春兰公司：大胆决策，周密部署
一、案例概述
（一）企业简介
春兰空调制冷设备总公司，中国最大的空调器生产基地。走进春兰集团，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。
（二）案例背景
改革开放之初，有关部门曾动过让春兰公司的前身制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。改革开放的大潮冲击着这家北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国有关部门为了适应国市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观……市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。、、等地引进的国外生产线已经开始投产，国空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须重整战略、快速发展，除此别无选择。
（三）“春兰战略”
春兰企业针对当时所处环境，以公司总经理建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。为了实现目标，春兰集团像下棋一样，每一步既是大胆的决定又是经过深思熟虑的：第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。
第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。
第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。
第四步棋：大量运用世界先进的生产技术。这是为缩短与世界先进空调的差距而作的决策。直到80年代末，中国的柜式分离空调仍然大部分采用水冷式，一台空调一天要用水2吨，无水不行，硬水也不行。国外先进空调采用风冷式，以风代水。春兰公司，仅用半年就生产出了国第一台超薄型柜式风冷空调。家用窗式空调，国长期以来都是用三相电源接线法，家庭使用不仅要换大表，还要重新接线，很不方便，国外的同类产品是两相电源接线法。春兰人经过无数次试验，终于消化吸收了这一新技术。这两项技术翻开了我国空调史上新的一页，不仅大大缩短了与世界先进空调的差距，也把国同行远远地甩在后面。
接着又是第五步棋，第六步棋……经过四年的艰苦跋涉，春兰人挺过来了，“3.5.1工程”按期竣工，春兰终于完成了“三级跳”。
二、案例分析
（一）外部环境分析
“战略适应环境，结构追随战略”。由此可见环境因素对公司战略和组织结构的影响，以及环境分析在公司战略制定中的作用。通常，我们把影响公司战略和组织结构的外部环境因素分成相互关联的三类：宏观环境因素、产业环境因素和经营环境因素。
案例中的春兰公司，在重新制定战略之前也进行了外部环境分析，这样才让春兰公司做出了正确的公司战略。从案例中，我们看到春兰公司当时所处的环境：
宏观环境：改革开放，国家为了适应国市场需求以及国家经济的发展，引进国外制冷先进技术和设备，刺激国制冷业向科技化、高效化、国际化发展。对春兰公司而言，这既是一种机会；但同时带来了威胁。
产业环境：在国家政策的鼓励和支持下，春兰公司的竞争对手不断涌现，、、等地引进的国外生产线已经开始投产，国空调生产能力急剧膨胀。春兰公司必将迎接越来越激烈的竞争，更有面临被竞争对手淘汰的危险。
经营环境：国外引进的先进技术和设备所生产的空调类产品远远领先于春兰公司的产品，同时，国涌现的竞争对手的产品也都是运用了高新技术的新型企业；这样一来，春兰公司的产品在市场上一度滞销，面临着停产甚至停业的巨大危险。
（二）目标定位
目标定位：所谓目标就是指企业根据外条件、使命、和愿景，设定的在一定时期预期要达到的效果，它是使命和愿景的具体化和明确化。通过将愿景转化为可以计量或测量的具体明确的成果或绩效指标，可以引导、跟踪和衡量企业具体的经营管理活动，最终使战略愿景得以实现。一般来讲，企业的目标由四个部分组成：（1）目的，这是企业期望实现的标志；（2）衡量实现目的的指标；（3）企业应该实现的指标；（4）企业实现指标的时间表。
案例中的春兰公司遵照企业目标定位理论，灵活运用该理论，根据外部环境分析，结合自身实际情况，最终制定了适合春兰公司发展的企业目标：“三级跳”，即：“3.5.1工程”；这个规划要求：从1987年到1990年四年之，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。目标、指标、时间等都完整地展现出来，体现了目标的具体性、明确性、以及可操作性、可测量性等。
（三）集中战略
集中战略：又叫重点集中战略，是指满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，以此来建立企业的竞争优势及其市场地位。
重点集中战略的优势：
（1）经济目标集中，管理简单方便，便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。
（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，即有条件深入专研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。
