项目管理过程之计划和预算
作者：未知日期：2006-3-13 19:47:36
1.2 项目计划和预算（一）
因为项目具有唯一性，决定了项目中必然有我们从未做过的事情，所以项目的首要任务就是“计划、计划、计划”。强调计划的重要性并非说明项目管理的主要任务就是编制计划，而是指计划是一项贯穿于整个项目生命周期的持续不断的过程，实际工作中恰恰要注意计划的详细程度与项目的实际规模匹配。
项目计划包括主计划和辅助计划。主计划的编制有清晰的步骤，大多数项目都可以按相同的顺序进行，一般包括范围定义、活动定义、活动估算、活动排序（网络分析）、进度计划、资源计划、成本估算和成本预算等步骤。辅计划的编制则可以陆续或单独进行，与具体项目的特点也有比较密切的联系。辅助计划包括质量计划、组织计划、沟通计划、风险管理计划、变更控制计划等。
本期讨论主计划的范围和活动定义部分，后面将陆续介绍活动估算和网络分析以及进度/资源计划、项目预算等内容。讨论的重点不是具体的过程，而是一些实用的工具和方法，通过介绍工具的使用方法贯穿制定计划的过程。
1.2.1范围和活动定义
项目计划的第一步是项目范围定义，进而定义项目需要进行的活动、角色、责任以及项目组的结构。
范围定义一般使用WBS（Work Breakdown Structure）。WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解成易于管理的若干元素（这些元素组成一个树型图），因此结构化地组织和定义了项目的工作范围。WBS每细分一层都是对项目元素更细致的描述，细分的元素称为工作细目，其中最低层的工作细目（树型图的叶节点）叫工作包。为了方便分层统计和识别，WBS中的每个元素都被指定一个唯一的标识符，并分层表示。
WBS是项目管理的起点，但WBS没有固定的分解方法，也没有唯一正确的答案，甚至需要分解到什么层次也没有统一的规定。这里根据笔者的经验提供IT领域WBS分解的几个参考原则：
★ 可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物作为第二层；如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三层；
★ 分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独作为一个细目；
★ 对一些各个阶段中都存在的共性的工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目；
★ 分解时应考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担；
★ 分解的层次应确保工作包的工期、成本易于估算，同时结果易于验证和度量。
确定了工作范围后，就要考虑按什么步骤做才能获得这些成果，这称为活动定义，其结果是《活动清单》。《活动清单》与WBS不同，《活动清单》的元素是“动作”，一般是一个动宾词或主谓词，如“制定定单”、“安装设备”；而WBS的元素是“交付物（有形产品）”，一般是一个名词，如“硬件设备”。但WBS是《活动清单》的基础，一般《活动清单》依据WBS顺序进行。但在IT领域中，“活动”和“交付物”关系比较直接，所以《活动清单》与WBS同步进行反而比较方便。这里向大家介绍一个实用的《活动清单》模板。（见表1）
★ 第一栏是活动列表，根据各阶段和主要交付物分层次列出项目需要进行的所有活动；★ 第二栏是责任矩阵，顶端列出完成工作所需要的各类角色；角色和活动的交叉部分定义了每项活动由哪个角色负责，还可以记录某角色在该活动中投入的工作量；
★ 第三栏是估算栏，记录完成每个活动需要的总工作量以及总工期；
★ 第四栏是前置活动，记录活动之间的关系，即填写哪些完成之后该活动才可以启动；★ 第五栏是费用预算，记录除人力成本和采购成本外的投入的专项费用；
★ 第六栏是交付记录，列出每项任务完成后应该提交的过程记录或证明文件。
如果使用表1的《活动清单》模板，则前面讨论的范围和活动定义工作可以看成是填表的1区和6区过程，从而确定了所有的“事”和完成后的“证明”。接下来要考虑则是由谁来做这些事，这可以通过填写2区的责任矩阵完成。
责任矩阵表头部分填写项目需要的各种人员角色，而与活动交叉的部分则填写每个角色对每个活动的责任关系，从而建立“人”和“事”的关联。不同的责任可以用不同的符号表示。例如P（Principal）表示负责人；S（Support）表示支持者或参与者；R （Review）表示审核者。用责任矩阵可以非常方便地进行检查责任检查：横向检查可以确保每个活动有人负责，纵向检查可以确保每个人至少负责一件“事”。在完成后续讨论的估算工作后，还可以横向统计每个活动的总工作量，纵向统计每个角色的投入的总工作量。
确定了所有的角色之后，依据与“活动清单”的责任关系可以非常自然地建立项目组的组织结构，这种明确的有层次的责任关系也便于自顶向下分层管理。注意这里定义的“角色”并非实际的人员，具体由“谁”负责需要根据担负的责任在项目的过程中落实。
综上所述，计划分主计划和辅助计划。主计划的第一步是定义项目的工作范围和活动。范围定义的结果可以用WBS描述，活动定义的结果可以《活动清单》描述，《活动
清单》可以和WBS同步获得。《活动清单》中的责任矩阵可以描述项目需要的各类角色和责任关系，所有角色确定后可以方便地确定组织结构。下期我们将讨论活动估算和网络分析的方法。
1.2 项目计划和预算（二）
1.2.2活动估算
活动估算是根据项目的工作范围和资源条件等相关信息估计每个活动需要的工期。估算中要考虑的主要因素包括：
1) 工作量—Effort，指完成一个活动需要投入的人工，一般以人时、人天、人月为单位。确定工作量时一是考虑系统的规模—Size（如代码行数、功能点数和对象点数）；二是考虑生产效率。这三者的关系是：工作量=规模/效率。
2) 资源—Resource，指完成一项活动能够投入的人力资源。投入资源的数量要与规模合理匹配。
3) 活动工期—Duration。理论上，工作量一定的情况下投入的资源越多活动工期越短，一定区间内可以近似线性，如100个人天的工作量，如果投如10个人，则需要1 0个工作日完成。
估算最直接的方法是由熟悉该活动的专家或负责人进行，由责任人估算时最好要有一定挑战性，也可适当竞争，以避免“宽打宽算”。类似定货、安装等活动的工作量和工期相对比较容易估算，可以凭经验和历史数据获得。而软件开发等活动的估算则比较困难，需要一些特定的方法。目前常用的估算方法有专家评定，类比估算和参数模型，这部分内容比较专业，可以参考相关资料。在活动估算时要注意以下几个问题：
1) 工期包括工作时间和等待时间，对于需要等待的活动（如“厂商定货”），工期与投入的资源无关；
2) 投入资源与工期不是线性关系，因为投入资源增加后，管理、沟通工作量将以几何级增长，工作量也放大；
3) 投入的资源增大到一定程度后受物理条件限制，工期不再减少，因此项目存在最小工期；
4) IT研发项目不确定因素较多的原因实际上是工期难以准确估计；
估算时还可能会碰到一个问题：同样的活动由不同的人执行，工期可能会不同，那么应该以谁为准呢？应该以平均水平为准。这个平均水平称为标准当量。不同的人有不同的当量系数，落实人选的时候再考虑具体个体的当量系数，并重新评估活动工期。估算的结果可以填在以前介绍的《活动清单》中的2、3区。
1.2.3活动排序（网络分析）
活动排序的主要任务是分析活动之间的依赖关系，为进一步编制切实可行的进度计划做准备。因活动排序一般用网络图描述，因此也称网络分析。活动排序可以用计算机工具，但对小型项目或大型项目的早期阶段，用手工推算反而比较有效。依据网络图可以进行很多分析和计算，如确定项目的总工期，分析每个活动的最早、最迟开始时间，分析项目的关键路径和关键任务。可以说，网络图是最实用的项目管理工具之一。
