成功的产品经理高级实务培训
【课程编号】：MKT005573
【课程名称】：成功的产品经理高级实务培训
【所属类别】：研发管理培训
【开课时间】：2011年04月22日 到 2011年04月23日
【开课城市】：北京
【课程价格】：3800 元/人
【课程说明】：本培训课程全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【其他开课城市】：上海深圳
【课程关键字】：产品经理培训
我要报名
课程收益：
课程在对产品经理及相关职责、定位、技能的介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场调研，市场信息分析如市场规划、产品需求提取、产品的定位、规划等，然后是创新产品的研发指导原则、管理及产品上市等，在最后三章节又着重介绍相关软性技巧讲解等内容如产品经理如何协调产品团队和各职能部门和产品经理的技能要求如领导力和影响力培养。
了解产品经理在产品管理流程各阶段的职责及角色，产品经理与相关职能部门之间的关系。
产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
如何领导产品创新，紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。
掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品——技术——市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。
如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。
产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？
课程背景：
当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。
产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品经理的基本定义、职责、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的著名企业实践，结合业界成功公司在产品经理能力培养和产品管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员如何做好一个成功的产品经理。
课程特色：
系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――讲师长期于国际著名跨国公司从事产品研发及市场管理工作，如市场规划、产品开发、产品创新、规划、发布及项目管理、团队管理等实践经验。
课程大纲：
1、产品经理的职责,角色与定位
本单元学习目标：了解产品经理的职责、角色和定位和产品管理流程框架
1.1.案例讨论---高科技企业产品方案决策
1.2.产品经理的定义、职责及角色
1.2.1.产品经理发展历史
1.2.2.产品经理的定义
1.2.3.产品经理的职责
1.2.4.产品经理角色与定位
1.2.5.举例:产品经理在组织架构中通常岗位(某通讯公司）
1.2.6.产品经理的几种分类
1.2.7.产品管理中的几个横向组织和分工
1.2.8.产品经理与项目经理的区别
1.3.产品管理框架
1.3.1.产品管理概述：各阶段间的关系
1.3.
2.产品管理流程化能给企业带来什么好处？
1.3.3.产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
2、市场调研
本单元学习目标：学习市场调查方法、流程及如何开展
2.1市场调研的定义及特点
2.2市场调查方法简介
2.2.1档案调查
2.2.2实地调查
2.3市场调研的过程
2.4调研方案设计
2.5调研方案内容示意图
2.6案例分析---SMB需求调查
3、市场管理和产品业务计划书
本单元学习目标：产品经理如何进行市场管理及所需技巧，如何制定产品的业务计划书及路标规划3.1市场管理方面存在的主要问题
3.1.1如何发现利润区
3.2产品经理在市场管理阶段的主要职责
3.2.1产品线业务计划的定义
3.2.2产品线业务计划的目的和途径
3.3市场管理流程的几个阶段
3.3.1阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）
3.3.1.1如何正确的理解市场
3.3.1.2市场评估的内容及输出
3.3.1.3市场评估：业务设计（Business Design）的内容
3.3.1.4举例：戴尔公司的业务设计（大概在1994年）
3.3.2阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
3.3.2.1市场细分的原因
3.3.2.2如何进行市场细分
3.3.2.3市场细分要注意的问题
3.3.3阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）
3.3.3.1战略地位分析（SPAN）
3.3.3.2对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
3.3.3.3SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来
3.3.4阶段四：制订细分市场业务计划
3.3.
4.1业务战略规划程序概览
3.3.
4.2安索夫矩阵提供了支持目标的框架
3.3.