（3）由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。
（4）战略目标集中明确，经济效益易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
案例中的春兰公司根据外部环境因素分析及其目标，由于重点集中战略存在的优势非常适合当时的春兰公司，于是春兰公司最终制定出走“重点集中战略”之路的决策，引用春兰公司对其战略的概括，分别为：第一步：收拢五指，握成“拳头”；第二步：“让开大道，占领两厢”；第三步：“引消同步，软硬并举”；第四步：大量运用世界先进的生产技术。春兰公司所走的每一步就像下棋，最终的目标就是击败竞争对手，赢得市场；而每一步棋都是为了实现企业目标而走，并且每一步棋都为下一步棋做好铺垫，而下一步棋也很好的照应上一步棋；就这样，目标明确，环环相扣，春兰公司最终实现了“三级跳”的伟大目标，也成为国最大的制冷设备生产商。
三、案例启示和小结
（一）案例启示
从春兰公司的案例中，我得到的启示如下：
（1）企业目标要明确。企业目标必须是明确的、可实现的、可测量的，也必须满足企业目标的四大组成部分。只有这样，企业才能看到希望；而且，目标越明确，在执行过程中越容易管理和控制，使企业每走一步都有根有据。
（2）企业目标的制定要合理。企业在制定其目标之前必须对企业外部环境进行详细的分析，准确调研外部环境各种因素，这样得到的结果才有利于企业分析自己所处在环境的位置，才能制定出合适自身发展的企业目标定位，目标定位准确了，以后的路才不会走歪。
（3）选择合适的公司战略。在一般的公司战略选择中可以分成三大类，即：成本领先战略，差异化战略，以及重点集中战略。每一种战略都有其优势和劣势，企业要根据外部环境分析以及自身实际情况，选择最适合的战略。
（二）案例小结
春兰公司从一个小企业，曾经一度面临破产倒闭的危险，而最终通过战略调整，走出了自己的一条康庄大道，成为了国最大的空调器制造商。在整个案例中，我们看到春兰公司早已意识到了战略的重要性，并且在实际运营中灵活运用战略理论，每一步都是理论与实际的相结合。春兰公司的成功的经验是值得我们学习的，但是，春兰公司的选择也向我们提醒了一点，那就是战略需要根据企业自身实际来制定，照搬任何一个成功企业的战略都有可能失败。春兰公司没有照搬任何成功企业的战略，而是灵活运用战略理论，结合自身实际情况，选择合适的战略——“三级跳”战略。
企业战略管理是一门非常有用的课程，它既是一门科学，也是一门艺术。我们在企业管理中，既要学习战略管理的相关理论，又要灵活运用；既要体现战略管理的科学性，也要展现战略管理的艺术性。科学与艺术的结合，将来也能为我们打开一条通往成功的道路。
战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析 并购案例的选择 中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。 战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。 从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。 如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞
企业合并案例分析 ——联想并购IBM案例分析(详阅) 会计093 09363080 侯美昕 联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。中外名家纷纷亮相，各执己见，众说纷纭，看好的，不看好的，既看好也不看好的，各种观点交织在一起，令人眼花缭乱。现在，并购狂飙已经尘埃落定，为了给历史作个见证，也给这次收购留下一个记录。这次我将此案例进行企业合并案例分析。主要进行一下几部分:并购双方介绍、并购背景及原因、并购过程、案例分析 一、并购双方介绍 1、联想集团 联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。 2、IBM集团 IBM是全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新方面一直居于领先地位。1995年，IBM将公司内部的各个软件部门合并，成立了IBM软件集团。 二、并购背景及原因 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并
获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。三、并购过程简介 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企 业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中: (1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可 能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 (2)财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值 6 亿美元的 联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 (3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 四、案例分析 1、合并类型: 非同一控制下的企业合并，指不存在一方或多方控制的情况下，一个企业够买 另一个或多个企业股权或净 资产的行为。也就是说，在这种合并形式中，参与合并的双方，在合并前后均 不属于同一方或多方最终控制。例如，在联想集团收购IBM的个人电脑业务中，联
