级多级数跨度：同一职级职位，所负职责仍有所区别。多级数跨度为同一职级不同职责职位提供适当薪酬。同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。 3、低职级与高职级级数部分重叠。为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。 4、薪酬发放与绩效考核挂钩。将员工个人薪酬与公司经营效果联系起来。使员工个人的目标与公司的目标相一致，在薪酬体系设计上体现出公司的整休利益，并能增强公司的团队协作力与凝聚力。 5、职级不同，激励力度不同。 第六条本薪酬体系的设计原则为：本体系在设计上遵循简洁性原则、统一性原则、科学性原则和针对性原则。 第七条公司薪酬体系架构按每位员工的岗位和职级不同来进行设计，分为高层管理人员“年薪制薪酬架构体系”、中层管理人员“半年薪制薪酬架构体系”、工程技术人员
2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月
目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
A公司薪酬改革方案设计的分析案例 A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。 老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。 诊断分析 为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%原因可能有三：一是预算工作不到位；二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多，但没有重视回款。这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。
为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题： 1、对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。 2、薪酬问题。将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。 3、绩效管理问题。老板设定的考核指标———每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。 专家支招
北京ZZ房地产公司薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月
目录 第一章总则................................................. 错误!未定义书签。第二章薪酬体系............................................. 错误!未定义书签。第三章薪酬结构............................................. 错误!未定义书签。第四章等级工资............................................. 错误!未定义书签。第五章年薪制............................................... 错误!未定义书签。第六章等级工资制........................................... 错误!未定义书签。第七章提成工资制........................................... 错误!未定义书签。第八章工资调整............................................. 错误!未定义书签。第九章工资特区............................................. 错误!未定义书签。第十章其他................................................. 错误!未定义书签。第十一章附则............................................... 错误!未定义书签。附件一岗位等级分布图....................................... 错误!未定义书签。附件二工资试算表........................................... 错误!未定义书签。
xxxx有限公司
薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5
第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件
第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献
薪酬与福利设计方案案例1 薪酬与福利设计方案案例 根据兽药公司和进出口公司实际情况，结合市场综合水平，参考其他单位薪酬情况，并根据以往工作经验对本公司薪酬设计方案如下： 一、薪酬概念 薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。 计划设计本公司薪酬包括以下内容： 月薪制： 1.基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区2011年标准为930元/月/人。 2.岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助) 3.绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。 4.加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。 5.业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关
规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。 6.福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险 7.其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。 年薪制： 1.基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。 2.岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。 3.绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。 4.目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10% 5.福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金