4.3细分市场的业务计划模板
3.3.5阶段五：调整和优化业务计划
3.3.5.1组合路标开发的六个步骤
3.3.5.2评估要素
3.3.5.3整合为公司级的项目清单
3.3.5.4通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
3.3.5.5产品线业务计划模板（示例）
3.3.5.6制定产品路标规划
3.3.5.7产品版本规划的V、R、M介绍
3.3.6阶段六：管理业务计划并评估绩效
3.3.6.1初始的产品包/解决方案业务计划书
3.3.6.2项目任务书背景材料
3.3.6.3PDT项目任务书（ charters )
3.4案例分析：电子安防产品(1)，根据《中国安防市场调查报告》研究报告，为某电子公司的分析电子安防产品市场，运用所学相关方法，分析讨论中国安防市场前景及投资分析前景，并回答是否要进入该市场？ 假如公司决定进入该市场，请分析公司应该如何规划该产品，它定位及市场策略是什么？
4、产品的需求管理
本单元学习目标：学习$APPEALS需求提取方法和需求管理流程
1.1产品需求来源
1.2市场管理与市场需求管理流程的关系
1.3业界公司在需求管理中的常见问题
1.3.1隐含的客户需求
1.3.2不同角色对需求的理解
1.3.3需求的理解和传递失真过程
1.4$APPEALS方法
1.4.1$APPEALS的每个维度都包括了多个要素
1.5市场需求管理流程
4.5.1.收集原始客户数据
4.5.2.解释客户原始数据
4.5.3.客户需求分组整理（应用$APPEALS）
4.5.4.客户需求优先排序
4.5.4.1.案例：$APPEALS客户评价差异比率样表
4.5.5.整理需求并提炼产品需求
4.6.案例分析：电子安防产品(2)，根据前面的市场分析，运用本节的需求提取的几个阶段，整理出客户需求（最低要求，目标要求和更高要求）。
5、产品创意和产品开发
本单元学习目标：学习产品创意的指导原则及产品经理在产品开发阶段的角色和使命
2.1产品创意
2.1.1产品创意的指导原则
2.1.2产品创意系统流程（示例）
2.1.3案例练习: 为未来家庭设计电脑
2.2产品开发的结构化流程
2.2.1产品经理在产品开发阶段的角色
2.2.2产品经理与其它人员的职能区别
2.2.3实例讲解：产品经理如何监控整个项目
2.3案例分析：电子安防产品（3），结合公司的平台优势及技术比如管理，服务和网络等，运用创意的指导原则，小组头脑风暴构思出安防产品的具体功能及描述，尽可能量化产品的规格要求。 运用@APPEALS或SWOT分析工具，比较类似安防产品，分析公司的新安防产品的竞争力和核心价值（从产品的功能、服务、商业模式等角度）。
6、产品的上市管理及生命周期管理
本单元学习目标：产品经理如何管理新产品上市及产品生命周期管理
3.1为什么产品上市管理很重要？
6.1.1.产品上市时间是对利润影响最大的因素
6.1.2.为什么要有Launch流程
6.1.3.市场“营”与“销”区别
3.2产品经理在新产品上市管理中的使命
3.3新产品上市涉及的活动
6.3.1.产品
6.3.2.价格
6.3.3.促销
6.3.4.渠道
6.3.5.技术支持
6.3.6.订单履行
6.3.