这里介绍的一种网络图用节点表示活动，用箭头表示工作顺序。一个节点内的元素见图1。其中，标识号和活动名称与活动清单中内容一致；活动工期是活动估算的结果，而其他的最早开始、最早结束、最迟开始、最迟结束和浮动时间等元素是用网络图进行推算的结果。
1) 最早开始时间和最早结束时间由网络图正向推导获得。最早开始时间指一个活动最早可以在什么时候开始，最早结束时间=最早开始时间+活动工期。
2) 最迟开始时间和最迟结束时间通过反向推算获得。最迟结束时间指在不影响项目工期的情况下，活动最迟可以在什么时候完成。最迟开始时间=最迟结束时间—工期。
3) 总浮动时间是指在不影响项目工期的情况下，活动最早开始与最迟开始时间的差值，是一个机动时间。
典型的网络图如图2所示：活动A是第一个启动的活动，完成后可以同步进行B01和B03，即制定定单和准备机房。B01完成后可以进行B02厂商定货，B02和B03都完成后才可以进行B04安装设备。推算过程简单介绍如下：
1) 每个节点的最早开始时间取所有前置节点中最大的那个最早结束时间，而该节点的最早结束时间=最早开始时间+工期。例如B04的最早开始时间取B02和B03最早结束时间中最大的值，为16，也就是说正向推算节点合并时取大值。而最早结束时间为1 6+1=17。
2) 每个节点的最迟结束时间取所有后继节点中最大的那个最迟开始时间。而该节点的最迟开始时间=最迟结束时间—工期。例如，节点A的最迟结束时间取B01和B03最迟开始时间中最小的值，为5，也就是说反向推算节点合并时取小值。而最迟开始时间为5-5=0，也就是现在开始。
3) 节点的总浮动时间=最迟开始时间—最早开始时间。
完成网络图上所有数值的计算后，可以得到一个最小的总浮动时间，而且该最小值会将若干节点连成一条路径，这就是关键路径，关键路径可能有多条。关键路径决定了项目的总工期，因路径上的活动之间没有间隔，所以关键路径上任何活动延期都会引起项目的延期，这些活动是项目风险的重要来源。除了关键路径外，还要特别小心次关键路径。次关键路径是指那些总浮动时间非常小的路径，一旦延期1-2天就可能变成关键路径了。
在使用计算机工具绘制网络图时，可能只用不同颜色显示主关键路径，从而忽略次关键路径。
网络图上有两种节点要小心：一种是大量活动都依赖它的节点，这类活动一旦延期可能造成后续很多工作无法进行。另一种是依赖于大量活动的节点，这类活动的开始要取决于很多工作按期完成，风险较大。
对网络图上那些有较大浮动时间的活动，可以初步确定是越早开始越好，还是越晚开始越好。我们往往觉得工作越早完成越“踏实”，其实有的活动却越晚开始越好，比如培训—提前进行可能到时就忘了。
综上所述，完成了活动定义后，接下来估算活动的工期。网络分析是活动排序的重要方法，可以确定工作顺序和项目工期，分析关键路径，关键节点，并初步考虑活动适合最早还是最迟开始作为进度计划的重要依据。下期预知进度、资源和预算。
1.2 项目计划和预算（三）
1.2 .4进度和资源计划
进度计划的作用是将工作安排反映到日历上，它不仅规定整个项目以及各阶段的起止日期，还具体规定了所有活动的开始和结束日期。常用描述进度计划的工具有甘特图和时间表：
1) 甘特图又称为“Gantt Chart”或“Bar Chart”（如图1所示），用横轴表示时间刻度，纵轴表示活动，而用一条“横条”表示该活动的起始和结束时间。传统的甘特图不能表示活动之间的相互关系，现在一些工具（如MS Project）可以用横条之间的箭头表示活动的依赖关系。甘特图的特点是直观性强，缺点是一旦改变进度安排整个图形的形状就改变了，必须重新绘制。
2) 时间表一般配合网络图使用。网络图描述任务间依赖关系，而时间表记录每项活动的“计划开始时间”、“计划结束时间”、“实际开始时间”和“实际结束时间”。这种方式最大的特点是修改方便，可以直接记录最新状态并进行重新推算；但缺点是直观性较差。
制定进度计划时一般要考虑以下因素：
1) 活动间约束关系。如前文介绍的网络图描述的那样，项目中的活动之间存在各种依赖关系，一些活动必须在某些活动完成后才能进行。因此进度计划首先要按依赖关系安排工作时间，这也是为什么进度计划要在活动排序后进行的原因。
2) 活动适合的启动时间。对于那些有浮动时间的活动，可以分析一下是适合越早开始越好，还是最迟开始越好。一般我们总感觉越早把事做完越放心，但从成本和质量等角度看问题时未必如此，比如培训，早早完成后过一段时间员工就忘记了，效果并不好。
3) 平衡资源配置。当考虑到资源条件时（如资源冲突）有些活动可能无法按期完成，因此制定进度计划时最好同时考虑资源情况。可以检查是否能满足活动的资源分配，如不满足则考虑增加资源或修改进度，并不断反复调整。
制定进度计划时最常见的问题就是计划工期大于客户实际要求工期，这时就需要进行进度调整来压缩总体工期。常用的方法有以下几种：
1) 缩短关键路径上的活动工期。具体做法增加投入的资源，或使用经验丰富的人员，当然这往往带来成本的上升。另外要注意的是，增加投入资源不仅会增加沟通协调的工作量，而且受物理条件的限制资源增大到一定程度后工期不再缩短；如果使用经验丰富的人员，则寻找和解决资源问题就显得非常重要了。
2) 活动并行工作。通过仔细分解一些活动，可能发现部分内容可以进行。在软件开发项目中，如果模块划分得比较合理，可以在模块级采用设计、编码并行的方式；但这种方式会增加管理难度和工作量；
3) 消除活动依赖关系。对于一些特定活动，可以通过重新划分或排序的方式消除依赖关系，比如软件设计中往往先开发公用模块，然后再做应用开发。如果牺牲可维护性，也可以各应用模块分头开发；这可能导致高成本和高风险，并因重复的工作而增加工作量，但在某些特定的情况下可以采用。
下面再讨论一下资源配置的基本方法。对资源的需求量可以参考甘特图计算。如图1所示，对每项活动，根据估算出的总工作量和活动工期进行分配，确定在活动工期内每周应投入的工作量，纵向累加所有活动的投影可以得到资源的直方图，直方图描述了项目单位时间内对资源的需求量。
制定进度计划的过程中就可以进行资源配置，而资源配置应该尽量保证直方图的形状比较平滑，这样一个项目组中的人员相对稳定，并且工作量也比较饱满；如果直方图参差不齐，则可能造成人员闲置、差旅费用增加等问题，特别是如果项目组人员不稳定还可能造成工作效率下降。
平衡资源配置的具体方法有很多种，比如在浮动时间内调节活动的开始和结束时间；调节活动的资源投入方式（可以先投入少些，中期投入多些，首尾投入少些）；调节投入的资源量，仅保证在浮动时间内完成活动即可。
1.2.5预算
预算是一个非常专业的话题，这里不详细讨论，只介绍一下大概的过程和思路。项目预算过程其实可以分成估算和预算两大部分。估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而预算则是将项目的总成本分配到各工作项中去。
估算内容包括人工成本、费用、设备、原材料、劳务和外包成本等。在IT项目中，人
工成本占相当大比例，可以根据各类人员的成本单价和投入工作量进行计算，但实际上这是最难准确估算的部分。目前常用的估算方法有：专家估算（Delphi法）、类比估算（根据以前类似项目的实际成本作为当前项目的估算依据）、参数模型（根据项目特征，用数学模型来预测项目的成本）。从实际工作情况来看，如果历史数据比较丰富，类比估算法相对比较准确。
成本预算是在确定总体成本后的分解过程。分解主要是做两个方面工作：一是按工作包分摊成本。这样可以对照检查每项工作的成本，出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题；二是按工期时段分摊成本，将预算成本分摊到工期的各个时段，可以确定在未来某个时点累计应该花费的成本（可以用S曲线表示），这样做的好处是可以在任何时间检查偏差，并评价成本绩效，避免“只要不超TBC就没问题”的误解。