薪酬体系 薪酬结构包含：月薪、项目奖金、费用补助三部分。 一、月薪：包括“基本工资、知识工资、岗位工资、职务津贴、专业总师津贴、 工龄工资六部分。 （一）基本工资。 参照北京市职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，不分岗位、级别采用统一标准为1500元。 （二）知识工资： 知识工资=学历工资+技术职称工资+注册职业资格工资。（参表1：知识工资计算数据） 1、学历工资以证书原件为准，经公司验证后确认。以最高学历为工资标准（双学位视 同研究生学历）。 2、职称工资分为：以国家人事部认可的职称原件为准，经公司验证后确认。同类别职 称以最高职称为工资标准、不同类别职称可分别计算工资进行累加。 3、注册资格工资：以证书原件为准，经公司验证后确认。同一类别资质证书以最高级 别计算，不同类别的资质证书可以累计计算。未列尽的职业资格以国家人事部或具 有同等效力的国际机构认证的证书为确认标准。
（三）岗位工资：（参表2：岗位工资计算数据） 1．根据岗位职责内容、责任轻重、工作条件等确定； 2．公司岗位工资系数依据岗位评估结果确定。岗位工资因岗位的变更而变更。根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。变更从岗位变动后的下个月起调整。 表2：岗位工资计算数据 （四）职务津贴： 职务津贴适用于总经理、副总经理和总经理助理。 1、总经理：4000。 2、副总经理：2500~3000，视职责任务而定。 3、总经理助理：1500~2000，视职责任务而定。 4、各分管领导兼任部门经理的，另加500元职务津贴。 （五）专业总师津贴： 适用于兼任专业总师的总经理助理、总师办成员和专业总监人员，标准为2000元。
某小型地产公司薪酬管理制度1 欢迎共阅某小型地产公司薪酬管理制度 一、总则 一、目的 为使员工能够分享公司发展所带来的收益,使公司与员工能把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来,特制定本方案。 二、制定原则 不同职级的员工考核比例不同。职级较低的员工，相对来说收入较低,如果考核比例过高容易造成员工的不安全感，对这部分员工在薪酬政策上采取“保障为主、激励为辅”；职级较高的员工，相对来说岗位重要性大、岗位承担的责任风险都较大，从而考核比例也相应较高。 2、工龄工资计算公式为:工龄工资=公司工龄*3０元(即在公司每工作满一年,加工龄工资３0元）。工龄工资最多不超过300元 3、绩效工资=固定工资×个人季度考核系数×部门季度考核系数 绩效工资季度考核，算出总额后于下季度按月平均发放。 4、基本工资:是为保证职工的基本生活而设立。为不低于当地基本生活水平,目前合肥市最低工资标准为52０元,公司统一设为6０0元。 ５、岗位工资:根据岗位评价的结果参考员工工作经验、技术、业务水平和工作态度等因素确定相应的岗位工资等级。岗位工资的确定采取宽带结构的薪酬政策。将公司的所有岗位分成了高层管理
元)， 二、绩效考核对于薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，相关的考核系数定义如下： 个人考核系数： 部门考核系数: 三、年终奖金 考虑到员工绩效考核结果的延续性,员工年终绩效考核比例分为： 1、员工季度的绩效考核平均成绩，占年终绩效总成绩的20%; ２ ３ 一、 1 （1)、 (2） ２ (1）、考核调整。年度考核结果为“优”者，岗位工资等级在本职级内晋升一档。年度考核结果为“不合格”的员工下降一档工资。考核调整仅限于本职级
薪酬体系设计方案 2015年版
XX薪酬体系设计方案 第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化
等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 第二部分设计内容 薪酬定位： 根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的
【高管薪酬设计】高管薪酬设计案例及分析 引言： 企业高管是企业社会经济发展职能的承担者，在企业内部是整个企业的核心。制定一个完善的高管薪酬设计的方案，是实现企业长远发展的前提。在以往的考核办法中，对高管的评估缺乏具体衡量指标，易受到主观评价的影响，影响了高管的工作积极性，此时，制定一个完善的高管薪酬设计的方案来激励高管就显得尤为重要。针对高管的工作特点以及核心工作职能所制定的高管薪酬设计的方案，可以提高高管的工作积极性，从而为企业带来更大的发展。由此可见，制定一个完善的高管薪酬设计方案，对企业能否实现长远发展至关重要。 【客户行业】：机电产品进出口贸易 【问题类型】：高管薪酬设计 【客户背景与现状】 中国某机械进出口有限公司是中国机电产品进出口贸易领域的 大型骨干企业，主要经营工程机械、农业机械、机械零部件、电力 产品等机电设备的进出口贸易，承包对外工程项目和境内利用外资 项目。 该公司的组织结构如下图所示，其中党委副书记、副总经理、 财务总监和总经理助理构成了总公司副总经理级别干部，属于企业 的高层管理人员。 以往对高管的评估缺乏具体衡量指标(细化说明和标准), 容易受到主观评价的影响,为
了实现量化评价,从粗放式管理向精细化管理转变,因此,目前总公司人力资源部期望改革对高层团队的绩效考核办法。 【华恒智信设计解决方案】 一、方案设计的目的 为了改变该机械进出口有限公司高层团队原有的绩效考核办法，制定完善的高管薪酬设计方案，并实现国有资产的保值增值。方案设计根据《集团公司经营业绩考核暂行办法》的原则与精神，制定总公司副总经理薪酬体系，最终实现高层经营班子团结高效的共同完成任务。 二、方案设计的出发点 1、倡导业绩为导向 该公司能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管理既是该公司发展的需要，也是公司倡导的一种现实文化特征，因此在本次高管薪酬设计方案中，我们将副总分管的部门业绩作为一项重要的衡量指标。 2、推行量化管理导向 以往对高管的评估缺乏具体衡量指标（细化说明和标准），容易受到主观评价的影响，为了实现量化评价，从粗放式管理向精细化管理转变，因此，在本次薪酬体系方案中，评估指标将细化成：任务指标和管理指标两大类型。 3、解决问题为导向 华恒智信专家在多年企业实践研究中发现，企业管理团队相互协调和团结对企业内部文化建设/运营效率/甚至业绩都影响较大，因此，建议在本次高管薪酬设计方案中增加团队合作类的考核指标，以鼓励和支持高层管理团队之间的合作与协调。 三、方案设计的三大原则 本方案应用在总公司副总经理级别干部等高管层，包括党委书记、副总经理、财务总监和总经理助理。本方案设计以三大原则为出发点。 首先，收益与所管辖团队任务业绩挂钩原则，坚持激励与约束相统一，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩挂钩；第二是科学评价管理干部,实现不仅仅注重业绩,同时注重职业发展的原则，坚持短期激励与长期激励相结合，促进企业可持续发展；第三是鼓励团队合作,管理相互支持的合作原则，坚持效率优先、兼顾公平，促进团队合作。