企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来
坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。
企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购IBM—PC业务背景介绍 （一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。 此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 （二）并购双方概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。 三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。
合并公司案例 【篇一：合并公司案例】 近几年，中国互联网圈里不断上演“死对头合并或结盟，从相杀到相爱”的大戏，震惊业界。并购年年有，今年特别多！2015年互联网大合并事件空前爆发，体量之大、数量之多、规模之巨，让业界目不 暇接。探寻这一系列的同类巨头合并案背后，一方面折射出资本方 为了追逐利益最大化，不惜代价推动合并的霸道逻辑；另一方面暴 露出互联网新经济天生爱垄断，强强联合不过是屈从于免费经济和 注意力经济。 本文盘点中国互联网史上十大合并案，看看都有哪些“曾经相杀”的 竞争对手成为“今日相爱”的同盟伙伴？这些大的合并案背后哪些资 本推手在推波助澜？互联网界1+1 2的公式是否成立？诸多同类项 式的强强合并，能否改写行业未来格局？ 优酷+土豆，目前市值41亿美元，属阿里系 优酷网，成立于2006年6月，创始人古永锵，2010年12月8日在美国纽交所上市。 土豆网，成立于2005年4月，创始人王微，2011年8月17日在美国纳斯达克上市。 合并方案：2012年3月12日，优酷土豆宣布以100%换股的方式合并。合并后，优酷和土豆在新公司分别占股71.5%和28.5%，土豆 作为独立品牌继续运营；2012年8月20日，优酷土豆集团正式成立，土豆即将从纳斯达克摘牌退市；2015年8月6日，正式更名为 合一集团。 幕后推手：这出“闪婚”大剧，正是由土豆大股东“纪源资本”代表符 绩勋与优酷大股东“成为基金”代表李世默一手策划的。早在2009-2011年，优酷土豆在背后资本方的助推下已多次接触洽谈，但都未 达成意向。土豆也是在于亏损状态下流血上市的，作为其投资人， idg（投了7年）、纪源资本（投了6年）、今日资本（投了5年） 都希望迅速套现退出。 合并后结局：优酷土豆合并后，一度也曾占据网络视频市场最大份额；但是很遗憾，二者合并长期未能独霸视频市场，爱奇艺、乐视、搜狐视频、腾讯视频等异军突起，两强合并并没有产生双倍的协同 效应。2015年10月16日，阿里巴巴集团宣布，将以超45亿美元
企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 （一）阿里巴巴简介 阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 （二）雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 （一）并购背景 1.雅虎： 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴： 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景： 百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 （二）并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有
530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮
一、单项选择题 1. 进行并购时，可能涉及的政府部门包括（） A. 商务部 B. 发改委 C. 国资委 D. 以上均涉及 描述：三、交易结构/政府审批 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 2. 并购交易谈判的本质是（） A. 符合买方的战略规划 B. 各方利益诉求的平衡 C. 达成理想的交易价格 D. 完全满足一方的利益诉求 描述：二、并购谈判 您的答案：B 题目分数：10 此题得分：10.0 3. 以下说法中不正确的是() A. 选择并购标的时要明确买方企业的并购战略 B. 要综合企业所处的行业特点及长期发展趋势 C. 仅需考虑企业的战略规划，无需考虑企业自身发展需要的基础 D. 初步确定并购的目的和并购标的池的范围 描述：海外并购的四大原则 您的答案：C 题目分数：10 此题得分：10.0 4. 标的公司为非上市公司的并购交易的优点是（） A. 较强的可控性 B. 资产以及盈利规模较好 C. 信息披露透明 D. 需要考虑更多的监管机构审批 描述：三、交易结构/标的资产
