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赠人玫瑰，手留余香。
如何实施流程管理方案
很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。
试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。
一、启动准备
步骤一、实施动员会，总裁发布命令，实施启动。具体内容包括：
1、总裁宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力；
2、流程管理部门介绍流程实施内容；
3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。
目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。
步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括：
1、按照流程文件的要求，调整部门间职责；
2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。
目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。
步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括：
1、将流程按部门编制，分发到部门；
2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准；
3、流程管理部门对管理标准进行审核；
4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。
目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。
二、试运行组织
步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括：
1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干；
2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。
目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。
步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括：
1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人；
2、主负责人对该流程的效率和效果负责；
3、主负责人负责相应流程的维护。
目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。
步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括：
1、流程管理部门根据流程执行周期的长短，确定当期实施的流程；
2、各部门实施当期可以执行的流程；
3、流程主负责人推进监督流程中各环节工作进度和质量，协调处理问题；
4、流程问题解决依靠细致的流程作业说明书。
目的：落实流程方案。
步骤四、试运行3周后，举行流程考试。具体包括：
1、流程管理部门编制流程试题；
2、分部门同时进行流程考试；
3、将考试结果提交集团领导，并进行公布；
4、集团领导根据考试结果，提出奖惩意见。
目的：了解各个部门对流程掌握情况，提升整个集团的流程管理意识和执行意识。
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服务级别管理 SLM 介绍 “服务级别管理”是指企业在可以接受的成本条件下，就 IT 服务的质量所做出的包括谈判、定义、评估、管理、改进等在内的一系列管理活动。 在一个组织里，进行服务级别管理是非常必要的。组织需要利用 IT 服务来支持业务的发展，而 IT 服务则需要 SLM 来保证其服务有效： SLM 能够定义 IT 服务的级别，建立服务水平监督体系，来保证服务达到规定的水平等级，即使服务失败，也可以正确分析原因，帮助公司做出正确的应对决策。 目前，人们往往认为 SLM 只在大型组织里才有效，这是错误的。当然，当客户需要提供的服务涉及面比较广而且比较复杂时 SLM 将能显著降低服务风险，保证服务能够满足顾客特殊的业务需求，确保服务能够跟随顾客业务的转变及时转变，并提高服务的成本效益。但是在事实上，任何组织，只要它需要给客户提供服务，需要对员工、企业资源、以及财务进行管理， SLM 都能发挥其作用，促使组织提供优质服务。只不过在小型组织里，由于规模的限制，公司所需的 SLM 流程复杂程度较小， SLM 流程可能与诸如变更管理之类的流程融合在一起，不再需要有专人来负责罢了。 服务级别管理定义、匹配、存档和管理客户要求的各个级别的服务。服务级别管理通常包括以下一些活动： ?供求双方就“服务需求”以及“用户期望服务特性”达成协议 ?制定相关的衡量标准和信息汇报方式，包括服务水平目标、所需资源和服务成本等?与其他服务管理流程之间进行协作 ?成本管理，对相关 IT 服务的开销进行成本论证 ?对服务水平进行定期回顾，根据情况对服务内容进行必要的改变；如果服务需要进行改变，或者出现问题需要解决，还要认真衡量相应的成本和工作量 最主要的是，服务级别管理建立了一个管理框架来约束服务提供者和顾客，它鼓励双方达成一种默契，认为双方都对服务的质量负有责任。这样做可以增强对客户业务的理解，使工作量和服务特性能够及时做出合理的改变，同时为与顾客进行建设性的对话提供条件，这些都是 IT 服务良好质量的保证。 SLM 的好处 综上所述，公司实施 SLM 所能带来的明显的好处包括： ?在很多组织里，一个高效的 SLM 流程往往是组织吸引客户的主要竞争优势