××房地产公司薪酬管理制度 1．总则 第一条适用范围 本方案适用于××××房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 2．薪酬体系 第六条公司员工分成六个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这六个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。 第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售/营销职系的员工。 第十条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十一条离退休人员的薪酬参见公司相关规定。 3．薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分： （1）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （2）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （3）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十三条固定工资 （1）固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资 （2）基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （3）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在××集团内部的工龄工资为5元/年，××集团外的工龄为2元/年。××集团内部工龄自参与组建××集团的单位起开始计算。 （4）等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十四条浮动工资
某房地产公司薪酬体系设计方案(201*********938)4 某房地产公司薪酬体系设计方案 目录 第一章总则(1) 第二章薪酬体系(1) 第三章薪酬结构(1) 第四章年薪制(3) 第五章岗位绩效工资制(4) 第六章提成工资制(4) 第七章工资调整(5) 第八章工资特区(6) 第九章其他(7) 第十章附则(7) 岗位分类表(8) 年薪等级表............................................................................................. 错误！未定义书签。 岗位工资等级表 .................................................................................... 错
误！未定义书签。 岗位工资浮动比例表........................................................................... 错误！未定义书签。 第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第四条公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成4 级职务，分别为总经理、副总、部门经理和职员。针对这4 级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第六条享受年薪制的范围是公司高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条实行提成工资制的范围是公司内从事销售业务的职员。 第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了高层管理人员和从事销售业务人员以外的员工。
房地产公司销售人员薪酬方案 一、薪酬体系设计目标 1．符合公司整体经营战略需要 2．保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 3．保证公司的薪酬体系对内具有公平性 二、房产销售人员薪酬构成 销售人员薪酬由岗位工资、提成、奖金、工龄工资、保险福利五部分组成。 其中：销售主管=岗位工资+ 提成（购房合同金额×提成比例）+管理提成（所管辖销售人员购房合同总额×提成比例）+工龄工资+保险福利 1．岗位工资 （1）岗位工资的确定 岗位工资：根据工作评价确定每个工作（职位）的相对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平。 （2）岗位工资的调整 岗位工资的调整有以下四种方式。 ①调职：根据调整（升 / 降）后职位的职等职级支付基本工资。 ②调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付基本工资。 ③调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付基本工资。 ④调整工资率：根据社会零售物价指数和公司经济效益进行调整，由薪资管理制度具体规定。 2．提成
提成根据房产销售人员每月完成的利润额多少，从中提取一定比例作为提成，具体比例由公司根据实际情况制定，其标准如下。 提成比例表 每月计划销售额完成目标比例提成比例 销售____套 0～40% ____‰ 41%～70% ____‰ 71%～100% ____‰ 超额完成任务超额部分按照____‰计算 3．奖金 （1）单项奖励计划：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理建议等相关的单项奖。 （2）冠军售楼员：每年1月1日、4月1日、7月1日、9月1日，经统计上一季度完成销售额最多的售楼员，将发放其销售额的____‰作为特别奖励。 4．福利与保险 （1）法定福利与保险，其项目水平以国家、地区及公司规定为准。 （2）补贴：按公司规定执行。 5．工龄工资 按公司规定执行。