您的答案：A 题目分数：10 此题得分：10.0 二、多项选择题 5. 并购交易涉及的利益方通常包括（） A. 买方企业 B. 标的公司股东 C. 标的公司管理层 D. 标的公司员工 描述：二、并购谈判 您的答案：C,B,D,A 题目分数：10 此题得分：10.0 6. 确定海外并购战略时，需要考虑的重点因素包括（） A. 总体发展规划 B. 投资方向 C. 国内市场的变动及对策 D. 被并购企业的基本面信息 描述：一、并购标的 您的答案：A,B,C 题目分数：10 此题得分：10.0 7. 以下说法中正确的是（） A. 企业并购是一个动态的开放系统。 B. 企业并购涉及到财务、法律、评估、税务等各方面的问题。 C. 企业并购是一个标准化的产品。 D. 每笔并购交易都有其独特之处。 描述：三、交易结构 您的答案：B,A,D 题目分数：10 此题得分：10.0 三、判断题
国有企业并购案例 一、企业并购的常用方法分析 按企业并购的付款方式划分，可分为： 1、用现金购买资产或股票 收购方通过支付一定数量的现金来购买置换目标公司的资产或股权，从而实现并购交易。它是许多中小型企业并购中最常用的支付方式，也是并购活动中最为直接、简单、迅速的一种方式。 主并购公司在决定是否用现金方式进行支付时，应考虑以下几个因素:（1）流动性；（2）融资能力；（3）货币的流动性。 其优点主要表现在:（1）对目标公司的股东来讲，不必承担任何证券风险，可即时得利(在公司价值没有被低估的情况下；（2）对并购方而言，支付方式简单明了，可减少并购公司的决策时间，避免错过最佳并购时机。而且并购方用现金收购目标公司，现有股东权益的结构不会因此而变化，也不会导致股权稀释和控制权转移等问题；（3）对并购方未来的发展而言，现金支付可以向市场传递一个信号，表明其现有资产可以产生较大的现金流量，企业有足够的未来现金流抓住投资机会。现金收购还可能反映了收购者对收购的赢利性拥有秘密的信息。 缺点在于:（1）目标公司股东无法推迟资本利得的确认，不能享受税收上的优惠政策，也不能拥有新公司的股东权益。这会影响具有持股偏好的股东接受并购的意愿与积极性；（2）对并购方而言，现金支付是一项比较沉重的即时负担，要求并购方确实有足够的现金头寸和筹资能力，交易规模也受到获现能力的制约。在跨国并购中，采用现金支付方式还意味着收购方必须面对货币的可兑换性风险及汇率变动风险。 2、换股并购 指收购公司按一定比例将目标公司的股权换成本公司的股权，目标公司从此终止或成为收购公司的子公司。主并购公司在决定是否用股票方式进行支付时，应考虑以下几个因素:（1）股权结构；（2）每股收益、股票价格和每股净资产的变化；（3）公司股价水平；（4）证券监管部门的相关规定。 换股并购的优点表现在:（1）对于目标公司股东而言，既可以推迟收益时间，达到延迟纳税的目的，又可以分享联合公司价值增值的好处；（2）对并购公司而言，换股并购使其免于即付现金的压力，不会挤占营运资金，减少了支付成本。同时，股权支付可不受并购方获现能力制约，可使并购交易的规模相对较大；（3）换股并购具有规避估价风险的效用。由于信息的不对称，在并购交易中，并购公司很难准确地对目标公司进行估价，如果用现金支付，并购后若发现目标公司内
毕业论文目录 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12) 6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13)
6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)
企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜 指导老师：刘进梅 三峡大学科技学院 摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development of China's economic,the events about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger.Merger which is full of risk has been realized.Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice,but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development,the merger should be cause people's considerable attention.This paper select a case about the issue,in order to give merger and combine some useful inspire. 关键词：企业并购整合启示与思考 Key words：Enterprise Merger Combine Inspire and think 前言 全球经济的发展刺激并购市场不断扩大，通过并购整合与行业重组，企业可以占有更多的市场资源，从而创造更大的市场价值。中国经济的快速发展使中国成为并购的一个主要战场。由于中国并购市场在规则管制方面进行的改进，中国企业在成长过程中已经逐渐习惯了采用并购策略，将并购看成是扩展业务、增加