最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰，手留余香。 如何实施流程管理方案 很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会，总裁发布命令，实施启动。具体内容包括： 1、总裁宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力； 2、流程管理部门介绍流程实施内容； 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括： 1、按照流程文件的要求，调整部门间职责；
2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。 目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。 步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括： 1、将流程按部门编制，分发到部门； 2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准； 3、流程管理部门对管理标准进行审核； 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括： 1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干； 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括： 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人； 2、主负责人对该流程的效率和效果负责； 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括： 1、流程管理部门根据流程执行周期的长短，确定当期实施的流程；
服务策划管理程序 文档编号： 密级： 版本信息：V1.0 建立日期： 创建： 审核： 批准： 版权声明：本文中的所有信息均为北京首都在线科技股份有限公司内部公开信息，未经北京首都在线科技股份有限公司明确作出的书面许可，不得传播。 1 / 9
文档修订记录
目录 1 简介............................................................................................................错误!未指定书签。 1.1目的................................................................................................错误!未指定书签。 1.2适用范围........................................................................................错误!未指定书签。 1.3术语表............................................................................................错误!未指定书签。 1.4引用文件........................................................................................错误!未指定书签。 2 职责............................................................................................................错误!未指定书签。 2.1总经理............................................................................................错误!未指定书签。 2.2管理者代表....................................................................................错误!未指定书签。 2.3客户服务部（以下简称服务部）................................................错误!未指定书签。 2.4项目经理........................................................................................错误!未指定书签。 2.5商务部............................................................................................错误!未指定书签。 2.6销售部门........................................................................................