倡导自主管理追求卓越品质
班级作为学校的基本单位，如何进行班级管理显得尤为重要。对于高中生而言，对生活充满了好奇，也渴望去了解社会，更渴望自己的能力得到其他同学的认可，渴望获得成功，品尝到成功后的喜悦。因此，在平时的工作中，我特别注重倡导学生的自主管理，给学生创造机会和条件，让每个学生成为管理班级的主人。
1.参与制定班规，激发自主意识
学生自主管理不仅是管理班级，相互监督，更重要的是学生的自我管理。前一种能力是工作能力，后一种能力是自我约束能力。
著名教育家陶行知在《学生自治问题之研究》中也具体谈到自治四点好处：
①学生自治可以為修身伦理的实验；②学生自治能适应学生之需要；
③学生自治能辅助风纪之进步；④学生自治能促进学生经验发展。
班级管理要结合学生的实际情况，采取以“法”治班的做法。首先，指定的班规要有可操作性、互制性、灵活性；其次，全体学生参与，让每个人都成为“立法者”，使学生觉得这不是老师在管，而是自我的约束，具有很强的针对性和实效性；最后，要强调班规面前人人平等，充分发挥班规的作用。这样既体现了学生的民主参与，又调动了学生的积极性。
2.健全班级组织机构，坚持自我管理
要让所有学生都具备班级的主人翁精神，要想调动全体学生的积极性，就必须让学生全体参与，构建全方位、多层面的自主管理机构，体现管理的主体性。
2.1组建责任心强的常务班委
让学生主动参与班级管理，建立一支责任感强、素质高的班干部队伍是必不可少的，有了一支强有力的干部队伍，班级管理就成功了一半。班干部在开展工作中，由全班同学负责监督和评价，班上的一切日常管理，全部由班干部负责。
2.2“轮流执政”的值周班长
值周班长是经民主推选产生的临时班长，每六位同学一组自由结合，组成一届临时班委，负责本周班级的日常事务。这种形式为每一个人提供了参与班级自我管理的机会和条件，锻炼了每位同学的能力，增强了学生的自我约束力和主人翁意识。
设备管理务实创新与追求卓越 一产生的背景 二矿区是我国有色金属地下矿山年生产能力最大、机械化、现代化程度最高的充填采矿法矿山，出矿量近400 万吨，资产规模庞大，流程联系紧密、新老流程并存，先进设备和陈旧设备同在，既有手工操作的设备，也有自动化程度很高的设备，型号品种规格繁多，使设备管理、备件储存及加工备件成为一个管理难题。随着产量的逐年提升，设备设施与生产不相适应的矛盾逐渐凸显，作为设备管理部门最重要的职能机构——机动能源科，如何适应生产规模的发展要求，实现二矿区设备的长周期安全稳定运行，需要协调解决好生产和设备检修维护两大矛盾。几乎所有的二矿人都认识到：提高设备运行的可靠性和生产效益是目前最主要的工作。是摆在管理者和被管理者面前的重要话题，在外部因素基本不变的条件下，如何才能挖掘内部最大潜力，调动一切积极因素，变不利因素为有利因素，以适应集团公司快速发展的需要。在二矿区建设管理科学的大型坑采矿山的发展过程中，原有的管理思想、管理组织、管理定位和管理流程等都会发生很多不相适应的矛盾和问题，先进生产装备体系与传统管理组织体系将会发生越来越明显的冲突。因此，在二矿区发展过程中的这一关键时期，总结经验，创新思维，对二矿区设备管理体系做出新的规划，不但是必要的，也是必需的。 二实施计划 1. 管理机构和人员进行重新整合 2. 以设备现场管理为关键环节，找准切入点 3. 强化基础管理，规范设备管理行为 4. 以点检管理为核心，抓好计划检修 5. 落实工程项目管理，做好现场指导、服务 6. 编制装备中长期规划及其它相关规范等 7. 设备管理维修新建议 三实施方法和具体措施 机动能源科通过认真总结和研究近几年来设备管理工作的得失，结合2007 年装备能源系统工作的总体要求，进一步更新设备管理观念，把只注重单一通用和专用设备的管理转变为对整个流程设备的系统管理。针对二矿区的生产流程特点，设备管理工作始终以