7.新产品的命名管理
6.3.8.新产品的受控宣传和受控销售的管理
6.3.9.产品发布流程
6.3.10.案例：新产品上市“151”
3.4产品生命周期的管理
3.4.1产品生命周期特性、目标及战略
3.4.2产品生命周期管理的主要活动
3.4.3产品经理在生命周期管理阶段的主要角色及职责
3.4.4版本切换控制及策略
3.5案例分析：电子安防产品（4）公司的新安防产品设计，生产工作基本完成，现准备开始销售，公司希望取得预想的市场效果。分组讨论并回答： 新安防产品推出前的发布策略和计划是什么？产品如何定价和销售方式是什么？准备如何宣传？除此外，上市前还应做哪些准备活动？
7、产品经理如何协调产品团队和各职能部门
本单元学习目标：产品经理如何沟通、如何激励团队成员
7.1.产品团队成员的组织结构
7.2.产品经理如何协调各职能部门成员：沟通和激励
7.2.1.如何得到上级的有力支持―――沟通技巧
7.2.2.如何得到上级的有力支持―――应准备报告
7.2.3.产品经理如何跨部门沟通
7.2.4.产品经理有效沟通的基本技巧
7.2.5.产品经理如何有效激励产品团队成员
7.2.6.运用KPI————平衡记分卡去激励团队
8、产品经理的技能要求
本单元学习目标：了解产品经理的素质模型，学习产品经理的领导力和影响力及如何训练
8.1.产品经理的素质模型
8.1.1.素质的“冰山模型”
8.1.2.产品经理的整体素质模型
8.2.产品经理的能力模型
8.3.产品经理的领导力
8.3.1.什么是领导力
8.3.2.领导特征及领导类型
8.3.3.产品经理的领导力培养
8.3.4.经理VS领导
8.3.5.产品经理与部门经理共同处
8.3.6.产品经理的主要任务
8.4.产品经理的影响力
8.4.1.什么是影响力
8.4.2.影响技巧
8.4.3.权力 VS 影响力
8.4.4.产品经理如何解决冲突
8.4.5.训练产品经理影响力的五步骤
8.4.5.1.建立专家信誉
8.4.5.2.平衡与每网络关系时间（
8.4.5.3.资源网络发展
8.4.5.4.选择组合影响技巧
8.4.5.5.有效地交流影响技巧
8.5.案例分析：在还没有授权情况下,如何做好工作？
9、如何培养高效产品经理
本单元学习目标:公司如何培养成功产品经理及产品经理成长的三个阶段
9.1.产品经理的公司培养
9.1.1.岗位轮换
9.1.2.自我批判
9.1.3.导师制
9.1.4.参加学习
9.1.5.营造环境
9.2.产品经理的选择
9.3.产品经理的职业晋升通道
9.4.产品经理成长的三个阶段
9.4.1.研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）
9.4.2.研发与产品线的各职能领域的互动
9.4.3.介入规划，市场驱动研发（从源头贯穿全流程）
10、大型案例分析
本单元学习目标：通过运用两天所学的知识点分析某大型案例，从而熟悉掌握，便于今后实践中操作。
10.1.大型案例分析：帮助某电脑公司开发新产品从而开拓新市场。
10.2.小组汇报
10.3.小结
11、总结
11.1.小结所学的知识点
产品经理的职责，角色与定位
市场调研
市场管理和产品规划
产品需求管理
产品创意和产品开发管理
产品上市管理和生命周期管理
产品经理如何协调整个产品团队
产品经理的技能要求
如何培养高效产品经理
杨老师介绍
上海交通大学博士、华盛顿大学EMBA，资深顾问，高级讲师
专业背景：9年著名跨国企业Intel公司研发管理及产品管理工作经验，从事过计算机平台、软件、IT服务和集成电路等大型项目产品开发及管理经验，3年负责全球产品市场管理经验，先后担任过项目总工程师、产品总监等重要职务。曾负责参与全球NETBOOK产品规划、研发及Atom CPU架构设计规划。负责启动开发8个新平台从市场调研、产品规划、架构设计、研发制造到导入全球市场，均获得公司高层认可及产生业界很大影响力。工作期间还获得美国华盛顿大学奥林商学院EMBA的学位，在产品管理、产品创新，大型项目管理，市场管理等方面有很深理论与实践见解。
培训背景：在各地多次举办成功的产品经理、产品规划等公开课，Intel高级讲师，多次为Intel讲授产品管理、产品创新、产品市场、领导力等方面的内训课程。并多次应著名高校邀请讲解产品管理、市场研究分析等课程。
我要报名
研发项目管理技能提升培训课程大纲 课程特点 ?系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管理、配置管理等 ?简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论 ?课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解， ?丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作 ?课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入PMI-9大知识领域的理论介绍 课程收获 提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控 ?了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法。 ?系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等 ?掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术； ?掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术； ?掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等） ?掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控； ?了解产品质量、成本的基本概念，建立质量成本意识，理解保证质量和降低成本的方法； 课程对象 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。 课程内容 1、项目和项目管理的概念 ?什么叫项目 ?项目的特征 ?演练（确定项目名称） ?什么叫项目管理 ?举例 ?项目管理全过程要做好哪些工作 ?产品开发中的主要项目管理活动 ?研发项目管理的重大挑战 ?研发项目成功和失败的主要因素 ?举例：某项目管理全景展示 2、产品开发项目目标的确定与需求管理 ?项目目标确定 ?演练：项目任务书的编写 ?有效产品需求管理的要求 ●统一产品开发需求的观念与意识 市场需求、客户、客户、产品开发需求的关系 .1.1需求视角不同会有什么结果
产品经理是很多UI设计师职业发展道路上的一个目标，但是想成为产品经理需要掌握的不仅仅是UI设计的能力，所以都需要更进一步的培训。我当时在火星时代培训的时候，感受到它的性价比还是很不错的，大家可以参考一下。 我在高考时因错过艺考，没有考上自己心仪的艺术设计专业，所以艺术基础也相对科班出身更为薄弱。但大学四年间，我并没有放弃对视觉创意的坚持。为了能够积极接触创意思维、抓住机会与社会各界大牛相交流，拓宽自己的视野，我大学期间加入学校的动漫社团潜心发展。 最初，我的目标是商业插画，但后来发现，“以道制器”才是我未来的发展方向。绘画能力再强，也是一种“器”的存在，是形而下最基础的实践行业（基层执行层面）；而想在未来有所作为就需要向更高的层面，即“道”（上层，团队的领导者）迈进。因此我初步设定了自己未来的职业规划：以视觉设计为切入点，参与到用户体验设计中来，再向上层管理层方向迈进，也就是产品经理。 广告设计接触的行业最广、对个人能力的锻炼最为强烈等特点吸引了我的注意，大学毕业后，我进入一家本土广告公司，成为一名设计师。并计划以此为跳板，进军新媒体和互联网行业。在我看来，广告设计只是作为基础历练的一环。因此在工作一年半、基本入行并初步掌握设计的基础技巧，以及一些行业的规范和设计原则后，我就毅然辞掉工作，选择来火星时代进修。 大学期间，通过参加动漫社团所开阔的眼界逐渐显现在我对于行业的理解上。在接触过模型，插画，CG，以及新媒体，论坛，视频网站以及数字出版领域的人之后，我逐渐发现当代大学中所教授的知识与社会需求相差甚远。而几乎同时，我的2位动漫社的学姐在火星学习插画，在系统的学习和演练后，绘画能力得到空前提高，同时结合Zbrush等3D工具，学姐们能实现跨界创作了。学姐们的这种成长和进步，给我带来的震撼是空前的。
成功的产品经理高级实务培训 【课程编号】：MKT005573 【课程名称】：成功的产品经理高级实务培训 【所属类别】：研发管理培训 【开课时间】：2011年04月22日 到 2011年04月23日 【开课城市】：北京 【课程价格】：3800 元/人 【课程说明】：本培训课程全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【其他开课城市】：上海深圳 【课程关键字】：产品经理培训 我要报名 课程收益： 课程在对产品经理及相关职责、定位、技能的介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场调研，市场信息分析如市场规划、产品需求提取、产品的定位、规划等，然后是创新产品的研发指导原则、管理及产品上市等，在最后三章节又着重介绍相关软性技巧讲解等内容如产品经理如何协调产品团队和各职能部门和产品经理的技能要求如领导力和影响力培养。 了解产品经理在产品管理流程各阶段的职责及角色，产品经理与相关职能部门之间的关系。 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 如何领导产品创新，紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。 掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品——技术——市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。 如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？ 课程背景： 当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。
什么叫“功能”? 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。 什么叫“产品”? 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。 但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。 腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。 一、腾讯的职级分层： 动作层、任务层、战略层、愿景层
腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下： 第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。
完成动作 这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。 第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。 协调动作 所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。 第三级是战略层：执行战略、配置资源;
篇一：企业应该如何做好产品经理培训计划 企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类：思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班建议
企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类： 思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班
2009年08月2日 | 12:56分类： | 标签： | 165 views 前言 上周很荣幸的，给一家企业做了定制版的“产品经理内部培训”，严格意义上来说也谈不上“培训”2个字，因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水，二来，到目前也没有做出啥成功的产品。不过成长的道路，必有你师我师，借此希望和大家共勉吧。 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！ 目录 正文 一、产品经理认识篇 1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。 他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。
《品牌管理系列培训之－全面品牌管理》课程大纲 主讲：叶东 课程目的： 1、统一企业中高层管理人员对于品牌基础概念的理解。 2、了解品牌管理典范企业的品牌管理模式与经验。 3、梳理品牌管理的内容、品牌核心价值、品牌定位等相关概念，辅之大量案例 生动传递以加深认识。 4、帮助建立“以客户/消费者为中心”的全员品牌文化，统一企业内部的品牌语 言，有助于企业内部品牌管理工作的推进。 课程对象： 1、企业管理层； 2、各部门管理人员； 3、品牌经理； 4、产品经理； 5、营销人员等。 课程大纲： 一、品牌管理的基本知识 1、品牌的概念 品牌的界定 品牌内容 品牌与产品 品牌与名牌 品牌与商标 2、品牌的特征及种类 3、品牌命名及品牌标志设计 4、品牌策略 品牌化决策 品牌使用者决策 品牌名称决策 品牌战略决策 品牌再定位决策 品牌延伸策略 讨论:中国五百强里有品牌吗? 讨论:品牌打造的关键是什么? 案例分析：麦当劳为什么能成为餐饮业的巨擘？ 案例分析：起死回生的万宝路
二、品牌在市场中的地位 品牌的历史 在市场中品牌的作用 品牌的整合作用 品牌的关系作用 市场中的进化和革命性变化 讨论：市场客户特征分析 案例分析：恒源祥“脑残”广告背后的策略选择 三、当今制胜的市场营销战略：打造成功的品牌 拥有客户重视的品质 创立一个始终如一的品牌形象 在建立和约过程中建立始终如一的信念 为实现品牌的承诺促使品牌改善 业绩的度量 讨论：与最大的竞争对手相比，你的品牌优势会在哪里？案例分析：丰田召回门事件的前前后后 四、品牌打造的关键 品牌结构 高层管理的作用 与商务策略相一致 综观品牌 确定品牌的期望值 讨论：中国本土企业打造品牌的误区 案例分析：红高粱为何不红了？ 五、建立品牌体系 单一品牌之对于多品牌 -- 那个更好 单一的品牌结构－－正方面与反方面 多品牌结构（有一种品牌占优） 多种具有不同特性的品牌 讨论：宝洁与飞利浦的品牌策略差异 案例分析：三九的迷失 六、品牌打造的最佳实践 建立品牌权益：获得并留住终生客户 管理品牌组合 如何遏止挑战者的品牌建立 1 ：弱势如何建立强势品牌 领导者的品牌建立 2 ：强势品牌如何自我新生 在企业市场建立品牌：ROI 模式
腾讯如何培养产品经理 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
什么叫“功能” 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。 什么叫“产品” 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。 但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。 腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。 一、腾讯的职级分层： 动作层、任务层、战略层、愿景层 腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下： 第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。 完成动作 这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。