错误!未指定书签。 3 流程图........................................................................................................错误!未指定书签。 4 具体内容....................................................................................................错误!未指定书签。 4.1服务售前........................................................................................错误!未指定书签。 4.2合同评审........................................................................................错误!未指定书签。 4.3服务管理策划................................................................................错误!未指定书签。 4.4服务管理实施................................................................................错误!未指定书签。 4.5服务管理监控、测量、改进........................................................错误!未指定书签。 5 输出的文件和记录....................................................................................错误!未指定书签。
流程方案如何落地? 很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会，总经理发布命令，实施启动。具体内容包括： 1、总经理宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力； 2、流程管理部门介绍流程实施内容； 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括： 1、按照流程文件的要求，调整部门间职责； 2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。 目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。
步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括： 1、将流程按部门编制，分发到部门； 2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准； 3、信息部对管理标准进行审核； 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括： 1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干； 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括： 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人； 2、主负责人对该流程的效率和效果负责； 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括：
流程管理落地实施方案V2.0 通过流程管理实现战略执行落地，主要可以从流程体系文件设计、流程实施执行刚性、流程审计监控、优化研讨、流程文化宣导等方面来考虑： 1流程体系文件设计——从战略到执行 1.1基于公司战略目标来评估判断流程体系结构与流程清单是否需要调整， 如何调整，哪些流程需要进行新建或更新完善，如今年主要结合新项 目启动及在建项目的进展情况安排相应的核心流程文件的编制工作。 1.2核心业务流程的识别：主要从财务目标关联度、客户价值关联度这两 方面来评估业务流程的重要程度，其中财务目标关联度重点关注：（1） 成本占比大的流程，（2）成本上升快速的流程，（3）收入与价值增长 关联度高的流程。核心业务流程的数量不宜过多，应符合二八原则。 1.3为增强战略执行力，应抓住战略规划目标的核心业务流程，确定流程 所有者（流程主责部门/责任人），赋予其相应的权力和清晰的职责，由 流程所有者带领各部门共同完成相应核心流程的设计，形成跨部门战 略协同落地的能力。这里流程责任人主要是指对流程绩效负责的人， 流程责任人通常是管理整个流程上核心环节的高层领导（借助高层的 权威快速的推动，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程），或是 一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人。 1.4流程制度文件编制或优化 1.4.1明确流程制度文件建立目的 编制文件前，文件编制人应与流程或制度上涉及到相关部门或岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并明确流程制度文件建立或 优化的背景、目的。 1.4.2采用团队设计方式研讨编制，达成共识 流程参与者，即流程上涉及到的相关部门相关岗位人员组成文件编制临时小组，以团队工作方式，鼓励团队成员发挥个人智慧充分进 行沟通讨论交流，根据个人工作经验和实践总结，真实全面详细地描 述展示当前实际工作方式及存在的问题，团队思考如何优化流程，这