综上所述，制定进度计划要综合考虑逻辑约束，还要考虑活动适合最早或最迟开始，并平衡资源配置。预算包括估算和预算两个步骤，预算的关键是要知道每个工作包成本和未来具体时点累计成本。
进度和资源计划
进度计划的作用是将工作安排反映到日历上，它不仅规定整个项目以及各阶段的起止日期，还具体规定了所有活动的开始和结束日期。常用描述进度计划的工具有甘特图和时间表：
1) 甘特图又称为“Gantt Chart”或“Bar Chart”，用横轴表示时间刻度，纵轴表示活动，而用一条“横条”表示该活动的起始和结束时间。传统的甘特图不能表示活动之间的相互关系，现在一些工具（如MS Project）可以用横条之间的箭头表示活动的依赖关系。甘特图的特点是直观性强，缺点是一旦改变进度安排整个图形的形状就改变了，必须重新绘制。
2) 时间表一般配合网络图使用。网络图描述任务间依赖关系，而时间表记录每项活动的“计划开始时间”、“计划结束时间”、“实际开始时间”和“实际结束时间”。这种方式最大的特点是修改方便，可以直接记录最新状态并进行重新推算；但缺点是直观性较差。制定进度计划时一般要考虑以下因素：
1) 活动间约束关系。如前文介绍的网络图描述的那样，项目中的活动之间存在各种依赖关系，一些活动必须在某些活动完成后才能进行。因此进度计划首先要按依赖关系安排工作时间，这也是为什么进度计划要在活动排序后进行的原因。
2) 活动适合的启动时间。对于那些有浮动时间的活动，可以分析一下是适合越早开始越好，还是最迟开始越好。一般我们总感觉越早把事做完越放心，但从成本和质量等角度看问题时未必如此，比如培训，早早完成后过一段时间员工就忘记了，效果并不好。
3) 平衡资源配置。当考虑到资源条件时（如资源冲突）有些活动可能无法按期完成，因此制定进度计划时最好同时考虑资源情况。可以检查是否能满足活动的资源分配，如不满足则考虑增加资源或修改进度，并不断反复调整。
制定进度计划时最常见的问题就是计划工期大于客户实际要求工期，这时就需要进行进度调整来压缩总体工期。常用的方法有以下几种：
1) 缩短关键路径上的活动工期。具体做法增加投入的资源，或使用经验丰富的人员，当然这往往带来成本的上升。另外要注意的是，增加投入资源不仅会增加沟通协调的工作量，而且受物理条件的限制资源增大到一定程度后工期不再缩短；如果使用经验丰富的人员，则寻找和解决资源问题就显得非常重要了。
2) 活动并行工作。通过仔细分解一些活动，可能发现部分内容可以进行。在软件开发项目中，如果模块划分得比较合理，可以在模块级采用设计、编码并行的方式；但这种方式会增加管理难度和工作量；
3) 消除活动依赖关系。对于一些特定活动，可以通过重新划分或排序的方式消除依赖关系，比如软件设计中往往先开发公用模块，然后再做应用开发。如果牺牲可维护性，也可以各应用模块分头开发；这可能导致高成本和高风险，并因重复的工作而增加工作量，但在某些特定的情况下可以采用。
下面再讨论一下资源配置的基本方法。对资源的需求量可以参考甘特图计算。如图1所示，对每项活动，根据估算出的总工作量和活动工期进行分配，确定在活动工期内每周应投入的工作量，纵向累加所有活动的投影可以得到资源的直方图，直方图描述了项目单位时间内对资源的需求量。
制定进度计划的过程中就可以进行资源配置，而资源配置应该尽量保证直方图的形状比较平滑，这样一个项目组中的人员相对稳定，并且工作量也比较饱满；如果直方图参差不齐，则可能造成人员闲置、差旅费用增加等问题，特别是如果项目组人员不稳定还可能造成工作效率下降。
平衡资源配置的具体方法有很多种，比如在浮动时间内调节活动的开始和结束时间；调节活动的资源投入方式（可以先投入少些，中期投入多些，首尾投入少些）；调节投入的资源量，仅保证在浮动时间内完成活动即可。
预算
预算是一个非常专业的话题，这里不详细讨论，只介绍一下大概的过程和思路。项目预算过程其实可以分成估算和预算两大部分。估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而预算则是将项目的总成本分配到各工作项中去。
估算内容包括人工成本、费用、设备、原材料、劳务和外包成本等。在 IT项目中，人
工成本占相当大比例，可以根据各类人员的成本单价和投入工作量进行计算，但实际上这是最难准确估算的部分。目前常用的估算方法有：专家估算（Delphi法）、类比估算（根据以前类似项目的实际成本作为当前项目的估算依据）、参数模型（根据项目特征，用数学模型来预测项目的成本）。从实际工作情况来看，如果历史数据比较丰富，类比估算法相对比较准确。
成本预算是在确定总体成本后的分解过程。分解主要是做两个方面工作：一是按工作包分摊成本。这样可以对照检查每项工作的成本，出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题；二是按工期时段分摊成本，将预算成本分摊到工期的各个时段，可以确定在未来某个时点累计应该花费的成本（可以用S曲线表示），这样做的好处是可以在任何时间检查偏差，并评价成本绩效，避免“只要不超TBC就没问题”的误解。
综上所述，制定进度计划要综合考虑逻辑约束，还要考虑活动适合最早或最迟开始，并平衡资源配置。预算包括估算和预算两个步骤，预算的关键是要知道每个工作包成本和未来具体时点累计成本。
项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 （一）成本合约部： 设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责： （1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。
（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所
项目管理实施规划书 中冶天工建筑工程项目部 二〇〇九年
项目管理实施规划 1 项目管理实施规划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实《项目管理目标责任书》的任务贯穿在实施规划中，作为项目管理人员的行动指南。 2 施工组织设计是项目管理实施规划的组成部分，当以施工组织设计代替项目管理实施规划时应满足项目管理实施规划的要求。 3 项目管理实施规划应依据中标投标书、项目前期策划资料、《项目管理目标责任书》、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。 4 项目管理实施规划由公司组织，项目经理部编制，在工程开工之前编制完成，公司备案一份。 5 项目管理实施规划执行前应按专业进行交底，落实执行责任，在执行过程中应进行检查和调整。 6 项目管理实施规划的编制应包括下列内容： a）工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件。 b）项目实施总体安排。包括：公司组织机构设置；项目管理组织方式和经营方式；工程分包方式；项目合同管理、施工合同执行和索赔策略；项目管理要点。 c）施工部署。包括：项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本；拟投入的最高人数和平均人数；劳动力使用计划、材料供应计
