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领导行为类型诊断表
回忆平日的管理工作，在诊断表中自己符合的项目，加上“1”的记号
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领导行为类型诊断表 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
“火车跑得快，全靠车头带！”企业是否健康发展以及部下才能是否充分发挥与领导者的行为类型有很大关系。为了充分挖掘您的领导潜能，进而振兴企业，神源管理咨询工作室特推出“免费领导行为类型诊断服务活动”，希望您能在晚上休息前对自己过 去的管理进行一次反思，并将填好的表寄给我们。只要您按照我们开出的改善处方稍稍改变，就会赢得部下心甘情愿的服从，毫无保留的忠诚，以及全心全意的支持，他们在工作中将更主动、更积极、更富有创造性，并能发挥高度的团队精神和士气，循着既定的方向去达成共同的目标。 领导行为类型诊断表 回忆平日的管理工作，在诊断表中自己符合的项目，加上“1”的记号 序号 问题 总是 大体都是 时常 偶尔 基本没 有 1 部下稍有越轨行为，也不深究 2 能够容忍拖延和模棱两可 3 相信部下知道工作该怎么做且一定能做好 4 工作中，部下确定的一点小事也要向你报告 5 部下有不同意见，也强使按计划进行工作 裁剪线 神源管理咨询工作室 网站：
序 号问题总 是 大 体 都 是时常偶尔 基 本 没 有 6 自己作了改进计划，叫部下干 7 严密注视部下是否按自己指示进行工作 8 事情进展的不顺利，就很急躁 9 即使有小的失误，也严肃地追究责任 10 为了实现目标，要求部下做出“牺牲” 11 让部下自己规定工作进度 12 为追求“抱团”，即使小事也和部下商量 13 与部下意见不一致时，照部下意见办 14 对部下的私事，也主动帮忙 15 主动找部下了解他的生活目标、志向和忧虑 16 对部下提出力不能及的要求 17 事前不做商量，就改变部下的任务 18 部下提出烦琐无聊的建议，叫他收回 19 不接受部下的辩解 20 自己每天的行动，并不一一 向部下说明 地 址 单位 邮编网站 电子信 箱 电 话 传真手机姓 名 职务将上表填好后，请寄往：
第二节领导风格类型 一、按权力运用方式划分 （一）、集权式领导者 就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。优缺点详见：P226 （二）、民主式领导者 特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。从管理学的角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步鼓励下属的需要，去实现组织的目标。 一、按创新方式划分 （一）、魅力型领导 这种领导有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。 （二）、变革型领导 这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。这种领导者关心下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念去分析老问题，进而改变他们对生活的看法。 二、按思维方式划分 （一）、事务型领导 也可以称为维持型领导者，这种领导者通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定的目标前进，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。 （二）、战略型领导 特征是用战略思维进行决策。战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创新所必须的战略变革能力。 第三节领导理论 一、领导特性论 有效的领导者一般具有以下共同的特征 ！、努力进取，渴望成功 2、强烈的权力欲望 3、正直诚信，言行一致 4、充满自信 5、追求知识和信息 二、领导行为论 （一）、密执安大学的研究 详见：P229 （二）、俄亥俄州立大学的研究 详见：P229-P230 （三）、管理方格论 详见：P230-P231 三、领导情景论 （一）、菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作强烈受到领导者所处的客观环境影响 S f（L,F,E）