《追求卓越》读后感2500字 任何一个团队都有自己的性格和气质，这种性格和气质直接影响着团队的发展趋势。 20世纪70年代末80年代初，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，《追求卓越》出版于日本企业在世界上步步紧逼，美国企业却是节节败退的大背景下。当时的美国企业热衷于在管理思想界占统治地位的“理性模型”和“企业战略范例”，职业经理人和MBA习惯于计划模型和精确财务分析，高高在上，发号施令，却普遍忽视管理学最基本的原则和品质，失去了对管理本质的把握，从而在相当程度上导致美国企业的惨败和自信心习丧失。 为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。1982年托马斯·彼得斯《追求卓越》的出版成为美国商业的拯救者和美国商业史上的转折点。彼得斯回顾该书时说：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的东西。它的风格是刻意形成的。我承认，这本书的逻辑就是美国式管理已被严重地扭曲。这是对美国式管理和麦肯锡式思维方式猛烈的、面对面的攻击。” 用书中的一句话形容这么一本书就是：像这样的著作并不是当前研究和同事协助就可以问世的，而是一辈子历练的产物。汤姆在其母亲伊夫林*彼得斯的谆谆教诲下激发出对这份研究工作旺盛的好奇心，另一位作者罗伯特对于卓越的初期理念就是其母亲弗吉尼亚*沃特曼，我们的一生从懂事起，母亲就教导我们要做个好孩子，正是母亲的那一句好孩子让我们有了冲锋卓越人生的资本。
托马斯？彼得斯的《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则。 《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命。彼得斯本人回顾本书时说：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的东西。它的风格是刻意形成的。”作者的意图就是要恢复管理学的基本面貌，赋予那些被管理专家们所视而不见但却在实践中表现出强大生命力 的东西以应有的地位。本书超越了传统的理论框架，通过对43家卓越企业的分析，捕捉到企业经营成功最基本的因素。《追求卓越》最重要的特点就是以实际案例为基础，结合大量的事实、数据与分析，而且文笔生动流畅，撷取案例说理浑然天成，引用名家理论如数家珍，文中随处可见的精彩引言更是画龙点睛。因此，任何人都可以从欣赏一个个的企业梦想中感受到激情。 《追求卓越》将商业管理书籍的繁荣推向了顶峰，该著作自1982年出版以来，被译成近20余种文字风靡全球，仅在美国就销售了600万册，全球发行量高达900万册！该著作创造了“彼得斯时代”，是有史以来最畅销的管理类书籍，许多跨国大企业视彼得斯的著作为发展创新的经典。 为了探询管理艺术的秘密，作者花费数年时间辗转美国各地，深入企业调查研究，取得了数百个大小公司的第一手材料。样本涉及制造、信息、服务、销售、交通、食品等诸多行业，其中有我们中国读者所熟知的跨国公司，如IBM、通用电气、惠普、通用汽车、3M、
超越预算：追求卓越的绩效管理
在现代企业管理中，如何在预算管理的基础上进一步加强绩效衡量及管理以实现企业目标，日益为管理者所思考 和重视。 (一) 如何提高您的竞争优势：卓越的经营和绩效管理 世界在改变。
Competitive Advantage, Flexibility, …
COMPLEXITY
QCD (Quality, Cost, Delivery), …
BOTTLENECKS
Service, Customer Satisfaction, Innovation, …
LONGER LEAD TIMES
Financial Results, Effectiveness & Efficiency, …
NEED FOR LONG TERM PARTNERSHIP
EXTRA COSTS
QUALITY ISSUES
管理者除了考虑质量、成本、交货期、合作伙伴、经营瓶颈、复杂性外，还需要在服务、客户满意、创新、企业 竞争优势、灵活性、有效性和高效性等方面做进一步思考和追求。 卓越的经营和绩效管理要求管理者重视： ＊ 与顾客的密切联系 ＊ 更高的有效性和高效性 ＊ 简化并且增加责任 绩效衡量及管理 (Performance Measurement，PM ) 为此成为一个重要的管理方法。 绩效管理是指对一个组织机构、项目、功能或者过程的绩效进行衡量及管理的过程。 绩效管理的目标是一个组织机构或项目对其期望目标、结果的陈述，应该是有形的、可衡量的，可与实际结果相 比较的，往往可以用数量标准值或者标准率来表示。 基于绩效的管理就是对绩效进行管理的一个持续过程和系统方法， 即在建立战略性绩效管理的目标的基础上进行 绩效衡量，收集、分析绩效数据并以此促进绩效改善。 绩效管理要求管理者思考 ＊ 什么是企业的期望绩效？ ＊ 企业的实际绩效与目标值的差异及原因？ ＊ 如何通过绩效管理获取竞争优势？
