必和必拓报告（BHP Billiton Report ）
——王寅晓
本文核心表达：
1. 必和必拓公司拆售非核心资产，立足核心业务（铜矿，铁矿石，油气和煤炭）领域的趋势将继续下去；
2. 应对大宗商品价格下降，主要靠productivity agenda 来压低成本和驱动产量，而对该传统领域的新项目投资会减缓。
3. 必和必拓未来的发展方向是美国页岩产业和钾肥领域。
4. 必和必拓的HSEC 战略可以有效巩固和促进其遍布全球的业务模式。
1、简介
必和必拓公司的核心战略是：
Owning and operating large, long-life, low-cost, expandable, upstream assets diversified by commodity, geography and market.
追求大型，长期的，低成本，有扩张潜力的多样化上游资产，这种多样化体现在产出的大宗商品种类，所在地域和市场此三个方面。
1.1 Large ：
2013财年（截至2013年6月30日）必和必拓公司的总资产约1381.1亿美元，总负债是660.7亿美元。收入达到了660亿美元，税后利润110.8亿美元。必和必拓通常需要做1000个风险勘探后才能最终找到1个世界级的资源，
1.2 Low-cost ：息税前利润为211.3亿美元，达到了收入的约1/3。而为了寻找低成本的资产，公司进行一个矿山的研究规划一般会提前5~10年。而必和必拓的资产收益率常年居于高位。
八家世界500强矿业公司净资产收益率比较
500强排名
名称 2008 2009 2010 2011 2012 平均 195
RioTinto 17.81% 11.11% 24.56% 11.09% -6.38% 210
Vale 31.06% 9.4% 25.06% 29.45% 7.4% 20.58% 360
Angloam 25.79% 9.28% 19.11% 15.78% -3.96% 13.2% 192
五矿集团 4% 1.6% 1.7% 2.1% 1.8% 2.24% 273
中铝 -1.5% -1.2% -0.1% 0.1% 1.1% -0.32% 1.3 Long-life ：
必和必拓的矿山开采寿命平均都在二三十年以上，巴斯海峡的石油从1969年就开始开采，预计能一直开采到2030年。
1.4 Upstream ：必和必拓在经过一系列的重新组合后，现在旗下主要是五个事业部：
其中除了少数加工提炼外基本都是基础资源的开采业务。
1.5Geography：
49496个员工和79330个承包商遍布26个国家的141个地方
1.6Market：
除石油外的大宗商品市场总部在新加坡，油气产品的市场总部在美国休斯敦。出口市场遍布各
地，欧洲、中国、东南亚、日本、韩国、澳大利亚、北美、印度，而中国市场在其铁矿石，煤
炭占有举足轻重的地位。
2、战略优先选择
应该说在简介中谈到的战略应该说是一个长期性主导思想，但对于不同时期来说，也有不同时期既定
之事。
前一任CEO的大规模扩张留下的诸多后遗症加上大宗商品，尤其是煤炭和铁矿石的价格越来越低。“买方市场”逐渐到来使得必和必拓的表现越来越不如从前（营业收入从2012财年的722亿到2013
财年的660亿），同时在下降的还有EBIT（从2011年的320亿到现如今的211亿）。因而在2013年
的年度报告之中，我们得以看到必和必拓公司战略性的优先追求：
2.1持续促进HSEC(Health, Safety, Environment and Community)：
其中涉及了员工的安全健康（在2013年，有三名员工在工作中死亡，对于规模这么大的公司来说，无疑是一份优秀的答卷），涉及了对于当地环境的保护，当地就业和劳动力的促进以及当地经济的带动。值得一提的是必和必拓会持续投资税前利润的1%来提高当地人们的生活水平。作为一家500强排
名110多位的企业，这当然是应尽的社会责任。但上升为最重要的战略高度，一个原因是由于跨区域资源开采从来就是一个敏感而涉及法律的事情，也让人想起那些拖累必和必拓的地下水、空气污染诉讼
案和2012年初，必和必拓-三菱联盟煤矿工人大罢工，一度导致七座煤矿完全停产的历史。
2.2创造一个更有生产力的环境（如果称其为生产力红利的话，这种红利预计能在2014
财年结束的时候，给公司创造55亿美元的收益）：
我认为对于必和必拓来说这一战略其主要涉及两方面：
2.2.1一线的生产力改进议程（productivity agenda）