领导风格有哪些类型 领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。那么领导风格有哪些类型? 领导风格类型分析 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。 领导风格类型：远见型 远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。 情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。适用情形：几乎所有的商业情形。不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。 领导风格类型：关系型 这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。 情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表
扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。 领导风格类型：教练型 教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。 情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。 领导风格类型：民主型 这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。 情商基础：协调合作、团队领导、沟通。适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。 领导风格类型：示范型 示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。 情商基础：责任心、成就动机、开创精神。适用情形：
情商领导力种的六种领导类型有句话说的好，叫“知人者智。自知者明”。很多人把曾国藩的成就归功于他的“识人”，并且还专门出了本识人的书《冰鉴》。但是很多人不清楚，曾国藩之所以能在特定的时期内“成功”，更多的是因为他懂得“自知”。 现在企业中很多领导者总是感叹员工不好管理，殊不知，领导者的行为风格，也影响着员工。领导者风格好坏，也间接影响了企业绩效的好坏。 在情商领导力系列课程中我把领导者行为风格，分为六种类型。 第一种：强力型。强力型的领导很明显的行为风格，就是做事情很少去讲理由。 他们认为，员工去按照领导的意愿工作，是理所应当的，不需要讲理由。只需要布置工作任务就可以。但是员工不是机器，他们是会思考的个体，一旦他们总是在没有理由的情况下，去做事情，久而久之，他们就会厌烦工作。在这种领导风格工作下的员工，很多时候会说自己就和个机器人一样。只是一个工作的机器。 这种行为风格如果持续使用，会形成一种非常负面的工作氛围，企业绩效更无从谈起。 第二种：权威型。群众相信权威，员工也是一样。权威型的领导风格，不是简单的安排任务，而是用技巧，让每件工作看起来都是很有意义。而且，权威型的领导相信，企业一定是实现员工的梦想，进而实现企业发展规划。从更加务实的角度去思考。员工更愿意实现自己的梦想，而不是盲目的跟随企业，去实现企业目标。 这种行为风格是比较值得提倡的，因为人更多是为实现自己梦想而活，把企业员工理想与企业终极目标捆绑起来，让员工不断实现个人理想，从而更好实现企业规划，是非常明智的做法。 第三种：关系型。顾名思义，这种领导非常注重关系，是员工眼中的老好人。这种行为风格的领导非常喜欢“奖励”。为了不破坏员工心目中“老好人”的形象，为了保持自己在所有员工心目中的“光辉形象”。只懂得奖，不懂得罚。 这种行为风格如果单独使用，弊大于利。在企业中领导者不要苛求做“老好人”。做的好，肯定奖。做的差，必须罚。赏罚分明，才能打造一个懂得进取，积极向上的团队。 第四种：民主型。民主型的领导是企业当中的另外一种“老好
变革型领导对于管理的影响管理这一概念有广义和狭义之分：狭义的管理指生产与经营活动中的经济管理或企业管理，广义的管理指一般管理，泛指一切单位或组织中的领导者通过实施管理技能，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 由此概念就可以看出领导者的重要性，不同的领导者有不同的领导行为，也就是说会有不同的领导方式类型。对于领导方式类型的划分，不同的学者根据不同的标准划分了不同类型。我就不一一赘述，在这里主要介绍变革型领导对于管理的影响。 变革型领导是在上个世纪80年代由美国政治社会学家·伯恩斯中提出的一种领导类型。与传统的交易型领导不同, 变革型领导不是单纯地通过物质奖惩来影响下属,而是通过强调工作和组织的愿景与价值,赋予工作意义感和承诺感,使下属由关注个人利益转变为关注集体利益,从而获得下属超出工作职责要求的角色外行为,甚至自我牺牲。