服务级别流程管理办法 文件编号：SD-02001 [本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属公司所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经公司的书面授权许可，不得以任何方式复制或引用本文件的任何片断。]
1.分发控制 读者文档权限说明公司内部员工只读 2.文件版本信息 版本号修订变更描述日期审核批准 V1.0 编写组全文20100726 吴炜刘文中 3.文件版本信息说明 文件版本信息记录本文件提交时的当前有效的版本控制信息，当前版本文件有效期将在新版本文档生效时自动结束。文件版本小于1.0 时，表示该版本文件为草案，仅可作为参照资料之目的。
目录 1.概述 (1) 1.1.目标 (1) 1.2.范围 (1) 1.2.1.流程适用范围 (1) 1.2.2.流程管理范围 (1) 2.角色和职责 (2) 2.1.服务级别管理流程负责人 (2) 2.2.服务级别经理 (2) 2.3.协议维护人 (2) 3.输入 (3) 4.输出 (3) 5.流程描述 (3) 5.1.服务级别管理流程 (3) 5.2.回顾会议召开计划 (6) 6.表单和模板 (6) 7.关键绩效指标（KPI） (6) 8.流程质量控制 (7) 9.与其它流程的接口 (8) 10.术语定义 (8) 11.附则 (9)
1.概述 1.1.目标 服务级别管理流程通过在IT部门（公司）与客户之间建立有效沟通的业务关系，并对公司（以下简称“公司”）的信息技术服务运维绩效进行协商、监控和报告，确保实现双方协商确定的客户满意等级，且公司提供的信息技术服务得到持续的维护和改进。本流程的目标包括： 1)以客户能够理解的术语，在服务级别协议中对所要提供的信息技术服务进 行清晰地描述； 2)整合公司为客户提供信息技术服务所需要的各种要素，并在相关文档中对 服务项目中各种要素进行清晰描述； 3)持续维护和改进IT服务质量，使IT战略与业务需求一致； 4)监控、衡量、汇报IT服务交付水平并制定服务改进计划，以一种可控的 方式改进信息技术服务的交付。 1.2.范围 1.2.1.流程适用范围 本流程适用于公司信息技术服务相关各个部门。 1.2.2.流程管理范围 本流程对以下领域进行管理： 1.服务级别协议（SLA）——公司与客户经商谈确定和签订的服务合同或 协议，其中对信息技术服务的具体内容和指标进行了明确规定。例如： 对关键系统和重要系统的服务承诺、承诺的事故恢复时间、与客户的安 全责任边界等。 2.支持合同（UC）——审核公司与其上游外部供应商之间签署的合同或协 议，确保公司为客户提供的服务水平能够满足服务级别协议要求。 3.服务级别管理流程的监控和回顾——建立质量管理机制，对本流程的运 行情况进行监控、报告，并及时识别和发现问题，通过制定改进计划并 实施改进计划，以提高服务质量。 4. 服务期望调整——通过与客户建立良好的业务沟通关系，明确双方的职 责和义务，及时调整公司对服务的期望值，确保双方对服务期望值的一 致。
流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标 流程管理的核心是从企业战略出发，关注流程是否增值，关注有效输入和输出，通过高效团队协作，实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象，以流程梳理为基础，对流程体系进行策划、优化，并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进，实现流程的持续改进。 流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标，以关注跨部门跨岗位团队合作，注重持续改善流程绩效为出发点，使企业流程规范化标准化，从而提高企业整体运行效率和经营效益，具体表现如下： 满足公司治理要求 有效降低操作风险，减少潜在损失 优化流程设计，提高工作效率 及时发现流程中的控制薄弱点，提高风险控制能力 确保公司战略和管理能够有效落地执行 确保建立和完善职责权限体系，分清责任 确保决策层进行全局把控，提供科学决策的数据信息依据 管理层/中层的业务处理权利和责任落实，有效监督和控制企业运作 为基层提供工作指南，提高工作效率，改善工作质量 促进经验知识的积累，建立企业知识库 2流程管理范围 按照价值链分析方法和APQC分类框架，企业业务流程主要分为两大类，即业务流程（直接价值链过程）和管理支持流程（间接价值链过程）。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。 房地产企业的流程主要包括： 业务流程：项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理 管理支持流程：运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责