划、机械设备供应计划；施工程序。 d）施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全文明施工；环境保护内容及方法。 e）施工进度计划。包括：施工总进度计划；单位工程施工进度计划。 f）资源配置供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需用计划；机械设备配置计划；构件订货和配置计划；大型工具、器具配置计划。 g）施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备；施工现场准备（大临设施、“三通一平”）；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。 h）施工平面图。包括：施工平面图；施工平面图说明。 i）技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；安全质量标准化（文明施工）措施；冬雨季施工措施；环境保护措施。 各项措施均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 j）项目风险管理。包括：项目生产经营风险管理重点；风险防范对策和措施。 k）技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析；实施难点的对策。 7 项目实施规划中的项目实施总体安排、项目风险管理和技术经济分析内容只作为公司和项目经理部内部管理资料。
建筑工程结算与预算经验 建筑工程预算，其实没什么高深的技术，能看懂图纸，会加减乘除、开方也就够了。如果你能把科学计算器用熟的话，那工作就更简单了。预算员很好做，特别是从技术口转到预算口，那就更容易了。做预算不难，做好了就不容易，难就难在经验积累上。 预算这东西，本来就是一个熟练工种。我不记定额，翻开定额看，也能把预算做出来。记定额有一个好处，领导什么时候问，什么时候都能马上回答。 预算是算钱的，财务也是算钱的，但二者最大的区别就是：财务不能有一分钱的差，预算可以有非常大的差。一般认为，3～5％以内就算准确。同一图纸同一个做三次预算，总造价一定是不同的。 高水平的预算是什么样呢？预算水平不一定高，计算工程量有可能会出现很大的笑话。他高在哪里？实际经验。 如何积累经验？个人有个人的做法。实际操作必不可少。 实际操作过程中，最主要的是把定额计算规则记熟了。之后的事就是找规律了，之后用EXCEL制表，自动计算。我每次做预算，都是根据不同的工程做出不同的表，然后输入基本数据，也就是墙中心线、外墙净长线，内墙净长线等。举个例子来说，计算一个房间的工程量时，我只需要输入内墙净长线、门窗尺寸、房间净高就可以自动计算出内墙涂料、地面、天花的工程量。这是一个技巧，可以提高计算速度和准确率。当然，有些小地方可能考虑不到，没关系，预算工程量本来就不是要求百分之百的准确。 怎样写招标文件。招标文件写的好与不好，直接关系到结算的效果。写招标文件，有很多模板可以利用。但要注意，工程性质、地质情况、现场交通情况等要描述
清。 另外，对该工程要仔细考虑，把可能发生的情况都要写进招标文件，特别是机电工程和装饰工程，一定要把设备材料要求写进去。对于施工阶段的变更情况的要求也要写清。比如什么样的变更不计经验洽商，多少金额的变更不计洽商等。最重要的一点，是对施工单位的资质描述，这非常重要。很多变更情况都是可以在这样资质的施工单位可以考虑到的而不用进行经济洽商。其它的问题，记住，不要照搬模板，一定要把每一个字都看清，思考每一个字。 施工图预算 1、施工图预算的基本概念 一......施工图预算.................[/ft]是由设计单位在施工图设计完成后，根据施工图设计图纸、现行预算定额、费用定额以及地区设备、材料、人工、施工机械台班等预算价格编制和确定的建筑安装工程造价的文件。二.....................施工图预算的作用 在社会主义市场经济条件下，施工图预算的主要作用是： ⑴施工图预算是设计阶段控制工程造价的重要环节，是控制施工图设计不突破设计概算的重要措施。 ⑵施工图预算是编制或调整固定资产投资计划的依据。 ⑶对于实行施工招标的工程不属《清单规范》规定执行范围的，可用施工图预算作为编制标底的依据，此时它是承包企业投标报价的基础。 ⑷对于不宜实行招标而采用施工图预算加调整价结算的工程，施工图预算可作为确定合同价款的基础或作为审查施工企业提出的施工图预算的依据。
项目成本管理有效建议 究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。 在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。 成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。 项目成本或投资估算
成本估算（Cost Estimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。 美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法： 类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。 自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。 PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。项目的现金流分析 项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。 通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。 （1）财务内部收益率（FIRR） 它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法
建筑工程预算控制与造价管理研究 发表时间：2018-04-13T11:46:06.567Z 来源：《防护工程》2017年第35期作者：王芳 [导读] 工程造价管理必须严格按照国家相关政策，并有一定专业性的技术人员进行操作，具有很强的专业技术性和政策要求。 江苏经天纬地建设项目管理有限公司江苏淮安 223001 摘要：国民经济的发展离不开建筑行业的支持。建筑业是促进经济发展的基础性支柱产业，对国民经济的发展和运行起着举足轻重的地位和作用。企业为了提高经济效益，就需要控制成本，成本的控制又取决于工程的预算。所以工程预算与成本控制是推动建筑企业发展的必要条件，其二者存在着必然的相关联系。本文对建筑工程预算和造价管理做了概述，分析了建筑工程预算和造价管理存在的问题，并对建筑工程预算控制与造价管理进行了探讨。 关键词：工程预算；造价管理；存在问题；有效对策 1概述 建筑工程预算和造价管理是指在工程项目施工前根据国家有关的工程建设定额标准、工程建设成本定额以及工程设计图纸预先确定整个工程项目总体造价的财务处理过程。建筑工程预算是对工程建设各个环节进行优化管理的过程，通过预算，弄清楚工程建设各个环节的费用，采用系统工程的思想以达到整体工程效益最佳的目的。工程造价管理必须严格按照国家相关政策，并有一定专业性的技术人员进行操作，具有很强的专业技术性和政策要求。 2建筑工程预算和造价管理存在的问题 建筑工程预算与造价管理在整个项目工程建设中具有十分重要的意义，施工单位也充分认识到了其重要性，并积极采取措施加强工程预算与造价管理。但是，由于受到多方面因素的影响，工程预算与造价管理工作中仍然存在着不少的问题与不足，这些问题的存在，不仅会导致工程预算与造价管理的失控，还会大大的降低投资效益，对整个工程项目产生不利的影响。 