附： 精细管理追求卓越 一、精细化管理的基本内涵 精细化管理主要有三大理论来源：一是美国科学管理之父泰勒的科学管理理论；二是美国现代质量管理之父戴明的质量管理理论；三是丰田精益生产模式。 泰勒的科学管理理论。20世纪初期，随着工业化规模的不断扩大，如何提高劳动效率成为绝大多数企业面临的主要问题，劳资矛盾使工人与企业主形成了对立情绪，怠工现象较为普遍。在泰勒看来，缺乏科学的管理方法和理论，不能找到有效的管理手段，是提高生产效率的严重障碍。经过不懈的探索和研究，泰勒“科学管理原理”形成，其主要内容有： 1、工作定额原理：通过对个人作业的详细检查，在确定做某件事的每一步操作和行动之后，确定出完成某项工作的最佳时间。 2、挑选工人：做到人尽其才，把合适的人安排到合适的岗位上，充分发挥人的潜能，促进劳动生产率的提高。 3、标准化原理：实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。 4、计件工资制：差别计件工资制对工人士气影响的效果是显著的。当工人们感觉受到公正的待遇时，他们会更加愉快地工作，在工人之间和工人与雇主之间建立互相帮助的
关系。 5、劳资双方的密切合作。要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法，而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变，把注意力放在提高劳动生产率上，实现双方“最大限度的共同富裕”。 6、建立专门计划层：把计划职能与执行职能分开，并在企业设立专门的计划机构。 7、例外原则：企业高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去负责处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，这种以例外原则为依据的管理控制方式，后来发展为管理上授权原则、分权化原则等管理体制。 泰勒“科学管理原理”对管理学的贡献在于：其一，强调运用科学而非经验的方法来研究企业管理活动；其二，强调建立明确的、量化的工作规范，并且将这种规范标准化；其三，强调根据工作的标准化规范，对工人进行挑选和培训，提高工人的工作技能，以获得更好的工作业绩；其四，强调管理者应该为下属的工作业绩负责，要求管理者做好预先的计划，建立明确的工作规范。 戴明的质量管理理论。较泰勒稍晚一些的戴明提出了质量管理理论，其“管理十四要点”成为全面质量管理的重要理论基础，主要内容包括：
优化管理体系，追求卓越绩效 山东石横发电厂李建明 [摘要]本文详细介绍了发电企业如何从企业实际出发，融合三大国际标准，优化质量、环境、职业健康安全三标整合型管理体系，追求卓越绩效管理的成功探索和具体做法。 [关键词]优化；管理体系；绩效 一、管理体系现状分析 目前，许多电力企业通过建立质量、环境、职业健康安全三大国际标准管理体系（以下简称管理体系），有力地提高了企业的现代化管理水平，实现了企业经济效益和社会效益的不断增长。但是，一些电力企业建立的管理体系运行并没有实现与传统管理的真正融合，从而出现了管理两张皮的现象，影响了三大标准对企业管理水平的促进作用。具体表现有： 1、文件制定不能有机结合电力企业生产经营管理的实际情况，从而使得文件不能适合企业管理的需要，更谈不上促进企业管理。 2、文件制定比较切合实际，但是在运行过程中并不用作企业内部管理，企业日常运作仍然沿用以前的管理体系。只有外审时才临时应付，从而获取认证证书，这种贯标于企业管理无益。 二、优化管理体系，追求卓越绩效 针对上述状况，石横发电厂进行了有益的探讨，该厂通过建立并优化质量、环境、职业健康安全三标一体化管理体系，使传统管理迅速融合到一体化管理体系中来，企业管理迅速向国际先进管理靠拢，从而保证了该厂机组长周期安全稳定运行，截止2006年2月21日实现安全生产连续运行2750天，促进了该厂对外承包业务和企业效益的不断增长，进一步提高了该厂国际一流发电企业的形象。 那么，石横发电厂是如何优化管理体系，追求卓越绩效的呢？ 