由此可见变革型领导对于管理有促进作用。 变革型领导行为主要通过员工的认知信任—组织承诺与上下属沟通—企业动态绩效这一路径对企业绩效产生影响，有很多研究均显示变革型领导与许多积极的组织结果密切相关,如员工的工作满意度、组织承诺、任务绩效、组织公民行为以及心理健康等。周浩等人研究发现上级的变革型领导方式对下属进谏上司和进谏同事均有积极的影响,这提示组织可以通过塑造管理人员的变革型领导风格来激发下属的进谏行为。 某电信公司区域经理陈大鹏使用变革型领导方式，他认为每个人的能力是看领导如何挖掘和利用，通过一定的锻炼和自身的年努力，员工的能力一定会得到提升，他经常和属下沟通，激发他们的工作动力。他也是用他自己的领导方式改变了部门里一个又一个落后分子，林某就是其中一个，在陈大鹏的带领下从一个部门落后分子上升的管理岗位。 变革型领导给追随者树立了榜样，并且支持员工自己独立思考解决问题，为员工创造了一种支持性氛围，由此可见变革型领导方式对于管理有促进作用，在公司企业中使用变革型领导方式有利于企业的长稳发展。
勒温：领导风格类型 美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。 勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。 专家观点 勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。 实验研究 勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导的两种行为； ●认清四种不同的领导风格； ●学会领导模型的展示及应用； 领导行为和领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。 1.指挥性行为 什么是指挥性行为 指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。 很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。 指挥性行为的特征 强调结构。指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。 强调组织。指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。 强调教的过程。指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。 强调监督。指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。 2.支持性行为 什么是支持性行为 与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。 这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。 支持性行为的特征 发问。支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。 倾听。在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。 鼓励。支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。
领导类型的分类 吴晓莲 你最喜欢的领导 如果你是一位职员，那个你大概已经想到了，我一上来就会问你这个问题，在你的公司或者你的事业单位，谁是你最喜欢的领导？如果，你说我们王总是我最喜欢的领导，而这有一个问题了，那你们李总呢？他不是你喜欢的领导吗？如果问你为什么，毫无疑问，你一定会给我原因的，但是我问你这个问题，不是我要知道，你喜欢哪个领导，不喜欢哪个领导？问题的关键在于，作为一个职员，所有的领导都应该是你喜欢的领导。你说那这就奇怪了，每个人都有自己的个性，每个人都有自己的喜好，我怎么能喜欢所有的人呢？这里就一个关键词叫做适应。对现代人来说，在这个瞬息万变的世界，在你的工作单位企业也好、事业也好，有各种各样的人、各种各样的事、学会适应是我们现代人最重要的一个能力。如果你学会了适应，那么各种各样的领导，都将是你最喜欢的领导，下面就来说说，怎样学会适应各种各样的领导？ 第一点，就是不要把领导看成一个抽象的概念，就说我们单位的所有的领导就是那么一个概念就叫做领导。不过你们单位有王总，还有李总可能还有别的总，可能还有别的主管。他们除了是你的领导之外，他们首先是人，像每一个人一样，他们都有自己的爱好，都有他们的个性，都有他们的喜怒哀乐。每一个人，我们都可以去理解，每一个人，我们都可以去配合。