2.1预算编制不合理 预算编制不合理主要表现为：预算编制人员素质低下，他们的业务水平不高，缺乏相应的经验，在实际工作中没有认真履行自己的职责，比如掌握的资料不详细，缺乏对工程情况的调查，对整个项目工程的研究不够深入，这样一来，编制出来的工程预算出现漏项、缺项的误差，难以全面反映工程的支出情况，也难以对项目的支出费用进行正确的预算。这样导致的结果是，预算编制缺乏合理性和科学性，难以发挥正常的功能和效应，无法对工程建设发挥相应的指导作用。 2.2建筑单位管理工作不到位 由于建筑项目工程建设场地大，施工工序繁多，施工时间长，因而加强对工程的管理工作是十分重要的。如果管理不善，施工情况不能及时得到反馈，毫无疑问，这样就很难对工程实施阶段的工程造价进行监控和调整，容易发生资金浪费现象，造成工程造价超出预算的情况的发生。 2.3施工单位忽视造价管理与控制 在施工阶段，施工单位忽视对造价的管理和控制。很多的单位缺乏动态跟踪意识，它们只是简单的将工程预算造价看成是一个静止的和孤立的过程，在实际工作中，也只控制招投标阶段的造价和竣工结算阶段的造价。很明显，这里存在着很大的漏洞，缺乏对施工阶段工程造价的动态控制，最后影响了造价管理的效果，往往导致工程的造价超出预算。 3加强建筑工程预算的有效对策 3.1强化预算管理制度建设 首先，加强建筑企业与施工单位、行政机关、设计单位、银行机构之间的联系，通过良性活动手段和积极交流使建立起来的预算管理制度能够和谐。其次，作为政府部门需对建筑预算工作加强指导力度，不断完善相关法律法规，并将相关工作落实好，严格审查施工企业的报审项目，假如能够通过审查，那么还需对项目进行跟踪管理。再次，就设计单位而言，需结合项目自身的特点，按照相关政策和标准展开预算制定的相关工作，并使预算编制工作质量能够得到不断的提升。最后，同时也是至关重要的一点，那便是引入动态管理机制，对工程预算管理工作予以加强。总而言之，一切都需根据市场特点和状况做出正确和及时的调整，伴随市场形势不断的变化，让它能够同处在同一个动态环境里面，假如再对传统管理模式加以应用便无法与市场发展需求相适应，所以，一定要采用动态的管理机制。 3.2重视项目实施阶段的预算控制 建筑工程项目的实施阶段是资金投入最大的阶段，它既是招投标工作的延伸，同时也是合同的具体化过程。经研究表明，建筑工程的实施阶段对工程造价的影响约为10%，在这个阶段节约投资的可能性较小。因此，不少建设单位忽视了建筑工程项目实施阶段的造价预算控制。其实，在建设工程项目的实施阶段，施工浪费投资的可能性非常大，造成工程造价上升的原因主要有两个:一是受造价控制人员无法控制或较难控制的因素影响(如自然灾害、社会动荡等)；二是受施工组织失误、技术限制、合同变更等人为因素影响(此类造价上升是可以得到控制的)。比如某建筑工程项目，就曾经因为对现场施工的造价监控安排失当，导致不合理的开支费用得以通过审核，造成了不小的经济损失。可见，建筑单位必须重视建筑工程项目实施阶段的预算控制。 在建筑工程的施工阶段，预算控制人员要切实落实合同造价预算的内容，将其作为控制的重要一环，并从经济、技术、合同等方面采取措施，做好现场签证工作，对原合同价格中的主要费用进行正常计量，严格结算程序，派专人随时监督，保证各项费用如期、正常地发生，防止超前过量支付。当出现超支现象时，应及时向有关部门作出反馈，研究对策进行适当处理，力争把工程造价损失降到最低。应该说，通过实行工程有效签证监督、预结算审核等措施，是能够使建筑工程项目在保证工程质量的前提下，实现良好经济效益的。 3.3造价计算方式准确度的提升 在对工程进行预算之时，由于受计算方式的影响，并且各种材料价格会受国家宏观调控的影响，致使工程预算产生偏差。在对工程加以预算之时，要尽可能在预算中包含使用材料种类，减去材料费用。作为建筑企业需对材料价格信息予以收集，同时针对时间和区域的不同，总结材料价格变动规律，并按照数据制定出各地材料价格信息表，以便在进行工程预算之时，能按照资料来对预算实行调价处理。4建筑工程造价管理 4.1统一管理制度的规范 在有形市场中，应扩大在结算审核中政府监管机制的主导性，促进国家政府对建筑工程造价的调控。给企业营造工程造价公平公正的
浅析建设工程项目管理与工程造价的关系 1. 浅谈工程项目成本控制 2.工程项目全过程费用管理的研究 3.浅谈工程造价全过程管理 4.工程项目成本管理的浅析 5.工程项目成本管理中存在的问题及对策 6.建筑工程施工进度影响因素及改进方法 7.项目管理与工程造价控制 8.论工程索赔和控制及其费用的确定 浅析建设工程项目管理与工程造价的关系 【摘要】论文从建设工程项目管理入手，分析了建设工程项目管理五个阶段与工程造价的关系，对存在的一些问题，结合笔者自身的工作经验，提出了一些解决的措施，以充分发挥工程造价在工程项目管理中的作用，实现建设工程项目管理和工程造价的最大合理化。【关键词】项目管理竣工结算阶段造价管理 随着国民经济的快速递增及建筑业的飞速发展，建筑工程投资额的急剧增长，加强建设工程项目管理、合理控制工程造价显得尤为重要。但由于目前建筑市场主体发展还不尽完善，业主方投资缺乏超前意识及管理经验，造成了结算超预算、概算超估算，无法实现建设工程项目管理和工程造价的最大合理化。 针对以上情况，笔者综合多年的工程项目管理经验及查阅相关资料，主要从建设工程项目管理五个阶段进行控制，以加强工程造价管理，实现工程造价最大的合理化。 １工程决策阶段管理 工程决策阶段工作是编制项目建议书，进行可行性研究和编制投资估算、立项等，它是工程造价的最主要阶段。其对工程造价管理的重点是积极参与项目决策前的的准备工作，切实做好可行性研究，充分考
虑建设期间可能出现的各种因素（如材料价格上涨价等）对工程造价的影响，使投资估算真正起到控制项目投资的作用。根据市场需要及发展前景，合理确定建设规模，对建设产品的技术来源、市场容量、市场前景及经济效益分析等各方面作深入的调研和正确的评价，编制的投资估算尽可能全面，才能拿出大量的数据和分析图供领导决策时参考。 如笔者所在单位，县里领导考虑到开发区污水排放日益增多、污水处理势在必行的紧迫性，拟采用BOT形式建一日处理２万t的污水处理厂，经过笔者认真细致了解整个开发区的日用水量、污水排放量及已建管网污水收集量等，认为目前建设污水处理厂不可行，现如今整个工业区的污水排放量只有2000t,可能收集到的污水也才有1900t，完全可以先集中收集后排进惠安县惠中污水处理厂进行处理；若现在自己新建这个项目，资金的投入，建造的时间，建成后的利用率都不符合开发区目前的状况。这样不但可以大大地节约资金，又可以满足当前急待解决问题的需要，避免领导决策的失误，充分考虑了项目投资的必要性和可行性。 ２工程设计阶段管理 工程设计阶段是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程，是工程建设的灵魂，是确定与控制工程造价的重点阶段。2．1 方案设计要做到技术与艺术、技术与经济的合理统一建设项目一旦立项确定，下一步就进入勘察、设计阶段，这一阶段对项目最终成本的影响仅次于决策阶段。调查表明设计费用一般只占工程总造价的１％，但对整体工程造价的影响却高达75%以上。设计方案是每个项目能否做到少投入、高产生、合理使用人、财、物，取得最优经济效益的关键，因此，每个设计人员都要克服“重艺术、轻经济”、“重技术、轻经济”的观念。经过对已建成项目的工程竣工结算的造价对比等调查后发现，工程预算在设计上的主要问题是设计阶段造价失控，主要原因有设计人员的理论基础知识和工程实践经验不足以及缺乏投资负责的精神；有的工程项目设计费是按投资的百分比计算，造价越高，设计费越多。 工程管理人员提前介入设计阶段控制工程造价很有有必要且有很大