上市公司收购案例分析 一、向特定对象发行股份购买资产 向特定对象发行股份购置资产也称为“定向增发”或“非公开发行”，是指上市公司收购、合并及资产重组中，上市公司，以新发行一定数量的股份为对价，取得股份认购方资产的行为。现已逐渐称为我国上市公司并购重组中最常见的一种模式。分为两种类型：上市公司控股股东整体上市和反向收购，即借壳上市 （一）上市公司控股股东整体上市——轴研科技重组整体上市 1、交易方 （1）洛阳轴研科技股份有限公司（以下简称“轴研科技”），为上市公司。 （2）中国机械工业集团（以下简称“国机集团”）,持有轴研科技34%的股权，为其控股股东。 （3）洛阳轴承研究所有限公司（以下简称“轴研所”），为国机集团的全资子公司。 并购前股权结构图:
并购原因：轴研所拥有军品研发业务的特许权，而上市公司开展军品轴承技术研发只能依靠轴研所的承揽和分包，并以租赁的形式使用轴研所的部分军工资产，这造成了上市公司与轴研之间存在大量关联方交易，也使上市公司的业务收入存在较大不确定性。 2、并购过程 （1）2008年11月20日，国机集团与轴研科技签署《发行股份购买资产协议书》，国机集团以所持标的资产认购轴研科技本次非公开发行股份。 （2）2009年2月5日，国资委《关于洛阳轴研科技股份有限公司定向增发涉及的国有股权管理有关问题的批复》(国资产权[2009] 69号)批准国机集团以全资子公司洛阳轴承研究所有限公司100%股权认购股份公司本次定向增发股份的方案。 （3）2009年2月15日，轴研科技召开2008年第二次临时股东大会，审议通过《关于公司向特定对象发行股份购买资产暨关联交易议案》。轴研科技拟通过非公开发行I, 059万股A股为对价，收购国机集团持有的轴研所有限公司1009股权，发行价格为11. 63元/股。 （4）2009年8月，证监会发布《关于核准洛阳轴研科技股份有限公司向中国机械工业集团有限公司发行股份购买资产的批复》（证监许可[2009]853号）和《关于核准豁免中国机械工业集团有限公司要约收购洛阳轴研科技股份有限公司股份义务的批复》（证监许可[2009]854号）证监会核准通过该方案，同时核准豁免国机集团履行要约收购义务。 （5）9月并购完成。 并购后股权结构图:
五大公司企业合并案例 上市公司合并财务报表分析 案例一:联想并购IBM的PC业务 并购过程: 12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM的个人电脑业 2004年务。 2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。17.5亿美元中的 6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价 2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。 2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。 合并动因: 联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。 联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。首先，联想此次收购，连同 BIM的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM 在国际上有较为完善的销售渠道。最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为
一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。对IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。首先，BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对 BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。 合并结果: 截至 2004年上半年，IBM的个人电脑业务己经累计亏损三年半，金额达到 10亿美金，其中 2002年亏损 1.71亿，2003年亏损 2.58亿，2004年上半年亏损1.39亿，到 2004年 6月底，IBM PC业务的帐面净资产为负的 6.8亿。 IBM在此次出售中获得了大量的现金，成功地把盈利率低的不良资产转变为优质资产 (现金)。通过把优良资产投资到资产收益率较高的业务上，IBM可以获得更高的利润。 截至到 2004年 12月 30日，IMB股价上涨 -66财经研究 0.12美元，累计上涨 6. 1%。从短期来看，此次并购恶化了联想的财务状况。首先，2003年 IBM 的 CP业务亏损 2.58亿美元，联想 2003年纯利润为 10.5亿港元，折合美元约1.35亿美元，简单计算下，新联想将有 1.23亿/年的帐面亏损。其次，2005年 4月联想宣布向 BIM支付的现金增加到 8亿美元，股票相应减少到 4.5亿美元。而收购 前联想仅持有现金约 4亿美元现金。联想通过债务融资获得 9.5亿美金，向IMB支付 8亿美金后，留下约 5.5亿美元，新联想获得大约 4年时间解决 IBM的PC业务亏损。