各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程：对其所负责的流程要明确流程目标；设计其 规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程：清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位 的工作衔接关系，在流程运行过程中要高度协作配合，明确流程接 口上下环节之间的交接标准，特别是对于输入输出标准的规定和要 求达成一致，避免相互推诿和扯皮。 流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审，如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理，记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作，特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程 流程管理主要分为4个阶段： 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础，分析企业流程运行现状，并借鉴行业最佳实践经验，对企业流程进行梳理识别，建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则 从企业战略目标出发定义部门岗位职责，剔除对内外部客户不增值的活动，工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制 并重（设置关键风险控制点），注重事前控制，及时纠偏，特别是 对于房地产开发项目来说具有一次性，返工成本极高，因此加强过 程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容：主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构：描述流程相互关系，流程的分类分级，如流 程总图，分类分级的业务模型（流程结构与关系图）、流程分 类分级清单
1.客户服务概述 2.服务：是指为一定的对象工作。经济组织提供的服务为有偿性服务，非经济组织提供的服务为无偿性服务。 a)客户服务演变的三个阶段：①认为客户服务就是售后服务；②认为客户服务是“产品服务”，即围绕着产品 的交易和使用而展开的服务；③认为客户服务是“提供产品和服务以能满足客户需要的行为”，即“服务产品+产品服务”。2）客户服务的两个组成部分: ①内部客户服务②外部客户服务 3.企业的定义：企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取赢利，自主经营，独立经济核算的基 本经济单位。 4.企业的特征：1）经济性；2）社会性；3）商品性4）竞争性；5）盈利性；6）协同性。 5.企业的作用：1）企业是客户服务的组织者；2）企业是客户服务成功的保证；3）企业是客户服务的责任人. 6.企业的任务：1）争取服务的机会；2）利用服务的机会；3）续展服务机会。 7.客户服务行为1）含义：客户服务行为就是企业通过其员工提供产品和服务，以满足客户需要的行为。2）性质： 企业通过员工实施的服务行为，不是服务员工个人的行为，而是企业行为。 8.客户服务代理1）含义：是指客户服务代理人以被代理人的名义，在代理权限内代理客户服务活动的行为。 9.代理的作用:①保证服务有效②保障项目的成功③避免出现混乱。 10.客户服务实施的管理（1）任务管理：①正常任务的管理；②非正常任务管理。（2）员工管理:①归口管理； ②代理管理③员工关系管理④员工价值管理。 11.客户服务的载体的定义：承载和传递客户服务使命和信息的物与行为，指用于服务的产品和产品的附加服务， 即“服务产品+产品服务 12.产品服务定义：是围绕着产品的交易和使用而展开的、为客户所需要的服务产品的附加服务。 13.客户服务目标含义：是指在一定或约定的时间内，企业客户服务所达到的满足客户需要的结果和成效。 14.客户需要的分类：（1）物质需要和精神需要；（2）既定的需要和增长的需要；（3）不特定人需要与特定客户需 要；（4）不合理需要与合理需要。 15.客户一般分类:（1）从营销的角度分类：经济型客户、道德型客户、个性化客户、方便型客户（2）从管理的角 度分类：头顶客户、常规客户、临时客户（3）按交易进展状况分类：曾经有过交易业务的客户、正在进行交易的客户、即将进行交易的客户（4）按与产品和服务的关系分类：中间客户、最终客户（5）按交易情况分类。 按交易情况可分为：现实客户、潜在客户 16.客户服务的核心要点:1．具有服务热诚的员工；2．进行全面的教育培训；3．品质与时效并重；4．处处为客 户考虑5．服务流程的标准化与弹性6．对客户的解说与培训7．做好绩效评估；8．营造和谐的气氛；9．进行持续不断的改善。 17.客户服务的精髓: 1.让客户满意才能长期留住他们2.像朋友一样帮助客户解决问题3.记住客户的购买动机是拥 有产品后的满足感4.客户愿意购买自己满意和为其解决实际问题的产品5.给客户可靠的关怀和贴心的服务；6. 所有员工多代表企业的形象7.奖励那些令客户感到满意的员工8.让客户每次都满意而归9.企业成功的最重要因素在于员工和客户10.帮客户买东西，真心实意地帮他解决问题11.最大可能去满足客户需要。 18.客户服务的标准:1．对客户表示热情、尊重和关注2．帮助客户解决问题3．迅速响应客户需求4．始终以客 户为中心5．持续提供优质服务6．设身处地为客户着想7．提供个性化服务 19.客户服务的定义。客户服务是指企业通过其员工提供产品和服务以满足客户需要的行为: 外部客户服务：是指 企业为社会组织或个人提供的客户服务内部客户服务：是指企业在生产和管理流程中，实行“下一道工序就是客户”的业务关系和管理机制。 1.第二章客户服务理念 1.客户的概念：广义：是指在工作领域任何依赖你的人都可能是你的客户。