2014 年工作总结和2015 年工作计划 一、 2014 年工作总结 1.2014年新开工程14 个，自施合同额总计万元，新开工程建筑面积总计万平米，个项目的印章申请工作均已完成，完成率100%，详见下表。 2.2014年新开的14个项目中除项目之外，其余个项目均与公司签订《项目目标责任书》，完成率 93%，但有部分项目签订时间超出限定时限。 3.新开项目的《项目策划书》及《项目实施计划书》编制完成情况见下表，《项目策划书》编制率 71%，《项目实施计划书》编制率93%，均未达到集团公司编制率100%的指标要求，详见下表。 4. 新开项目的风险抵押金执行情况见下表，2014 年风险抵押金总体缴纳情况较差，足额缴纳率仅为31%，远低于集团底线缴纳率100%要求。 5.2014年针对在施项目共开展 3 次综合检查，配合集团完成 1 次履约品质检查： （1）2014 年 4 月中旬开展项目复工检查，共计检查17 个项目，检查后已下达检查总结， 并组织了检查情况通报分析会； （2）2014 年 7 月下旬开展二季度履约检查，共计检查11 个项目（每个土建大项目部抽 检 1 个受检项目），检查后进行了排名公示，得分80 分以上项目 6 个（仅不朽巷项目得分85分以上，评级为优良），得分 80 分以下项目 5 个，并根据《在施项目季度履约履约考核办法》进行了奖罚。 （3） 2014 年 10 月下旬开展三季度履约检查，共计检查11 个项目（每个土建大项目部 抽检 1 个受检项目），检查后进行了排名公示，得分80 分以上项目仅有 3 个，得分70-80 分之间项目 5 个，得分70 分以下项目 3 个，总体结果较二季度检查有所下降。 （4） 2014 年 6 月底配合集团公司完成“工程履约品质检查”，区域公司共计受检项目 16个，其中绥中佳兆业项目位列所在检查组后五名，已被集团公司列为重点关注项目。 （5） 2014 年 8 月底区域公司年中会上，对二季度检查和集团履约品质检查进行了总结 分析。 6.2014年4月份开始，每月对各项目部的项目管理类报表完成情况进行公示，目前上报率已由初期的80%左右，提升至100%，但报表的真实性及项目对报表的重视程度依然不足， 导致无法根据报表对项目进度计划进行严格把控。 7.2014年完工收尾项目 4 个，完工面积52.5 万平米，详见下表。 8.2014年12月结合集团项管部工作安排，完成对所有在施的37 个项目部（含机电项目） 的客户满意度调查工作，其中调查结果为“很满意”项目16 个，占比43%，“满意”项目 20个，占比54%，“一般”项目 1 个，占比3%。 9. 结合原《项目工期监控管理指导意见》对8 个在施项目发出工期监控预警通知书并监 督其进行整改、纠偏，预警项目及整改措施落实情况详见下表。 10.结合集团公司所下发，对接集团公司项目管理与安全部相关负责人进行投诉事件的 销项工作。 2014 年度项目管理部共处理在施项目自身履约问题投诉事件 5 起，详见下表。 11. 结合《人员调配管理办法（修订）》文件要求，协调大项目部人员之间调配17 人，社会招聘人员20 人。同时，按照《项目后延期管理办法》（试行稿）文件要求，对铁岭星悦南 岸项目，沈阳文化艺术中心等项目的后延期及超出后延期人员做出合理调配。 12.项目管理部于印发，文件确定了临建设施标准化箱式房运行模式，推进步骤，标准 化综合服务中心已按标准制作出样品。 13. 截至 2014 年 12 月份，劳务分包资源库已储备结构劳务分包队伍资源109 支，其中二季度增补资源18 支，三季度增补资源19 支，增加率20%以上； 2014 年度共使用劳务分包队 伍 89 支，使用率达82%。
一步到位，如何提高工程预结算的准确性 本，提高企业经济效益起着重要的作用。如何从头到尾做到精确，又该如何一点一点积累进步呢?今天小编为您整理整理，关于工程预结算的那些可以让你少走弯路的经验谈。 先谈基本功 工程量的计算 施工图 施工图预算编制准确，能为工程竣工结算提供许多参考依据，减轻预结算的后期工作量。 准确计算工程量必须熟悉和详细理解全部施工图纸及所有的设计技术资料，并根据工程量计算规则进行计算，有利于合理准确地按定额有关规定划分项目。针对图纸上发现的问题进行技术交底，对图纸交代不全的问题，可按施工规范及现场提供的施工方法考虑。 公式的套用
正确使用计算公式，也是计算工程量的基本技巧。根据某些数据一次算出多次使用的原则，可以将这些数据编成各种数据表，用好各种数据表，避免重复计算，节省编制时间。 套价的原则 套价不能哪个项目单价高就往哪个套，套价时应熟练掌握定额书中的说明，工作内容及单价组成，并利用类似工程预算书、相应定额进行对照套价，减少漏项机率。对定额缺项的项目，可以依据自身的经验结合实际的施工情况，测定人工、材料、机械消耗量，公正合理地确定符合施工实际的单价。 再谈进阶 深入施工现场 原因1： 工程预结算的准确性与了解现场的施工条件、施工方法、施工机械、有关设计变更、签证项目等有密切的联系，而要如实获得这些资料必须深入施工现场。 原因2：
目前，甲、乙双方之所在工程竣工结算经常发生争议，很多方面就是因为没有深人施工现场，收集不到准确情况，而乙方提供的资料又常被甲方认为不实。深入施工现场，既可获得真实的第一手资料，又能协助现场管理人员做好签证工作，提高结算的准确性，减少甲、乙双方的争议。 原因3： 深入施工现场，容易使施工图纸与实际建筑物相联系，对避免多算漏算和提高预结算能力等都有一定的作用。 注意收集与预结算有关的资料 与结算有关的资料包括：竣工图纸，承包合同，图纸会审记录，施工组织没计，设计变更通知，工程洽商记录，工程技术方案，现场签证凭据等。习惯在施工开工就开始积累，分门别类存放，以便查找，并对其内容要熟悉，通过这些资料去了解设计意图，熟悉施工工艺及操作，这是快速、准确确定工程结算造价的前提。 善于整理(计算)变更工程 要提前
浅谈建筑工程项目预算控制与造价管理问题 发表时间：2019-08-05T11:20:26.827Z 来源：《基层建设》2019年第15期作者：莫雪[导读] 摘要：工程项目的预算管理能有效控制整个工程的造价。 广西建工集团第五建筑工程有限责任公司 545001 摘要：工程项目的预算管理能有效控制整个工程的造价。造价预算管理是企业经营管理的重要内容，是后续工作如合理安排人力、物力，编制施工计划，核算工程利润的基础前提。因此加强工程造价管理，合理的控制工程造价具有非常重要的意义。本文将探析工程造价预算管理中存在的问题，并针对存在的问题提出相应的建议。 关键词：工程造价；预算管理；问题及对策 工程预算是对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划。它可以一通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映工程的经济效果。它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本、编制施工计划的依据；也是工程招投标报价和确定工程造价的主要依据。工程造价是指进行某项工程建设所花费的全部费用。工程造价是一个广义概念，在不同的场合，工程造价含义不同。由于研究对象不同，工程造价有建设工程造价，单项工程造价，单位工程造价以及建筑安装工程造价等。 一、工程造价预算管理的必要性分析 工程造价预算管理是工程项目中一项重要的会计处理工作，是指在工程项目施工前根据国家有关的工程建设定额标准、工程建设成本定额以及工程设计图纸预先确定整个工程项目总体造价的财务处理过程。 工程造价的预算是对工程建设各个环节进行优化管理的过程，通过造价预算，弄清楚工程建设各个环节的费用，采用系统工程的思想以达到整体工程效益最佳的目的。