上市公司合并财务报表分析
案例一：联想并购IBM的PC业务 并购过程： 2004年 12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM 的个人电脑业务。 2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。 2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。 合并动因： 联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。 联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。首先，联想此次收购，连同 BIM 的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM在国际上有较为完善的销售渠道。最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为
一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。对 IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。首先，BIM在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。其次，新联想通过扩大了的 生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。 合并结果： 截至 2004年上半年，IBM的个人电脑业务己经累计亏损三年半，金额达到 10亿美金，其中 2002年亏损 1.71亿，2003年亏损 2.58亿，2004年上半年亏损 1.39亿，到 2004年 6月底，IBM PC业务的帐面净资产为负的 6.8亿。 IBM在此次出售中获得了大量的现金，成功地把盈利率低的不良资产转变为优质资产 (现金)。通过把优良资产投资到资产收益率较高的业务上，IBM可以获得更高的利润。 截至到 2004年 12月 30日，IMB股价上涨 -66财经研究 0.12美元，累计上涨 6. 1%。从短期来看，此次并购恶化了联想的财务状况。首先，2003年 IBM的 CP业务亏损 2.58亿美元，联想 2003年纯利润为 10.5亿港元，折合美元约 1.35亿美元，简单计算下，新联想将有 1.23亿/年的帐面亏损。其次，2005年 4月联想宣布向 BIM 支付的现金增加到 8亿美元，股票相应减少到 4.5亿美元。而收购
福建工程学院 题目：《公司并购及案例分析》课程名称：公司并购及案例分析 系别： 专业 / 班级： 年级： 2008级 学号： 姓名： 指导老师： 年月日
前言 2009年5月12日，清科研究中心发布报告指出，4月份中国并购市场依然活跃，清科研究范围内的5个行业共发生18起并购案例，披露金额的有14起，披露金额达21.89亿美元，平均单笔并购金额约为1.56亿美元。 从行业分类看，传统行业发生的并购依然最为活跃，案例数占并购总数的一半以上。其次是广义IT和服务业，这3个行业共发生并购案例17起，占并购事件总数的94％。其中，传统行业发生10起，披露金额超过20亿美元，单笔并购额平均为2.01亿美元；广义IT业发生4起，披露金额为204万美元；服务业发生3起，披露金额为1.52亿美元。 在资本市场上，4月共有两家中国企业赴海外上市，筹资额共计约2.54亿美元，平均融资额为1.27亿美元。其中，搜狐旗下的畅游时代成为2009年首个在纳斯达克交易所上市的中国企业，其IPO首日上涨25.13％，给最近一直处于低迷状态的美国资本市场注入一丝暖意。另外一家在港交所上市的银基集团是五粮液系列酒最大的经销商之一。 随着创业板市场的即将推出，IPO市场有值得期待的回暖迹象，但在境内IPO何时开启、创业板何时推出等不确定因素影响下，资本市场真正回暖尚需时日。境外资本市场仍处于金融危机影响下，资本市场短期内仍将低位运行。
1.教学目的 通过上海高清收购方正科技股权案例，深入理解公司并购的动机，了解公司并购的方式，分析公司并购应注意的问题。 案例资料 上海高清争购方正科技股权案例 方正科技（600601）公告，截至2001年10月25日收市，上海高清数字视频系统有限公司通过上交所交易系统购入方正科技的股份共计18662500股，占方正科技已发行总股本的5.000026%，成为方正科技历史上继深宝安、北大方正、北京裕兴之后发生的第四次举牌事件。上海高清公司同时表示，将继续增持方正股票，取代北大方正集团第一大股东的地位。而此时方正集团持有18700000股。 1.1收购目的及收购过程 据高清公司高层宣称，举牌方正科技的目的在于看中了方正科技目前所拥有的计算机生产、销售网络和技术服务的优势。而上海高清是一家研制、开发高清晰度数字电视系统的高科技企业，国家高清晰度电视项目总体组组长张文军就是公司的首席科学家。上海高清表示将通过方正科技与第一大股东北大方正进行沟通、协调，继续争取大股东之间在人才、资源、产业等方面的强强联合，将数字电视的高新技术与上市公司在电脑产业以及在资本市场融资优势结合起来组建战略联盟，藉此推动高清晰度数字电视产业的发展，这些将给方正科技带来持续稳定的主业发展，造就新的利润增长点。 