狭义：客户是指那些直接从你的工作 中获益的人或组织。 2.客户的两个层面：第一层：通过你的客户信息服务渠道(如电话等)获得服务和收益的最终端客户。第二层：对 于外包型客户信息服务机构(如外包型呼叫中心)来说，客户还包括客户信息服务人员所代表的公司或组织。3.按照客户所处的位置: （1）内部客户2）外部客户2.按照客户所处的时间状态：1）过去客户2）现在客户3） 将来客户3.按照客户的表现类型:1）要求型客户2）困惑型客户3）激动型客户 4.客户需求的分类1）按形式进行划分①潜在需求②明确需求。 5.了解客户需求的方法1）问卷调查2）设立意见箱等形式收集信息反馈3）面谈4）客户数据库分析5）模拟购 买6）会见重要客户7）消费者组织8）考察竞争者9）第三方调查。 6.客户价值：是指客户总价值与客户总成本之间的差额2）客户总价值：指客户购买某一产品与服务所期望获得
服务级别管理是一个连接IT服务提供商和使用服务的客户双方的流程。服务级别管理流程具有多个目标： ?整合提供IT服务所需的各种要素； ?生成清晰地描述服务项目中各种要素的文档； ?以一种客户能够理解并涉及到的术语对所要提供的服务进行描述； ?整合IT战略和业务需求； ?以一种可控的方式改进IT服务提供。 服务级别管理在IT服务管理流程中扮演了一个中心角色，它与其它服务支持和服务提供流程都有密切的联系。服务级别管理充当了IT部门与客户之间沟通的一座桥梁，因为它为在不陷入技术细节的情况下讨论客户需求提供了机会。随后IT部门才在组织内将这些业务需求转化成具体的技术说明和活动。客户无需关心技术的程度是服务级别管理成功程度的一个良好的评价指标。 服务级别管理需要与客户展开有效和丰富的合作，因为定义适当的服务级别需要客户的参与和努力。如果客户（业务）对其身边的问题不是很熟悉，则这是首先需要解决的问题。图10.1显示了服务级别管理流程的工作流图。它显示了大致平行的两部分流程：上面一部分流程是关于协议的制定，而下面一部分是关于如何确保这些协议得到切实的履行。 1、服务级别管理活动 服务级别管理包括下列活动： ?识别－识别客户的需求（关系管理）以及在IT部门内进行宣传。了解业务流程和客户的需求。 ?定义－提供给客户以满足其需求的服务。这些服务在服务级别需求和服务说明书中进行定义。该项活动的结果是完成一份服务质量计划。 ?签约－签订协议和合同，即与客户就需要的服务级别、相关的服务成本进行谈判协商，并将协议结果定义在服务级别协议（SLA）中。签订运营级别协议（OLA）和支持合同（UC）以支持服务级别协议。撰写或修订说明可向客户提供的服务项目的服务目录。 ?监控－监控服务级别。 ?报告－撰写服务级别报告。对照服务级别协议，定期地向客户和IT部门报告实际的服务级别。 ?评审－与客户一起审查服务以找出改进服务的机会。必要的情况下，可以制定一份服务改进方案。与客户就其对服务的经验和想法进行频繁的沟通。这可能产生的结果是新的或修订后的服务级别协议。
流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路
推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要容和方法
供应链管理八大核心 过程
供应链管理八大核心过程 成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式，需要对一系列整合的过程进行管理。 在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产流程达到最优化，有少数专家认为，在商业生产过程中运用供应链管理时，工业标准就得不到统一。使用标准化商业的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。 实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是：（1）客户关系管理、（2）客户服务管理、（3）需求管理、（4）订单完成、（5）制造流程管理、（6）供应商关系管理、（7）产品的开发和产品商业化、（8）回收管理。 客户关系管理 客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辨认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。 客户服务管理 客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。 需求管理 需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。 完成定单 供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。它的目的是建立一个从供应商到公
********* IT 服务服务级别管理流程 文件编号： 版 本：1.0 编制/日期： 审核/日期：
2018-X-X 颁布 2018-X-X 实施 文档修订记录
目录 IT服务服务级别管理流程 (1) 1. 概述 (4) 1.1. 目标 (4) 1.2. 范围 (4) 2. 术语、定义 (4) 3. 角色和职责 (5) 4. 输入 (6) 5. 输出 (6) 6. 流程描述 (6) 6.1. 流程执行原则 (6) 6.1.1. 总体原则 (6) 6.1.2. 责任人原则 (7) 6.1.3. 服务级别监控原则 (7) 6.2. 流程描述 (7) 6.2.1. 服务级别管理规划 (9) 6.2.2. 识别和定义服务级别需求 (9) 6.2.3. 制定、协商与签署协议 (10) 6.2.4. SLA监控与报告 (11) 6.2.5. SLA评审与改进 (12) 7. 关键绩效指标 (13) 8. 相关文件和记录 (13)