第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。 协调动作 所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。 第三级是战略层：执行战略、配置资源; 就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。 心力 为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题未必能够。当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。 第四级是愿景层：制订战略、搞定资源; 就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。 企业如树，树叶和树根 一个企业就是一颗完整的树，员工是树叶，树叶都是来帮忙的。一到冬天，气候一不好，资源一不够，树上的树叶都掉光了。只要树根还活着，忍到冬季过去了，忍到重新天降雨水，再到市场上招一批人，树叶又长出来了。
领跑互联网精品课堂 第一阶段(快速成为产品经理) 模块课程内容 一、快速培养产品思维 ●产品经理的岗位职责 ●互联网产品的思维与执行力●产品经理的职业发展规划●产品部门的分工协作与配合●快速了解产品经理与公司的位置与重要性 ●为什么说“产品经理是CEO的学前班“ ●互联网的产品精神（关注用户、数据导向、快速迭代、清晰定位、重视细节、追求简约、打 破陈规…） ●产品经理的核心价值 二、产品需求的挖掘与分析 ●探索产品核心需求与市场容量●确定产品定位和产品价值●确定市场定位和产品价值 ●分析市场、预估需求规模、评估需求强度●挖掘产品竞争优势、需求商业价值 三、前期调研与产品评估 ●竞品分析调研 ●通过产品、技术、运营、推广渠道等层面深 度剖析市场风险 ●扬长避短，建立产品壁垒●如何分析竞品 ●如何划定竞品范围 ●如何收集竞品数据 ●如何通过竞品公开的数据，推测其不公开的重要数据●撰写竞品分析报告 四、产品经理需要输出的原型与文档 ●绘制低、高保真产品原型 ●撰写BRD、MRD、PRD文档 ●用好PPT进行上层汇报与跨部门沟通●通过白板、纸制原型快速确定产品架构与流程 ●制作高保真原型，完整表达产品交互与信息传达 ●撰写BRD、MRD、PRD，跨部门进行无缝的需求对接与落地●用PPT快速高效的与上层汇报，及跨部门沟通 ●通过项目立项评审
领跑互联网精品课堂 第二阶段(web端与移动端的产品规划与实战)模块●新的课程内容 一、web端产品应用剖析 ●视频、电商、Social的web端产品案例剖 析 ●后台产品的架构、功能讲解●分别对视频类、电商类、Social类三大主流互联网产品方向进行产品案例剖析，从产品定位、 用户需求、市场容量、盈利模式、前后端产品架构、数据与算法等各个维度，逐一分解讲述●产品后端从CMS、VRS、用户系统、评论系统、审核系统、数据统计系统、广告系统、推 荐引擎等一系列后端支撑系统，逐一剖析后台的重要性与复杂构成 二、移动端及TV端的产品应用剖析 ●视频、电商、Social的移动端产品案例剖 析 ●Ios、android的产品差异化讲解●依然从上述视频类、电商类、Social类三套产品进行移动端案例剖析讲解 ●从ios、android手机的交互特性，对比实际产品案例，分别讲解两大移动端阵营的产品体 验差异化，以及提升用户体验的思路突破 三、产品规划之实战演练篇 ●规划多套不同产品方向的实战演练●不同角色的团队配合与协作 ●讲师全程跟进指导与讲评●模拟互联网创业公司，进行多套产品规划需求的实战工作演练 ●按互联网公司组织结构，赋予学员不同角色，要求团队之间协同配合 ●讲师全程跟进每个team的思路与执行细节，对过程问题给予及时的指导与修正
、web端产品应用剖析分别对视频类、电商类、Social类三大主流互联网产品方向进行产品案例剖析，从产品定位、
用户需求、市场容量、盈利模式、前后端产品架构、数据与算法等各个维度，逐一分解讲述 产品后端从 CMS 、VRS 、用户系统、评论系统、审核系统、数据统计系统、广告系统、推 荐引擎等一系列后端支撑系统，逐一剖析后台的重要性与复杂构成 依然从上述视频类、电商类、 Social 类三套产品进行移动端案例剖析讲解 从ios 、android 手机的交互特性，对比实际产品案例，分别讲解两大移动端阵营的产品体 验差异化，以及提升用户体验的思路突破 模拟互联网创业公司，进行多套产品规划需求的实战工作演练 按互联网公司组织结构，赋予学员不同角色，要求团队之间协同配合 讲师全程跟进每个team 的思路与执行细节，对过程问题给予及时的指导与修正 第三阶段（极致用户体验提升产品生命力） 视频、电商、Social 的web 端产品案例剖 析 后台产品的架构、功能讲解 二、 移动端及TV 端的产品应用剖析 视频、电商、Social 的移动端产品案例剖 析 los 、android 的产品差异化讲解 三、 产品规划之实战演练篇 规划多套不同产品方向的实战演练 不同角色 的团队配合与协作 讲师全程跟进指导与讲评
第四阶段一咼级产品经理的格局 二、通过竞品分析，保持产品竞争力竞比分析、SWOT 分析思维导图 用户模型做好竞品分析， 用思维导图，快速从复杂需求理清核心需求 通过用户模型，模拟用户真实场景，进而不断帖近用户真实需求 二、产品有计划的不断迭代与优化 产品版本规划及管理产品平滑部署 合理运用敏捷迭代产品策略的重要性，至少提前一年的产品迭代计划 产品大版本上线时的用户习惯平稳过度策略 如何小步快跑，利用速度保持与竞争对手的差异化与竞争力产品生命周期规划与实施节奏