薪酬架构设计方案 在以遵循内部公平性、外部竞争性、员工贡献的三个原则为前提下制定和设计公司薪酬架构，其目的是实现提升公司竞争能力和促进公司的可持续发展。 一、薪酬构成 薪酬体量=基本工资+岗位工资+技能工资+绩效工资+津贴+奖金1、基本工资 基本工资是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发；公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市居民最低工资标准适时酌情进行调整； 2、岗位工资 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发；依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价值评估。 3、技能工资 技能工资是根据评定员工个人所掌握的知识、技术和所具备的能力来支付的薪酬部分。 4、绩效工资 绩效工资是建立在科学的工资标准和管理程序基础上将员工收入与个人业绩挂钩，以业绩绩效考核结果核算支付的薪酬部分。 5、津贴 津贴的实质是对薪酬体量的调节的补充措施，还是补偿员工在特殊工作条件下的劳动消耗和额外支出的平衡操作。 6、奖金 奖金是用来激励员工部分完成或完全达到或超出预定目标的一
种奖励形式，也可以作为业绩完成约定的酬劳。 二、薪酬架构设计 1、中层管理人员 主要目的在于强化中层管理人员的工作积极性、主动性、管理责任等。中层管理人员薪酬主体拟定为： （1）基本工资份额约为薪酬体量20%（不低于北京市最低工资标准）； （2）拟定中层管理人员岗位工资份额为薪酬体量20%； （3）技能工资份额约为薪酬体量10%； （4）个人绩效工资份额约为薪酬体量的30%； （5）设立专项奖金份额约为薪酬体量的20%。 *专项奖金和个人绩效工资直接受到其下属团队绩效（业绩）、其个人绩效双重捆绑。 2、专业技术类人员 专业技术人员属于脑力劳动者，凭借过硬的技能知识为团队与公司创造价值。专业技术人员的薪酬主体拟定为： （1）基本工资份额约为薪酬体量20%（不低于北京市最低工资标准）；（2）岗位工资份额约为薪酬体量10%； （3）根据对专业技术人员的技能水平的评定设立技能工资，份额约为该人员薪酬体量的20%； （4）绩效工资份额约为薪酬体量20%； （5）项目专项奖金份额约为薪酬体量30%。 3、市场营销类人员 销售和市场营销人员既有别于职能事务类人员、专业技术人员，其业绩表现不稳定容易受到产品质量、同类竞品和市场环境、公司决策约
团队薪 酬激励 设计 方案（案例） 引言 :这是本人为上海某生物公司所作的人力资源、 管理方案，该公司以直接实验用品为主业。 潜能对于每一个人而言都是无限的！薪酬激励是 手段之一。它的科学设计对于突破营销与管理的瓶颈至关重要！它既能熔炼团队，提升激情！更能为企 业的发展带来更大的加速度！ 一、目的： 1、 提升团队斗志与销售热情，激发无限的潜能！ 2、 创造发展的加速度，实现快速突破！ 3、提升资金流速，增加公司抗风险能力！ 4、 凝聚团队，打造一流的销售队伍！ 5、 创造可持续发展的环境与条件！ 二、薪酬方式 薪酬=底薪 +提成 +补贴（岗位、出差） +销售竞赛奖 原则：低底薪，高提成 □1、底薪：浮动考核制度 为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，销售代表的底薪实行季度浮 动制度，明细如下： 薪资与绩效考核的规划系统中的针对基层业务人员之 胡萝卜 ”，也是 “大棒 ”，是我们调节员工积极性最有效的 A 、连续三个月销售 /回款达到 10 万时， 底薪为 1800 元。 B 、连续三个月销售 /回款达到 13 万时， 底薪为 2000 元。 C 、连续三个月销售 /回款达到 16 万时， 底薪为 2200 元。 D 、连续三个月销售 /回款达到 20 万时， 底薪为 2500 元。 E 、连续三个月销售 /回款达到 25 万时， 底薪为 3000 元。 /回款达到 F 、连续三个月销售 注： 1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。 2、 月销售 /回款 10 万以下的代表底薪为 1500 元，试用期代表底薪为 3、 该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！ □2、提成：提成按销售计提，按回款发放！ 提成=回款 *5%*绩效考评分 *（1-5% ）注： 1、 5%为销售代表的奖金系数； 1-5% 为暂扣 5%的风险金，员工辞职一个月内无发现遗留问题时全额发 放。 2、 挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现 了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工的在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳 定团队，留住优秀的人才！ □3、补贴： 主要为出差补贴、通讯 /交通补贴、岗位补贴等（按公司原制度实施） □4、销售竞赛奖： “人人是人才，比赛马不相马 ”！销售竞赛对于引入竞争机制，充分激发团队的竞争意识是十分重要的， 市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！ 1、月度奖励：每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有： 30 万以上时，底薪为 3500 元。 1300 元。
ZZ 薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司二零零一年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (2) 第四章等级工资 (3) 第五章年薪制 (4) 第六章等级工资制 (5) 第七章提成工资制 (7) 第八章工资调整 (7) 第九章工资特区 (8) 第十章其他 (9) 第十一章附则 (10) 附件一岗位等级分布图 (11) 附件二工资试算表 (12)
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于北京ZZ房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成6个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这6个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。 第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售/营销职系的员工。 第十条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十一条离退休人员的薪酬参见公司相关规定。