1.概述 1.1.目标 规范服务级别管理流程的相关策略及活动，确保服务级别管理流程的执行质量和执行有效性。 1.2.范围 本文档适用于 2.术语、定义
3.角色和职责
4.输入 5.输出 6.流程描述 6.1.流程执行原则 6.1.1.总体原则 服务级别管理流程在运行过程中应遵循的总体性原则包括： ?服务范围和相应服务级别目标、工作量应得到相关各方的认同，并被记录。所有服务都应在服务目录中被定义、认可和记录。服务级别协议连同运营级别协议、第三方支持合同和相应规程都应得到相关各方的认可并被记录； ?服务级别协议的变更应置于变更管理控制之下； ?与用户约定的服务级别应根据预期目标进行监控和报告，任何不达标的原因都应被报告和检查，以便作为服务改进计划的依据； ?定期（每年）举行服务级别管理评审会议来跟踪、协调和沟通服务级别管理活动；
流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实，从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规 范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题： 1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势； 2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建 立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围： 第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理； 第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤： 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图； b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图； c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程，分析优化机会； b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换； c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1．确定流程管理指导思想 1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位； 2）确定流程管理实施范围 2．梳理企业流程 1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图； 2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动； 3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识； 4）定义企业流程绩效管理指标 3．优化企业流程
目录 1．概述 (2) 2．服务级别管理的目标 (4) 3．服务级别管理流程 (4)
1．概述 服务级别管理（SLM）是为签订服务级别协议（SLAs）而进行的计划、草拟、协商、监控和报告以及签订服务级别协议后对服务品质的评价等一系列活动所组成的一个服务管理。服务级别管理旨在确保组织所需的IT 服务质量在成本合理的范围内得以维持并逐渐提高。 在瞬间万变的外部商业环境中，随着技术的不断进步和组织自身的业务需求的调整，IT 服务提供商也必须相应的调整其提供的IT 服务的级别，使之符合企业的业务需求并将成本控制在合理的范围之内。因此，从某种程度上讲，服务级别管理的主要任务是在服务质量需求和供给以及顾客满意和IT 服务成本之间寻求一个合理的平衡。 服务级别管理围绕组织业务需求和IT 服务级别展开，需要协调IT 服务提供方（IT Service Providers）、顾客（Customers）、内部供应商（Internal Suppliers）和外部供应商（External Suppliers）四方之间的关系。服务级别管理主要通过一套服务级别协议体系来协调这四方的关系。这个服务级别协议体系主要包括服务级别协议（Service Level Agreements）、运作级别协议（Operation Level Agreements）和支持合同（Underpinning Contracts）。这三份协议之间的关系可以表示如图1所示：
图1服务级别协议体系 服务级别协议是IT 提供方与顾客就服务提供与支持过程中关键的服务目标及双方的责任等问题协商一致后所达成的协议。服务级别协议应当使用业务部门和IT 服务提供方双方都便于理解的语言，而不宜采用技术化的语言。这样可以便于业务部门和IT 服务提供方之间的沟通，减少双方之间的摩擦，同时也有利于后期的评审与修改。 运作级别协议是指IT 服务提供方和组织内部某个具体的IT 职能部门或岗 位就某个具体的IT 服务项目（如邮件系统的可用性、传真服务的可用性等）的服务提供和支持所达成的协议。IT 服务提供方和业务部门签订服务级别协议后，为了保证能够达到约定的服务级别目标，需要将顾客的业务需求转化成具体的服务项目，并针对这些服务项目和相应的内部IT 职能部门或岗位签订运作级别协议。 支持合同则是指IT 服务提供方与外部第三方供应商就某一特定服务项目的提供与支持所签订的协议。如IT 服务提供方为了达到服务级别协议中所确定有关通信系统的可用性级别目标，往往需要租用外部供应商的通信线路和设备等。此时，为了保证通信服务的稳定性和可靠性，IT 服务部门需要与外部供应商签订相应的支持合同。