产品管理课程大纲 【学习方式】：面授 【课程分类】：业务类—培训 【培训对象】：产品经理、项目经理、产品开发人员、中高层、中基层 【核心讲师】：徐增利 【关键词】：互联网思维互联网产品开发流程产品思维产品运营微创新数据运营 【学习目标】： 1、产品与公司战略规划； 2、产品经理基本知识； 3、互联网产品开发的流程运作机制-组织结构; 4、产品经理的微创新； 5、商业产品和用户产品的属性区别； 6、产品运营推广的基本方法 7、产品数据运营体系的建设与管理 8、互联网公司产品经理的能力模型及产品经理团队能力如何建设 【课程学时】：两天，了解客户的需求后，每次定制课程 【课程大纲】： 1、产品与公司战略规划—产品研发能力的层次 目前移动互联网产品发展的趋势及包括的内容 互联网思维包括哪些内容 互联网思维中的产品思维与用户思维 互联网的产品经理与传统企业的产品经理的区别, 移动互联网产品与PC端互联网产品的区别 产品型与项目型对产品经理要求的区别 产品规划案例：人性的考虑 战略规划与产品规划、产品生命周期
用户洞察及方法 产品需求，用户调研与需求收集 用户调研与需求收集案例 产品设计规划与产品运营的关系 产品版本规划案例 2、产品思维与产品设计包括哪些方面 定位（用户、产品、商业模式）、用户体验与交互式设计 一切以用户为中心的案例—某公司app产品、某知名网站 PDCA方法论在产品设计中的应用及案例 开放、创新、产与企业文化（引用产品经理的部分内容，跨界思维） 互联网的产品经理与传统企业的产品经理的区别,为何互联网CEO是产品经理 视频—产品经理与产品思维 分组讨论 产品体验案例：微信公众号管理编辑功能 案例研讨与实战演练----贵公司某产品用户体验改进分组演练，贵公司在培训前提供需要用户体验优化的产品给老师，老师在培训前设计演练细节 3、产品的商业模式 商业模式与产品阶段的关系，案例 商业模式包括哪些类别 商业模式考虑的因素 商业模式在如何设计的及模版 主流的互联网产品商业模式及案例 成功与失败的产品商业模式案例及分析 商业模式最新的趋势及案例 商业计划书如何设计及案例（可选）
讲授专家：李勇 培训对象：产品中心（总监、经理、主管）、运营中心管理人员、技术中心管理人员 课程时间：1天(6小时） 课程背景： 有许多关于产品经理的通识，在没有入行的朋友看来非常惊奇。让一个从没有做过互联网的人描述产品经理或者工程师的工作内容，在内行看来几乎是天方夜谭。 这些通识，有的非常简单，有的需要深入理解。如果遇到不熟悉的字眼或者描述，还要擅用互联网的搜索工具。本课程将进行详细讲解。 本课程亮点： ?互联网的产品设计和运营是具有创新性，技术性，逻辑性，系统性的一门工作，很多人认为学会了某一个或几个工具就学会了产品设计，而忽略了产品设计的系统全面性，本课程从产品设计与运营的人员的素质，技能，知识储备，团队架构，工作流程，使用工具等多个唯独全面而详细的讲解了产品管理的方方面面，并有效结合案例进行了分析，课程落地性强，学员可以学以致用。 课程收益： 培训完结后，学员能够： ?了解互联网产品设计产生的背景 ?了解互联网产品定位、职责、素质、能力要求 ?理解产品的用户痛点寻找，产品体验设计，交互设计等具体工作的办法 ?掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制
讲授老师介绍： 李勇 ?山东大学研究生计算机专业 ?10多年互联网电商平台运营实战经验 ?10多年企业管理与培训经验 ?上海鲸工网COO ?易车产品VP ?互联网产品及运营专家 ?互联网营销与策划专家 ?国际职业培训师行业协会认证高级讲师 曾供职于：华为高级督导，百度产品经理，易车（车后）VP，鲸工网COO 曾服务的客户： ?运营商： 1）广东移动、浙江移动、北京移动、上海移动、湖南移动、湖北移动、成都移动、广东移动南方基地、四川移动、上海电信、贵州电信、湖北省电信、武汉电信、辽宁电信、北京电信、上海联通、深圳联通、深圳移动、湖南联通、黑龙江移动…… 2）南京咪咕互动、上海咪咕、中移在线、铁塔公司、中移苏研、电信爱音乐公司….. ?银行及保险： 1）银行：中国银行、湖北农行、湖南农行、内蒙农行、上海建行、上海招商银行信用卡中心、青岛农业银行、苏州银行、兴业银行….. 2）保险：人保产险、泰康人寿、中国银行、兴业银行、青岛银行、平安集团…… ?国家电网及南方电网： 1）国家电网：天津电力、浙江省电力、南京电力、河南省电力、山东省电力、北京电力、河北省电力、湖北省电力、丹阳电力、连云港电力、邯郸电力、盐城电力、 泰兴电力、龙岩电力…… 2）南方电网：广东省电力、佛山电力、贵州省电力、贵阳电力、玉溪电力…… 3）国家电网其他公司：国家电网电商公司，国家电网电动汽车、国家电网客服中心（天津及南京）……
产品经理培训课程：产品经理从专业走向管理 前言 上周很荣幸的，给一家企业做了定制版的“产品经理内部培训”，严格意义上来说也谈不上“培训”2个字，因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水，二来，到目前也没有做出啥成功的产品。不 过成长的道路，必有你师我师，借此希望和大家共勉吧。 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我 个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候， 大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定 很光明。产品经理们，加油！
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正文 一、产品经理认识篇 1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。