生产力的提升对于必和必拓来说可以分为两个部分：
2.2.1.1 消除供应链的瓶颈
这一供应链涉及从开采出资源到原料运输到铁路运输甚至到港口出口的方方面面，用铁矿石来举例即是如下过程：
必和必拓取得了一些主要进展：
~卡车队的利用率从2013年到2014年提升8%；
~铁路装运利用率提升了20%；
~铁路运输也逐步建设成双轨，且不断增加了货车厢数（目前约是124节）
~用3亿美元升级更换了两台装船机，除此之外还更换了一些传送机，堆垛机，杓轮回收机等~另一个值得注意的是，澳大利亚政府为了促进本国经济，也不断在兴建有利于本国大宗商品运输的基础设施；
……
2.2.1.2 开采技术和效率的提升
~挖掘队利用率从2013到2014提升10%；
~单井挖掘时间减少了17%
~采用新技术比如悬浮压碎机来在低成本区间增加产量
~高温凝胶有助于支撑剂运输，储层建模来模拟内压和井的排列，从而提高石油采取率……
2.2.2组织结构的改革
必和必拓近来实施了一种新的组织结构以得以CEO与事业部之间能够直接交流，以下是必和必拓公司的组织结构图：
其中Group Management Committee ，作为公司的核心管理层，包含CEO ，CFO ，铜、油、煤、铝、铁矿五大事业部的主管，人力总监，首席法务顾问，HSEC 和市场技术的总裁，公共事务主管，行政主管。
以下列举一个石油事业部的管理结构：
发现各个事业部内部的VP 组成和GMC 类似，除了一些具体的调整，比如分管钻井的VP 。
而在事业部主管和VP 之间设置了三个主管（勘探，传统石油，页岩产业）。在前期—中期—后期流程中，前期工作设置一个主管，而另两个主管并不是以流程来编制，而是以两大业务板块来划分。 President Petroleum and Potash President Exploration
VP Marketing VP HSEC VP Engineering VP Drilling VP Strategy and
Development VP Finance VP Government and External Affairs VP Group Legal
Senior Manager Planning and Performance VP Human Resource
Asset President Conventional Asset President Shale
2.3严格的资本管理，减少资本支出和进行一些资产出售，从而维持一个好的财务杠杆水
平，好的评级，好的股东资本回报和对现有资本追求更好的边际收益。
可以说，这是对当初资本扩张广泛涉及多种业务的一次修正。我们对其的关注主要是以下三个方面：
2.3.1资产出售：
必和必拓在最多的时候，曾同时涉足了铁矿石、煤、铜、铝、镍、钛、石油，液化天然气、镁、钻石，錳，钾等多种业务。而近来，公司越来越重视回归主业，出售副业。一方面是因为为了减轻债务；一方面是由于副业的经营业绩的确不佳；还有一方面是为了扩张未来优势的产业。因而，过去两年必和必拓一共完成了65亿美元的资产出售，包括钻石，錳，钛，铝，铀、海湾和部分核心业务，如铁矿，铜等。而其管理层多次强调，这一过程还将继续，以将更多的精力放在四大支柱之上——铁矿，油气，铜矿和煤炭。
除此之外，必和必拓也进行了大规模的裁员，例如铁矿石大跌的局面下，必和必拓已经累计裁掉了500多人了，这一趋势未来还将继续。
2.3.2减少资本支出：
2014年财年，该公司资本支出及勘探费用支出压缩了25%左右。而公司预计2015年的资本支出还会持续减少，且对必须的资本支出进行了一个初步规划：
~25亿美元来维持现有的资本完整性以及一些营运资质；
~墨西哥湾、澳大利亚、特立尼达和多巴哥的油气钻探以及智力和秘鲁的铜矿投资（绿地投资）。
~石油业的高回报机会：美国的页岩油钻井和传统石油的加密钻井以及油田扩张。
~已经批准的矿产投资项目；
~西澳铁矿石业务的高资本效率扩张产能，斯宾塞铜矿的低风险扩张以及钾化物（钾肥等）的发展。
2.3.3尽量减少项目风险：
除了投资于智利等国家的铜矿采用绿地投资以外，多采用褐地投资的方式以减少风险。
3、未来的展望
可以说，在必和必拓卸下了重负准备轻装上阵且不断运用生产力提升来呵护传统产业的利润率时。被动应对目前大宗商品的不利现状已经不是苦口良药。必和必拓需要不断去审视，新的增长点在何处，而今其未来主动开创的方向，我大致可以归纳为以下几点：