项目流程管理实施细则 草案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
XXX项目流程管理细则 第一章总则 第一条为加强XXX（以下简称XXX公司）项目流程的管理，规范XXX 公司各项目的立项、开发以及上线的行为，明确各部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，制定本办法。 第二条本办法适用于XXX公司与各合作机构、单位的合作项目。 第三条项目流程管理遵循项目发起人负总责，流程各项目参与人员职责分明、互相配合、突出效率的原则。 第二章组织管理 第四条项目管理所涉及的各职能部门主要为业务部门（包括业务部和卡部）、产品部、技术部、计划财务部、客户服务部等。每个项目应成立专门的项目小组，项目小组负责人原则上由项目牵头人担任，项目小组成员由各职能部门的相关人员担任，以明确项目的实施过程中的分工。如多个项目出自同一部门，则该部门经理负责总发起，同时组织多个项目的实施。 第五条业务部门作为项目的发起人和牵头部门，其主要职能为：(一)在项目立项期间，与合作机构和单位进行初步的商务接洽，并形成初步的合作意向交与产品部进行项目可行性评估。 (二)与合作机构和单位以及产品部讨论并确定业务方案，同时准备相关协议。负责《合作协议》的签署填写《协议合同签署内部流转
单》，制定项目实施时间节点，与产品部和业务部讨论业务需求开发进度及客户服务部制定宣传方案的进度，并与合作方确定宣传方案。由业务部门在T日（T日是指协议的确定日）将电子文件档EMAIL给各相关部门负责人，T+3日内，各部门反馈意见，完成会签。 (三)待项目完成技术联调和业务测试、确定了业务实施细则后，业务部门负责填写《上线申请单》、《上线宣传单》。并负责在项目正式上线后与合作机构的沟通及联合宣传的工作。 (四)根据项目拓展的实际需要，对项目拓展所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。 (五)业务部门作为项目牵头人，对项目进度进行控制和管理。 (六)在项目立项期间编写《宣传方案》，并负责与业务部门详细讨 论后确定。 (七)在项目实施期间根据《上线宣传单》负责宣传资源的整合，并 进行项目预宣传。 (八)项目正式上线后根据《宣传方案》具体的时间节点和内容正式 对外宣传。 第六条产品部作为业务产品的设计和管理部门，其主要的职能为：(一)在业务部门与合作机构和单位形成合作意向之后进行项目的可行性评估、项目实施方案的评估，提交《业务方案》，在与业务部门详细商讨后确定《业务方案》。
服务级别管理(上) 金涛方乐 科索路咨询 SLM介绍 “服务级别管理”是指企业在可以接受的成本条件下，就IT服务的质量所做出的包括谈判、定义、评估、管理、改进等在内的一系列管理活动。 在一个组织里，进行服务级别管理是非常必要的。组织需要利用IT服务来支持业务的发展，而IT 服务则需要SLM来保证其服务有效：SLM能够定义IT服务的级别，建立服务水平监督体系，来保证服务达到规定的水平等级，即使服务失败，也可以正确分析原因，帮助公司做出正确的应对决策。 目前，人们往往认为SLM只在大型组织里才有效，这是错误的。当然，当客户需要提供的服务涉及面比较广而且比较复杂时SLM将能显著降低服务风险，保证服务能够满足顾客特殊的业务需求，确保服务能够跟随顾客业务的转变及时转变，并提高服务的成本效益。但是在事实上，任何组织，只要它需要给客户提供服务，需要对员工、企业资源、以及财务进行管理，SLM都能发挥其作用，促使组织提供优质服务。只不过在小型组织里，由于规模的限制，公司所需的SLM流程复杂程度较小，SLM流程可能与诸如变更管理之类的流程融合在一起，不再需要有专人来负责罢了。 服务级别管理定义、匹配、存档和管理客户要求的各个级别的服务。服务级别管理通常包括以下一些活动： ●供求双方就“服务需求”以及“用户期望服务特性”达成协议 ●制定相关的衡量标准和信息汇报方式，包括服务水平目标、所需资源和服务成本等 ●与其他服务管理流程之间进行协作 ●成本管理，对相关IT服务的开销进行成本论证 ●对服务水平进行定期回顾，根据情况对服务内容进行必要的改变；如果服务需要进行改变，或者出 现问题需要解决，还要认真衡量相应的成本和工作量 最主要的是，服务级别管理建立了一个管理框架来约束服务提供者和顾客，它鼓励双方达成一种默契，认为双方都对服务的质量负有责任。这样做可以增强对客户业务的理解，使工作量和服务特性能够及时做出合理的改变，同时为与顾客进行建设性的对话提供条件，这些都是IT服务良好质量的保证。SLM的收益 综上所述，公司实施SLM所能带来的明显的好处包括： ●在很多组织里，一个高效的SLM流程往往是组织吸引客户的主要竞争优势 ●拥有高效的SLM将意味着一个组织能够更好地提供客户满意度，保留现有客户 ●SLM可以帮助客户认真地考虑、记录并定义自己的真实需求 ●SLM能给服务提供商提供一些关键的管理信息以利于正确决策的制定，从而保证服务提供商能够提 供更具针对性、更加负责的服务 ●SLM能够保证服务提供商提供符合客户需要的服务 ●SLM能够使第三方供应商提供更好的服务支持 ●其他的好处包括： ●使服务目标、业务优先级、服务影响和服务成本都能很好的被理解，存档并实施 ●明确客户和服务提供商双方的责任，避免不必要的误解