他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品 研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数 时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中， 产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲， 产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 2.1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有 必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到 项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、 帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 2.2、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需 求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求
企业高层产品经理管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
产品经理管理手册 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
如何培养和管理产品经理 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ …… 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池 9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、 样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程大纲】
产品经理的五项修炼 一、课程背景 施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售& 终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑： 1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？ 2、产品经理和项目经理如何分工，区别何在？ 3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？ 4、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？ 5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？ 6、产品经理如何管理整个团队？KPI指标有哪些？ 7、如何培养这么重要的“领军人物”？ 二、参加对象 企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发项目经理等
三、培训收益 1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案 2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建 4、了解产品规划的输出过程 5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责 6、掌握新产品上市的组合拳打法 7、掌握产品团队的管理方法 8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径 9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 四、课程大纲 一、产品经理的第一项修炼：产品管理的全局 1.打造全方位的产品管理体系 2.对产品管理体系的八大建议 3.产品管理的业界最佳模式 4.做好三大分离： 1）.产品线与资源线 2）.商业决策和技术评审 3）.技术开发与产品开发 5.案例研讨
产品经理内部培训 作者：强力狒狒整理：流星雪影（https://www.doczj.com/doc/0610026106.html,） 前言 上周很荣幸的，给一家企业做了定制版的“产品经理内部培训”，严格意义上来说也谈不上“培训”2个字，因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水，二来，到目前也没有做出啥成功的产品。不过成长的道路，必有你师我师，借此希望和大家共勉吧。 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！ 目录：
正文 一、产品经理认识篇 1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 2.1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 2.2、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求 5、其它需求