所以呢要学会适应各种各样的领导，关键第一步就是要意识到这一点，你的每一个领导是个人。然后呢对着每一个个人你要去观察、去学习，看他到底是怎样一个人，又是怎样一位领导，你可以在旁边冷眼观察，也可以为自己制造机会去观察，去认识你的每一位领导。 当然有很多工作是需要你自己去做的，因为你们单位的王总和李总，跟我的单位的张总是不一样的，跟心理学家们研究过的领导们也是不一样的。但是，这个地方呢我给你一个捷径，因为很多组织行为学专家和领导心理学专家，已经对很多很多的领导做过研究了，现在我就来跟你分享一下他们的发现。根据大量的组织行为学和领导心理学方面的研究，我们把领导，分为五大类型。 我跟你分享这五大类型之前，我一定要提醒你，跟你讲这五大类型的领导的时候，我想你的心中现在想你的那些领导是属于哪个类型的？但是这节课的本意呢，不是让你来评判，哪一个类型好还是不好？因为一上来呢我就说了，作为一个职员，每一个领导都应该是你最喜欢的领导，应该为领导呢，取长补短，帮助他们扬长避短，用你的学识，你的能力来配合各种各样领导的工作，这样才是一个好职员。因为你跟他们的关系不是朋友的关系，你跟他们是在一个，组织里面的上下级关系，所以呢要把自己的好恶呢，放在一边，想到呢怎么能配合每一位领导的工作，完成工作任务。 好，那现在呢我就来介绍一下，组织行为学家们和领导心理学家们的发现，这五大类型的领导是哪几类呢？ 虚弱管理型的领导 第一类呢我们叫他做虚弱管理型的领导，这类领导的最大的特征是什么呢？就是身在其位而不谋其政，他们基本上在他们的职位上无所事事，看上去他好像就是在那儿积累年头，积累工龄熬资历。他们不做什么对组织有益的事情，但也不做什么偏激的，对组织无利的事情。具体的讲呢，他们的基本精神状态是有点无精打采的，无所事事的。他们基本上不会为自己树敌人。他们的观点呢，也永远是让你摸不清，模棱两可的，他们会发表一些言论，就组织里的一些问题，但是当你听了他们的言论之后，你仍然摸不清，他们的立场是什么？这样的领导在管理上呢，他的工作是非常少的，做他的下手呢，你的工作也是非常少的，因为
领导行为理论：交换型和变革型领导行为 一、问题的提出 领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert 的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 二、基本假设、理论框架与主要特征 1．交换型领导行为理论 在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换型领导行为理论的基本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。 根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。Bass则将交换型领导行为分为权变奖励领导行为（Contingent reward leadership）和例外管理（management by exception）领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不何而不同。所谓权变奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者，～般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并
初级指挥官人格类型与P M领导行为类型有效性 的关系 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
初级指挥官人格类型与PM领导行为类型有效性的关系 关键词：指挥官人格类型PM领导行为类型 论文摘要：通过对陆军初级指挥官人格心理类型与领导行为有效性的心研究,探讨个人的领导潜能、人格心理类型对领导行为有效性的影响。研究发现:①方差分析表明,具有不同领导行为的指挥官在人格维度上存在明显的统计学差异。提示了指挥官的领导行为取向与人格因素有密切的关系。②卡方分析结果也表明,PM型行为的军官在其人格特征上具有“ESTJ”组合特征,而pm型的军官则正好相反;另外,pm型的军官在成就动机上获得高分的人数最少。③系统聚类分析显示,“成就动机”、“感觉”和“判断”三种人格因素与军事指挥官完成整体领导职能有着更为密切的关系。 在我国,有关军事指挥官的领导心理学研究开展甚少。本文试图从军事指挥官人格心理类型与领导行为有效性的结合处入手,用心理学的方法探讨个人的领导潜能、人格心理类型对领导行为有效性的影响。这对于制定出相应的选拔、评估和培训措施,提高基层军事集团的群体工作绩效,有着重要的现实意义。 1?研究方法 MBTI人格类型量表 1.1.1 Myers-Briggs型指标(Myers-BriggsType Indicator MBTI)[1]。 