上海高清公司2001年8月30日成立，9月3日开始开户买入方正科技股票。在25个交易日共计购入方正科技股票1866.25万股，占总股本的5.000026%。2001年11月15日公司公告，接上海高清数字视频系统有限公司、北京北大方正集团公司通知，称其持有本公司股票发生变动，经查询截止2001年11月14日上午上交所结束止，上海高清数字视频系统有限公司持有公司股票24254474股，占公司发行在外总股本的6.4982%；北京北大方正集团公司持有公司股票18702018股，北大方正集团关联企业北大资源集团公司持有55200股，北大方正集团控股子公司方正投资有限公司持有58800股，北大方正集团控股子公司深圳市方正科技有限公司持有公司股票4375000股，北京北大方正集团公司及其关联企业合计持有公司股票23191018股，占公司发行在外总股本的6.2133%。公司第一大股东变更为上海高清数字视频系统有限公司。 而北大方正集团也表示不会放弃方正科技，同时北大方正的品牌效应以及对方正科技发展的贡献也是得到了市场的认同。2001年12月1日，方正科技公司发布公告，本公司接北京北大方正集团公司通知，截至2001年11月30日下午上交所收市止，该公司及其关联企业通过上交所证券交易系统购入并持有本公司的股份共计37324800股，占本公司已发行总股本的10%。 1.2收购前后股东持股情况变动 1.2.1 2000年股东持股情况 1.2.1.1本报告期末公司股东总数为：132686名。 1.2.1.2以上股东中，北大方正、北大科技为关联企业。虹兴仓储、江苏长 虹为关联企业。 1.2.1.3截止报告期末，本公司无持股5%以上股东及合并持有5%以上股东。 1.2.2 2001年股东持股情况 1.2.2.1本报告期末公司股东总数为:87427名。 1.2.2.2以上股东中，北大方正、深圳方正、方正蓝康、方正河南为关联企业。
企业并购类型及案例分析 企业并购的含义 企业并购（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购和股权收购三种型式。 企业并购的形式企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类： 1、横向并购。横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。 2、纵向并购。纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。 3、混合并购。混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的
是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。 横向并购案例 联想并购IBM PC 时间：2004年12月8日 并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股%股份)，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。 联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBMPC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。 并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBMPC老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。 最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。 典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，
企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998 年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NL（G NLG：荷兰盾），较之1997 年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。
当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC ，当中以欧洲和亚洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来
坏的影响。但是在Dataques 的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994 到 1998 年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收( in dollars )， 1994 到 1998 到了1999 年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technolog，y后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC 上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。