工程造价预算管理必须严格按照国家相关政策，并有一定专业性的技术人员进行操作，具有很强的专业技术性和政策要求。 现代的工程建设项目过程复杂，涉及材料、环节繁多，对于造价的精确合理的预算工作是整个工程建设质量和利润的前提和保障，因此具有很重要的地位。主要表现如下： （一）有利于加强整个项目的成本控制 造价预算管理编制了详细的工程建设各环节的费用及材料耗费标准。在工程的实际建设中，建设的每一阶段、每一环节对成本的控制都可以根据造价预算进行，使得成本控制有根有据。通过对人工、材料成本的控制，可以有效降低工程成本，提高整个工程的建设效益，因此，工程造价预算管理对于整个工程的成本控制具有重要作用。 （二）在工程结束时有利于整个项目结算工作的进行 在整个工程项目建设竣工后，要进行结算工作，此时要对整个工程实际建设中所涉及的所有会计项目进行归集，计算工程的实际耗费，比较实际工程建设中费用的支出项目与工程造价预算的差异以及预算造价与实际造价的价差，以便在以后的工程建设管理工作中优化造价预算工作。 （三）是工程建设企业竞标报价的基础 在当前的重大工程建设项目中，多采用招投标的方式选择合适的承建单位，对于参与竞标的竞标者而言，具有竞争力的工程造价、工程耗费和工程管理是其在竞标中胜出的关键。因此工程项目建设者应首先根据自身的建设能力、效益编制出工程预算成本，来最终确定竞标的工程报价。 通过以上的概述，不难发现工程造价的预算在整个工程建设中占据重要的地位，然而当前的工程造价预算管理存在着诸多问题。 二、工程造价预算管理中存在的问题 （一）国家的对建设材料价格的政策性调整会影响预算的准确性 一项工程的建设少则几年多则几十年，建设周期长，而且建设中每一道工序总是按照既定的建设顺序进行的，而国家在工程建设的每一个阶段都有可能对工程建设所需的材料的价格进行调整，这就造成了工程造价预算管理中的不准确问题。 （二）工程材料的市场价格是不断变化的 工程建设所需的建设材料的价格最终是由市场供需双方决定的，在编制造价预算时根据国家有关部门通报的建设材料价格进行，然而随着市场供给、需求的变化，市场价格是不断变化的，这也就造成了造价预算困难。 （三）预算管理人员的专业技术存在问题 工程项目造价预算是一项重要的工作，然而这项工作对工程造价预算管理人员要求是相当高的，不仅要求工作人员具有丰富的专业知识还应有工作经验，同时还应具备实事求是的工作作风，具备较高的职业道德。若建设单位缺乏具备专业会计核算知识、造价管理知识的人员，或工作人员的职业道德低下，这项工作的顺利进行就很难保证。并且造价预算人员的流动性又比较大，因此很难进行精确的造价预算管理。 三、工程预算管理的几点对策 （一）更新预算管理 预算不等于预测或计划，预算制定后如同公司内部的“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制，为了实现企业总体战略目标。即在为实现整体利益的目标下，明确各单位目标它不仅仅是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。要使大家认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化，也使职工的人生价值得到充分的体现。 （二）预算的监督和校审 工程预算环节需要进行监督和校审，防止出现大面积误差。工程预算过程中需要进行监督，防止出现人为错误。做好工程预算校审工作，首先要分清工程预算校审的阶段和重点，制定出工程预算校审程序，明确发包方、承包方、工程造价管理部门、贷款银行、预算中介机构在工程预算校审中的职能和责任；其次要严明工程预算校审工作纪律，防止工程预算校审走形式，造成工程预算校审形同虚设；再次，工程校审人员必须具备丰富的工程预算经验，有能力承担起工程校审的职责。
内部管理制度系列 工程造价项目管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-55139工程造价项目管理制度 Model of project cost management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工程造价管理是施工阶段的重要组成部分，是施工企业内部在工程合同的价格控制下依法得到合理利润而开展的管理活动，是施工管理的核心。现在根据我们目前的工程状况及组织架构情况，从几个方面来阐述工程造价有关管理规程。 一、合同管理 从目前看，施工企业合同管理亟待加强，在对强势的建设单位时，已经有很多对施工方不利的条款，施工方应仔细研究分析，也要灵活对待，力求减少经济损失。对发现的问题进行论证，找出解决问题的办法。 1、总包合同在签约阶段:先由预算部牵头组织项目经理、材料经理，在公司内部进行合同条款的讨论，再由项目经理组织预算部、材料经理与建设单位有关人员进行合同条款协
商，并把讨论主要问题汇报于严银峰总经理(下面简称“严总”);如果管理层面经过多次努力仍不能解决的问题，再由严总出面与建设单位协商解决。 2、总包合同在实施阶段:预算部和项目经理应对合同主要内容有深入的了解及掌握，相互之间应做到良好的沟通;在每个项目开工时，预算部和项目经理、生产经理、资料员需开会讨论项目的具体操作及注意事项，以做到“防患于末然”。项目经理在生产过程中应贯穿“工程造价”这个主线，也就是生产过程中的“工期、质量、成本、索赔资料”。 3、分包合同，目前仍由项目经理、材料经理实施，但要从形势上及程序上要规范化管理。 二、工程造价资料管理 工程造价资料，是工程竣工结算的基本条件，也是造价产生的重要依据;施工企业人员必须重视这个工作。在审计结算时，建设单位及审计单位只根据竣工图及资料来进行审计活动，不会根据实际操作来进行审计，他们要的就是依据甚至是咬文嚼字，否则很难算到。 1、施工方案施工前，要结合施工图纸及现场实际情况、
工程造价预算和结算方法 土建预算师就是指既懂工程技术、又懂工程经济和管理，并具有实践经验，为建设项目提供全过程土建预算确定、控制和管理，使工程技术与经济管理密切结合，达到人力、物力和建设资金最有效地利用，使既定的工程土建预算限额得到控制，并取得最大投资效益的人。 工程造价预算和结算方法： 认真熟悉图纸，做好图纸会审前的准备工作。 施工图纸是建筑工作程的"语言"。在计算之前，要认真熟悉图纸，认真阅读设计说明，了解设计者的意图。一般先粗看后精读，使该工程在头脑中形成立体图形，知道它的结构形式，内外装饰的要求，采用了哪些新型建筑材料等。看图顺序一般先由结构图开始，最后看施工图，注重核对结构图和施工图的标高、尺寸是否一致，发现互相矛盾的地方或不清楚的地方要随时记录下来，在图纸会审时提出来，由设计单位解答清楚。 熟练掌握工程量计算规则，提高计算速度。 工程量要计算的即快又要准，和熟练掌握工程量计算规则和计算方法关系密切。土建工程的特点是：图纸张数多、施工项目杂、需要计算的工程量大，因此在计算工程量时一定要把计算式写清楚，每一项工程量都要标明来源图纸的编号或所采用的标准图集号、页数及构件编号，并把所需砂浆的种类标号及砼的标号注明，使计算式不得自己能看懂，更重要的是甲方审核时也能看的懂。计算方法首先确定"