这个工具提供了有关心理偏好的四个双极维度,八个因子的信息。通过测量心理偏好类型来了解个体在四种人格维度上的分布和数量,继而预测个体的领导潜能。根据研究工作需要,又加入了两个独立的人格维度,即成就动机和支配性。 外倾-内倾(extroversion-introversion):E因素(外倾):兴趣和注意力指向外界客观事物,多表现出开放、友好、可亲近等。I因素(内倾):兴趣和注意力指向内心世界,多表现为拘谨、孤僻、有戒备心等。感觉-直觉(sensing-intuition):S因素(感觉):是通过感官刺激而产生的意识经验。 N因素(直觉):是一种直接把握到的而不是作为思维和情感的结果而产生的经验。对事-对人(thinking-feeling):T因素(对事):是依据客观和理智而作出判断的心理过程。 F因素(对人):是依据个人情感而决定是否接纳客体的心理过程。认知-判断(perceiving-judging):P因素(认知):对外界的态度是认知式的,多表现好奇、变化、弹性、决策迟缓等。J因素(判断):对外界的态度是判断式的,多表现善组织、有计划、决策迅速等。D因素(支配性,dominance):交往能力强,不易受别人影响;乐于指导或领导他人。A因素(成就动机,achievement):竞争意识强;有时间紧迫感,效率高;高成就抱负。 PM领导行为类型评定量表。院502组,1982年修订[2]。P行为(performance):表明领导工作绩效。主要考察领导者的专业知识水平,工作的计划性,以及根据计划和规章制度对下级实施管理的水平。 M行为(maintenance):表现领导对工作集体的关怀。为完成任务而体现的对集体及成员的关心和维护,体现了对人的关心。四种领导行为类型:①PM型:工作效能和团体维系能力较强,是理论上较理想的领导行为类型;②Pm型(简称P型):工作效能高而团体维系能力差;③pM型(简称M型):团体维系能力高而工作效能低;④pm型:两种能力都弱,是理论上领导效能较差的行为类型。 被试、分组和实施 下级对上级指挥官领导行为的评定:被试共计264人,其中现役陆军班长128名,有效卷116份,回收有效率为90%。现役陆军排长136名,有效卷120份,回收有效率为88%。均为男性,年龄18~30岁,平均25岁。文化程度初中以上。
领导的行为类型和领导方式 领导行为的三种类型 德国心理学家库尔特?勒温（Kurt Levin）把领导行为分成三种类型：第一种叫做专制型领导，第二种叫做民主型领导，第三种叫做放任型领导。三种类型各有优点，哪一种类型的有效性最高呢？根据勒温的研究，应该是第二种：民主型，这应该也是符合中国国情的。 勒温的分类有四个参数：第一个是组织方针的决定第二个是工作的分担与同伴的选择，第三个是工作的参与及工作的评估，第四个是团体活动的了解。我们就以这四个参数来分析各类领导类型的行为模式（表3-1） 表3-1 三种领导方式的比较 这三种类型当中哪一种最为有效呢？勒温就此设计了问卷进行调查，表3-2是勒温调查的结果。他用四个指标来衡量三种领导行为各有什么样的效果。第一，对任务量的影响；第二，对士气的影响；第三，对领导者人际关系的影响；第四，对领导者指导员工有效性的影响。其中，民主型的领导得分最高。 表3-2种领导方式的影响效果
从勒温的结论来看，作为领导者，应该倾向于民主型。例如：当领导者要做决策的时候，应该广泛征求大家的意见，然后再做决定。这种领导行为将会对工作和员工产生许多正面影响。 两种领导风格 西方学者在研究领导学时经常用两种领导风格进行对比。一个是人员导向型：领导者在领导过程中比较注重人，比较注重人的感受和对人的管理；另一个就是任务导向型：领导者在领导过程中比较注意事，比较注重目标的达成（表3-3）。 在现实管理中，我们很难找到百分之百的任务导向型，也很难找到百分之百的人员导向型，领导者基本上都会在这两个方面做出平衡。假定我们的员工比较差，员工的能力不足，事情比较紧急，要很快解决问题，我们可能偏向于任务导向；如果我们的员工能力很强，而且能够自动自发，那我们的领导风格可能偏向于人员导向。因此，我们要根据具体情况，在人员导向和任务导向之间做出平衡。 表3-3两种领导风格的对比 管理方格理论 “管理方格理论（Management Grid Theory）”的提出者是美国学者罗伯特·布莱克（Robert·Blake）和简·莫顿（Jane Mouton）。在讲管理方格理论之前，我们先来看看美国俄亥俄州立大学和密歇根大学对领导者行为的研究。这两个大学研究的指标不同，但殊途同归。 俄亥俄州立大学用结构纬度和体贴纬度来观察领导的行为。作为领导，如果你用结构纬度，那么你比较重视和关注组织结构与规章制度的建设，通过硬件来规范和约束员工的行为，你将会把很多时间花在组织结构、规章制度方面的研究，通过各种各样的条款来规范员工的行为。而体贴纬度则重视与员工的交流，重视员工的人格，尊重员工的价值，通过建立和睦的上下级关系来领导员工，