3.1美国页岩项目开发：
截至2013财年末，必和必拓共拥有美国150万英亩的页岩田，分部在美国最富潜力的五处地区。
上图可看出，2014财年，石油事业部的大量资本支出都会集中在美国本土，每年40亿美元投资于美
国的页岩气和页岩油。预计到2017年能达到每天20万桶的油产量，而整个美国可以达到相当于50万
桶石油的资源产量。预计到2020年能每年产生30亿的自由现金流，成为必和必拓另一个主要的现金
来源。
而于此同时，且必然发生的是，传统油气领域的地位将被弱化，可以说，现阶段传统石油业务领
域主要提供强劲和稳定的现金流，而美国的业务支撑未来的持续增长力（如下图）：
在2014财年中，62亿美元用于石油事业部的资本支出，占总的资本支出的38%左右，其中的3.9
亿用于Onshore US（页岩油），1.7亿用于传统石油的加密钻探和油田扩张。
而且，页岩产业具有相当的灵活性：
左表：传统石油的投资右表：页岩油的投资
现阶段大量的投资还集中在页岩油领域，而近期的一些页岩气投资已经带来了丰厚的回报，因而我们
完全可以顺时调整计划：如果市场情况变好，便可以增加页岩气开发；反之，我们可以扩大页岩油的
开发，放弃页岩气开发并不会带来多大的价值损失。
3.2钾化工（钾肥）
必和必拓认为，未来钾化工可能成为除了四大支柱业务之外的第五大支柱。必和必拓先后斥资收
购了加拿大的Jansen项目和阿萨巴斯卡钾盐项目，在加拿大累计有10000平方公里的开采权，同时也
在埃塞俄比亚拥有17000平方公里的开采权，还在接洽Boulder、Young钾矿项目。甚至意欲收购全球
最大的钾肥公司，可以说，其产量已经在全世界的钾肥产量中占有举足轻重的地位，而其主要的目标
也是中国、印度等新兴发展国家。
必和必拓需要把更多的筹码攥在手中，而不是去期盼在全球大趋势中的一些回光返照。而这种筹码之一，就是钾肥。食物和农业永远是人类的根基。又恰逢中国正在调整增长方式，从投资到消费。我
国钾储量仅占世界的2.6%。每年自给率不到30%，如果说传统业务还得看中国眼色的话，那么钾肥业
务恰恰能掐住中国咽喉，这也同时意味着，必和必拓有了谈判的筹码。并且我们看到，它的竞争对手
和垂涎的标的——力拓集团的大量业务都主要集中在中国，其中道理，不言自明。必和必拓如果在全
球钾肥生产上占据了有利位置，也就好比搭上了一辆永不停歇的火车。
3.3传统部分
必和必拓2014年的经营报告中，预测2015财年铁矿石产量的增长能达到11%，而其他的支柱业
务的增长定为5%。可以说，未来这样的增长更多是靠生产力提升来提振。而新项目的发掘进程可能
会延缓。未来，必和必拓最具有可变性且与中国最密切相关的两大产业可能就是煤炭和铁矿石了，尤
其是铁矿石，在百度上检索有关必和必拓的新闻，其中70%以上都是和铁矿石有关。而且必和必拓在
维持铁矿石产量的增长上，能看出来一些积极性。
在预计未来的铁矿，煤炭需求的时候，必和必拓依旧保持着乐观的态度。的确，中国作为其最重
要的客户，其带来的营业收入占必和必拓集团30%左右，未来的城镇化和工业化需求依旧强劲，并且
中国的自身的铁矿石品质低，成本高昂，使得中国的私营铁矿开工率持续走低，从2011年的80%-90%
到现在的60%-70%。（有数据表明，中国的铁矿石的成本大约是那些澳洲优质铁矿的2-3倍），而且中国对外铁矿收购的交易频频遭受狙击。必和必拓，力拓，淡水河谷不断扩产铁矿石，不顾其价格从2011年起的不断走低，一半是为了主动的扩大市场，挤出对手，另一半也是由于一种囚徒困境的场面。其底气在于，必和必拓的优势资源和新技术的采用，使得新供给的铁矿石的成本甚至能达到更低的水平。必和必拓新项目金布莱尔铁矿已投产，初期产能3500万吨/年，而总产能可以达到5500万吨/年。
但不可否认的是，得益于废钢利用率的不断上升，未来生铁产量增速可能不断下滑。以及必和必拓也预测了中国的钢铁产量将在2015年达到顶峰（11亿吨），之后增速趋缓甚至停滞。而中国之外的新兴国家即使有不俗的表现，但也很难有再像中国这样的奇迹了。而最近的迹象更表明了，在中国市场上铁矿石供大于需的现状已经将局势彻底逆转了。相比于之前三大公司以断供威胁要求中国接受铁矿石涨价和定价方式变革，现在三大公司都在忙着公关，给折扣，而淡水河谷甚至盛情邀请中国的客户去巴西观看世界杯。必和必拓预计2015财年的铁矿石产量增长是11%，高于其他业务（其他业务都定的5%），大部分也是来源于现有项目的扩产以及生产力的提升，而此时节，鲜有大兴土木建设新项目的闲情逸致了（由于铜价的走低，奥林匹克大坝的铜矿项目搁浅）。