1、采用系统方法和过程方法优化管理体系文件，实现文件增值 企业贯标的第一项工作就是依据国际标准，结合企业实际，编制适合本企业的管理体系文件。质量管理体系2000版标准除了要求的6个程序文件、环境管理体系2004版标准以及职业健康安全管理体系2001版标准均除了要求的11个程序文件以外，对其它文件的格式、内容及繁简程度均无要求。为此，石横发电厂通过采用管理的系统方法和过程方法，充分识别本企业生产经营管理中的各种活动和过程，诊断原有的三大标准（管理标准、技术标准、工作标准）以及规章制度的合理性、有效性、适用性，在制定体系文件时努力做到：凡是三大标准要求必须制定程序的，我们就制定相应的程序文件；凡是我厂原有标准及规章制度运行良好且满足标准条款要求的，就作为体系文件的第二或第三层次文件予以保留；凡是不合实际的原有标准及规章制度一律进行作废或修订。切实做到在满足适用的法律法规、标准要求并切合生产经营管理实际需要的前提下，做到文件规范精简高效，即文件无论从数量到内容都做到最小化，从而确保文件的权威性和实用性，避免原来那种忽视文件管理，有章不循，文件管理重复交叉甚至矛盾，遇事只好领导拍板的弊端，进而为实现文件的增值追求卓越绩效打好基础。 2、注重与日常工作的有机结合，实现管理有序升级 整合型管理体系文件一经审批就成了组织内部的“法律”，从颁布之日起开始实施，全体员工就要按其执行了，即“做你所写的”。“贯标”其实就是把我们日常工作按照整合型
如何建立追求卓越的企业文化 我们经常会混淆“卓越”和“完美”，但是它们其实不是一码事。完美是一个未实现的理想。卓越是一个可实现的目标。尽管我们有时会用“完美”这个词来描述一个结果，或者是一种存在状态，没有几个人会真的相信完美是可以实现的。当你按照完美的标准来衡量一个人的时候，那就是在把他置于失败的位置上。被冠以不完美是很令人灰心、气馁的，并且最终会使我们在实现卓越的努力过程中事与愿违。 一个追求卓越的企业文化并不意味着不会犯错，或者不会失败。错误会犯，失败会发生——这是不可避免的。创造一个卓越的企业文化意味着：当有错误时，当失败确实发生时，我们会审视我们的错误和失败，我们会从中吸取教训，以及（如果一切顺利的话）我们不会再次犯错或再次失败。错误根本不会破坏一个卓越的文化，相反，错误可以变成一个强有力的发动机，帮助我们实现更高水平的表现。 简而言之，一个卓越的文化并非一个完美的文化。相反，它的企业文化内涵是：每个层次的员工都得到冒某种险的“许可”，他们会犯错误但不会有可怕的后果，他们有能力作出改变，并帮助整个企业朝着卓越迈进。没有这种支持的氛围，改变就困难得多，同时来自员工和管理层的抵抗就会非常多，失败的可能性就非常大。 七个步骤创造一种支持及追求卓越的企业文化氛围： 1.重新恢复对工作的激情。如果你已经失去了曾经对本职工作的激情，寻找有创造性的方式来重拾激情。和顾客谈论你们的产品和服务对他们意味着什么；问他们你如何才能更好地满足他们的需求。如果可能的话，把不再能使你满足的职责委派给他人，并尽力重温是哪些方面把你吸引到这个职业、这个公司，或者这个领域，从事这份工作的。作为领导，如果没有激情，你永远不会实现卓越。 2.永远不要找借口。也不要容忍员工的借口。宣布“无借口”政策，并尽全力来按照这个政策的规定行事。授权给领导，允许他们做自己认为是对公司、对公司实现卓越目标最有利的事情。如果人们知道自己要为提出的解决方案负责，并且他们有这样做的自由，他们回头找借口的可能性就会小得多。如果你发现一个员工找借口，那么你该找他谈谈（但是记住，要谈话内容要有建设性）。 3.允许自己脆弱。如果你犯了错误，承认错误。对很多领导者来说，脆弱很让人害怕。人们担心如果自己表现出脆弱，或者承认失败，自己就会被别人厌弃。但有意思的是，当领导表现出人性的一面时，他们获得的员工忠诚度要更高。 4.大方接受批评。不要用失败攻击人。你在为员工树立一个榜样。如果一个想法不能有结果，而领导把某人的一个错误当成把柄来批评，那他就是在打击别人的冒险精神。你希望建立一种企业文化，在其中，原则要比自尊更重要。 5.建立一种企业文化，在这种文化下，挑战领导是不会有风险的。如果员工不同意你说的或做的，请他们挑战你。一个全部由只会说“是，是”员工构成的公司很少会取得卓越绩效。即使你不会按照他们建议的去做，也要保证人们能够自由表达自己的想法，而不会因此而受到