领导行为 §5--1领导的概念与领导工作的作用 组织成功与否，归根结底在于人的积极性能否得到充分发挥。 影响人的积极性的因素虽然很多，但其中最为重要的还是领导行为是否有效。 这是因为，在任何类型的组织中，领导者都居于独特的地位，发挥着独特的作用，是影响组织生存和事业发展的关键因素。 领导的概念P222 一、领导：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程 理解领导的概念需要注意以下几点： 1、领导存在于一定群体中，一个人不能形成领导； 2、领导是一种具有明确导向目标的行为过程； 3、领导行为是在一定环境中的行为； 4、“领导”与“领导者”是两个不同的概念。领导是一种行为过程，致力于实现这个领导过程的人是领导者，接受指引和影响的人是被领导者。 二、领导者：P224：是发挥主导影响力作用的人，包括个人和集体。 领导者是组织的“关键角色“；是领导行为过程的核心；也是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。 三、正式领导与非正式领导： 1、正式领导：领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。P224 2、非正式领导：领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。P224——225倒第三行 3、正式领导与非正式领导的关系： ★正式领导者一般是工作领袖，非正式领导者往往是情绪领袖； ★正式领导和非正式领导可以集于一身，也可以分离； ★一个真正有作为的领导者必须同时将工作领袖和情 绪领袖两种角色集于一身。 4、正式领导对待非正式领导的态度和方法 （1）正式领导者应借助于非正式领导者在组织中具有的实际影响力，为实现组织目标服务；（2）如果非正式领导者的影响方向与组织目标相悖，主要采取激励手段加以规范。 领导的实质：P226第一行开始 构成领导的要素： 一、领导者：领导者是领导活动的组织者和发动者，影响和支配他人的人，是领导活动的主体。 二、被领导者：是受领导影响和支配的人。一般认为被领导者处于被动地位，当然非完全被动。 三、领导环境：是影响领导效果的重要因素。 领导者的作用： （领导者的功能)P226 领导者在组织中的核心和关键作用，就是根据一定的环境条件，通过影响和组织他人的行为，最终达成组织的目的。具体作用体现为： ★采取一定的手段激励个体或群体做好本职工作，并引导他们的行为沿着组织目标前进； ★协调群体内成员之间保持和谐的关系； 要实现上述两个功能，则必须具备下面两个先决条件 ★领导者要有决定权，能够决定组织的结构以及为实现组织目标所采用的手段； ★领导者要能获得组织成员的拥护，他们对领导者发起的号召能积极响应。 领导理论P244 二十世纪初开始，国外已经有人开始对领导理论进行研究。自二十世纪四五十年代以来，
教师的领导方式与学生反应 领导 类型 教师的特征学生的典型特征 强硬专制型1. 对学生时时严加监视； 2. 要求严格，无条件的接受一切命令严 厉的纪律 3. 他认为表扬可能宠坏儿童，所以很少 给予表扬 4. 认为没有教师监督学生就不能自觉学 习 1. 屈服，但一开始就厌恶和不喜欢这种领导 方式。 2. 推卸责任是常见的事情 3．学生易怒，不愿合作，而且可能会在背后 攻击别人 4.教师一离开教室学生就明显松弛， 仁慈专断型 1.不认为自己是一个独断专行的人。 2.表扬学生并关心学生 3.专断的症结在于他的自信。他的口头禅 是：“我喜欢这样做”或是“你能给我这 样做吗？” 4.以自我为班级一切工作的标准。 1.大部分学生喜欢他，但看穿他这套方法的 学生可能会恨他。 2.在各方面都依赖教师，没有多大的创造 性。 3.屈从，缺乏个人的发展。 4.班级工作的量可能是多的，质也可能是好 的。 放任自流型1.在和学生打交道中，几乎没有什么 信心，或认为学生爱怎么样就怎么样。 2.很难作出决定 3.没有明确的目标 4.既不鼓励学生，也不反对学生，既 不参加学生的活动，不提供帮助或方法 1.不仅道德差，而且学习也差 2.有许多推卸责任、寻找替罪羊，容易激怒 的行为。 3.没有合作。 4.谁也不知道应该做些什么 民主和谐型1.和集体共同制定计划和作出决定。 2.在不损害集体的情况下，和乐意给个 别学生以帮助、指导和援助。 3.尽可能鼓励集体的活动 4.给予客观的表扬和批评 1.学生喜欢学习，喜欢同别人，尤其喜欢同 教师一起工作 2.学生工作的质和量都很高 3.学生互相鼓励，而且独自承担某些责任 4.不论教师是否在教室，很少出现严重的问 题。