另一方面，西方发达国家对煤炭能源的依赖长期来说是走低的，即使最近有关于废除核能源的呼声。但像美国，已经把更多的精力放在了研究气态能源上面。现在世界有1/5的人口依旧缺乏现代能源，我们预测在之后20年中，有17亿人才得以刚刚使用上电力，而煤炭的优势在于其依旧是世界上成本最低的能源之一。但同样不可否认的是，煤炭的价格，已经相对于其2011年左右的水平腰斩了一截。中国是能源煤的大买主，但最近为了缓和国内的供需状况，当局已经限制了煤炭产量。诸如神华这样的央企，下调了全年1000万吨的产量予以响应。除此之外，必和必拓还得积极应对气候组织的各种压力。
除此之外，我认为必和必拓传统的石油开采会更多地聚焦于海油，毕竟其过去6年完成的6个主要的项目，其中五个都是海洋石油开采方面的，而这六个项目已经可以贡献石油部门35%以上的EBIT 了，其中的特立尼达拉岛的深海油田富有前景，有望成为石油事业部的第三大核心。对于那些老项目，加密钻井是一个被必和必拓的管理层提及的升级方法。
参考资料：必和必拓年报、必和必拓公司高管演讲实录、新闻、部分论文
必和必拓报告（BHP Billiton Report ） ——王寅晓 本文核心表达： 1. 必和必拓公司拆售非核心资产，立足核心业务（铜矿，铁矿石，油气和煤炭）领域的趋势将继续下去； 2. 应对大宗商品价格下降，主要靠productivity agenda 来压低成本和驱动产量，而对该传统领域的新项目投资会减缓。 3. 必和必拓未来的发展方向是美国页岩产业和钾肥领域。 4. 必和必拓的HSEC 战略可以有效巩固和促进其遍布全球的业务模式。 1、简介 必和必拓公司的核心战略是： Owning and operating large, long-life, low-cost, expandable, upstream assets diversified by commodity, geography and market. 追求大型，长期的，低成本，有扩张潜力的多样化上游资产，这种多样化体现在产出的大宗商品种类，所在地域和市场此三个方面。 1.1 Large ： 2013财年（截至2013年6月30日）必和必拓公司的总资产约1381.1亿美元，总负债是660.7亿美元。收入达到了660亿美元，税后利润110.8亿美元。必和必拓通常需要做1000个风险勘探后才能最终找到1个世界级的资源， 1.2 Low-cost ：息税前利润为211.3亿美元，达到了收入的约1/3。而为了寻找低成本的资产，公司进行一个矿山的研究规划一般会提前5~10年。而必和必拓的资产收益率常年居于高位。 八家世界500强矿业公司净资产收益率比较 500强排名 名称 2008 2009 2010 2011 2012 平均 195 RioTinto 17.81% 11.11% 24.56% 11.09% -6.38% 210 Vale 31.06% 9.4% 25.06% 29.45% 7.4% 20.58% 360 Angloam 25.79% 9.28% 19.11% 15.78% -3.96% 13.2% 192 五矿集团 4% 1.6% 1.7% 2.1% 1.8% 2.24% 273 中铝 -1.5% -1.2% -0.1% 0.1% 1.1% -0.32% 1.3 Long-life ： 必和必拓的矿山开采寿命平均都在二三十年以上，巴斯海峡的石油从1969年就开始开采，预计能一直开采到2030年。 1.4 Upstream ：必和必拓在经过一系列的重新组合后，现在旗下主要是五个事业部：
工程建筑公司发展战略 规划分析 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
2010年-2013年 山西六建集团有限公司国际工程承包公司
目录第一章公司发展现状 概况 国内工程项目情况 国际工程项目情况 第二章发展环境分析 外部环境分析 内部条件分析 第三章发展战略计划 指导思想 战略宗旨 战略目标 战略重点 战略对策 第四章战略计划执行 战略实施核心 组织结构 目标管理及目标分解 全面预算管理及控制 全员绩效考核管理体系搭建 各项工作流程库搭建 管理信息系统平台搭建
完善各项制度建设 第五章战略计划控制风险管控体系建设 战略评估与控制 战略调整 第六章战略规划说明战略规划制订依据 战略目标调整项目 战略目标调整依据