三线一面"的尺寸做为基数，运用"统筹法"的基本原理来计算工程量，避免出现漏项、重复计算和计算错误等现象的发生，做到工程量计算的即快又准。总之，土建工程的工程量计算，是一项比较复杂的艰苦工作，责任心要求很强，它是土建预算编制的关键环节。计算方法正确，不但能提高计算工程量的速度，还能保证土建预算的编制质量，为确定科学合理的工程造价起到可保证。 解现行的施工规范，保证预算的准确性。 为了准确的计算工程量，业务人员必须了解现行规范中的主要要求，否则容易出现漏算的现象。如有的施工图中，铪圈梁、地梁没有标明拐角处、T形接头处设置构造钢筋，如不了解施工规范，这部份钢筋往往出现漏算。在单位工程中，这部份钢筋的数量也不是一个小数，直接影响到预算的准确性。 熟练掌握现行的各种标准图集 因为图集的特点是一种可以重复利用的工具，熟练掌握标准图集的使用方法和常用数据，对快速、准确的计算工程量也是很关键的。因此，在平时的工作中，要注意常用数据的收集和整理，做到随拿随用，免得拿过图集后现计算的现象，拖延了计算速度。如现在由国家建设部批准使用的现浇砼框架、剪力墙、框架一剪力墙、框支剪力墙结构《砼结构施工图平面整体表示方法制图规则和构造详图》标准图集(96G101)，如果你平时不熟练掌握它的计算规则、方法和各种数据，在计算工程量时即拖延了计算速度，又保证不了计算的质量。 工程预算最基本的预算有那些：
项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分
一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。
同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。
项目工作管理计划书 为了适应建筑市场动作规律，进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系，明确双方的责、权、利，规范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象，特制定本计划 一、项目管理交底 工程项目中标签约前后，公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底，交底的内容包括招标文件及合同（或签定合同的策略）、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。交底书由相关人员负责编制（详见附件1），项目管理部负责收集、传阅评审和汇总，公司总经理审批。 二、项目前期工作计划 工程正式开工前，项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书，其内容包括：经公司批准的开工报告、施工组织设计或各种施工方案、施工准备工作组织及时间安排、工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料（包括周转材料、临建需用材料）设备机具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。 公司与项目经理部签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。 三、开工阶段控制计划 工程开工后15天内，项目经理部应向公司职能部门提交以下资料： 1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划，报送公司总工审批及项目管理部备案； 2、项目组织机构设置及人员分工（部门职责及管理人员各种岗位责任制），管理人员资格证、上岗证复印件； 3、按《集团公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件必须人证相符（特殊工种持证率须达到
施工单位预算员在工程各阶段都应该做些什么以下是施工单位资深预算员的经验分享，结合工作经验，将施工单位各个阶段预算员的具体工作内容分析了一下，仅供和大家分享与交流。 招投标阶段 具体做法：依据施工图纸、招标文件、招标时期信息价文件，了解项目具体实施方案及施工情况，通过和项目经理沟通讨论并最终完善编制出投标报价文件。预算员要起到一个事前控制的作用。 合同签订阶段 （分析合同条款及执行情况） 具体做法：合同签订阶段我们可以分析进度款拨付情况、计价依据、取费形式、材料调差依据的执行情况、最终结算的执行办法等，部分项目优惠下浮比例后，利润的分析情况。给项目在合同签订阶段一些建议或者参考。 施工阶段 （参加图纸会审，提供工程量及材料预算价格明细表，完善施工现场签证单及变更，编制施工形象进度产值预算，进行进度预算对审） 具体做法： ①仔细阅读施工图纸，发现相关问题，做好问题记录表，参加图纸会审。明确、了解图纸会审纪要内容。
②配合项目其他部门（如施工部、劳务部），每月提前将施工楼层、施工节点、施工构件的工程量明细表提交项目部给予参考，同时将材料预算信息价格明细表提供项目部进行对比参考，预算员及时和项目部分管人员进行协调沟通，对于量和价进行实时对比分析，找出差距及原因，以利于及时办理签证单及变更。同时有利于项目部进行实时调整改进管理办法。此阶段预算员要起到一个事中控制的作用。 ③及时协调施工技术员完善施工现场签证单及变更单，然后履行签证盖章手续，签证单完善后及时的进行价格预算工作。 ④每月到了报形象进度产值预算的时候预算人员要提前深入实际施工现场，观察施工进度及其所报产值范围及施工变化情况，准确、合理、及时的将项目形象进度产值预算进行申报，同时及时协调进行对审，得出拨付进度款费用，提供进度款费用表格交项目经理，以利要款。 竣工结算阶段 （完善签证及变更，收集、整理竣工结算资料，编制完整的竣工结算文件，进行结算对审，参加劳务的结算对审）具体做法： ①到了竣工结算阶段首先需要收集结算依据资料，收集完整的竣工图纸、过程中积累的签证及变更（必须是签字盖章的），价格的参考依据及认价等资料。
假设一项工作的工期是10天，预算成本是100元；也就是每天的完成进度是10%左右； 每天的成本投入是10元左右。 现在，在的第五天末的时候，我们监控项目的时候发现： 1。工作只完成了40% 2。实际成本已经花费了60元 看来项目的执行情况很糟，在进度和成本两个方面都不尽人意，那么到现在，项目情况是如何的呢 那么到底糟到什么程度呢？我们用以下指标来说明 1。BCWP，也叫挣值(earned value)，已经完成工作的预算成本。 计算公式为：任务预算成本*已经完成作业的百分比 如例，即：100*40%=40元 为完成前面的工作，预算的成本/或者说应该的成本是多少。 2。ACWP，也叫已经完成工作的时间成本 没有计算公司，就是累计的作业投入成本（包括各种人工，材料，设备，以及其他 各种费用等） 如例，即：60元 3。BCWS，也叫计划工作预算成本。也就是说，到目前为止，计算应该完成多少工作，这些工作 又应该投入预算成本是多少。 计算公式为：任务预算成本*计划完成作业的百分比 如例，即：100*50%=50元 4.CPI，成本绩效指标，这个值是反映项目在成本执行和控制方面的一个主要衡量指标 计算公式：BCWP/ACWP 如例，即：40/60=66.67% 这个指标的含义是，平均来看，为完成同样的工作，预算只需要投入6.667元，而实际却投入了1元。 5.SPI，进度绩效指标,这个值是反映项目在进度执行和控制方面的一个主要衡量指标 计算公式：BCWP/BCWS 如例，即：40/50=80% 这个指标的含义是，平均来看，在相同的时间里，任务应该投入1元钱，而时间却因为工作缓慢而只投入 了0.8元。表明进度太慢。 其他指标还包括成本的偏差CV=BCWP-ACWP=40-60=-20元，表示前5天，为完成同样的工作，成本多投入了20元。 上述指标的计算，其实是前阶段（5天）的成本执行和控制绩效分析，那么基于如此成本执行和控制绩效 为完成该任务的剩余工作，还需要投入多少成本呢？这个工作就是成本预测： 预测是有假设的： 1。假设，后续工作的成本执行绩效将完全按照预算来，那么结果是： 剩余工作量*任务预算成本 如例，即：(1-40%)*100=60元。 还需要60元。 2。假设，后续工作的成本执行绩效将按照前面的绩效执行下去，那么结果是： (剩余工作量*任务预算成本)/CPI