国际工程承包公司发展战略规划 2010年—2013年 第一章公司发展现状 概况 国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略，于2010年3月，在原总承包公司国际合作分公司和原北京分公司的基础上，合并重组成立的以事业部制运行的新公司。重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。 国内工程项目情况 国内工程项目承揽工作，已经完成立足于北京，向全国辐射之势。2009年全年完成开发总量万元，经营总量万元的任务。 国际工程项目情况 国际工程项目承揽工作，自牙买加项目开始，已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。2009年全年完成开发总量亿元，经营总量亿元的任务。 第二章发展环境分析 外部环境分析 国内环境分析 从国内的大环境来看，政治局势稳定，经济已经走出危机的低谷，和谐社会的构建正在逐步完善，建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、环保节能的方向发展。为公司的市场开拓提供了有利的条件，也提供了更多的机遇。 国际环境分析
L S企业战略规划书 第一部分战略分析 第一节行业环境分析 LS作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。 一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响 1．LS产品在国际市场中还有较大发展空间 2000年全球轴承供应量约为100亿套，其中我国占1/5。（表1） （根据行业资料） 然而，我国轴承以产量计占全球的20%，但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。 2000年全球关节轴销售额约为3亿美元，LS销售额约占全球的5.1%。LS关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界着名厂商产品价格的30-45%，
说明在国际上LS轴承属于附加值不够高的产品，同时表明LS产品升级还存在较大的潜在空间。 2．LS在全球关节轴承市场中占有一定地位 瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士SKF，其年销售额达50亿美元，占全球市场总份额的14.3%；最小的是美国TORRINGTON，其年销售额达10亿美元，占全球市场总份额的2.9%（表2）。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%，为瑞士SKF的1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。 （根据行业资料） 在西欧、拉美、非洲和中东，SKF集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国市场，TIMKEN公司领先，占22%市场份额，其次是SKF 集团和TORRINGTON公司，各占2%市场份额；在亚洲（不包括日本），SKF集
关于菏泽富海物流有限公司 企业文化及年度战略发展规划的建议书 第一部分企业文化内容 1、企业使命：致力于集团增效，全力于客户满意，努力于员工成长 释义：为集团增加经济效益，提升经济利润是我公司义不容辞的责任与使命； 若要提高客户的满意度，获得客户高度的评价，更需要我们全力以赴； 企业发展的同时为员工提高展现才华与能力的舞台，使员工得到锻炼与成长也是 公司必然的使命 2、企业精神：诚信、执行、激情、信任 释义：（1）诚信是公司发展的基石，是赢得市场占有率的根本，因此，应当以诚信为本经营企业； （2）执行即执行力，它是公司各项战略规划、决策、任务能否顺利完成、完成 的质量好坏、程度强弱的关键性因素，提高全员的执行力是公司快速发展的保障 性因素； （3）激情是工作的源泉与动力，保持饱满的工作激情不仅会事半功倍，更能感 染周围的同事，有利于营造和谐、高效的工作氛围，会使公司显得朝气蓬勃，富 有活力； （4）信任，包括与客户之间的相互信任、上下级之间的相互信任、平级之间的 相互信任，增进人与人之间的相互信任更能够缩短人际交往中的心理距离，为工 作的顺利开展奠定基础。 3、企业理念：群策群力至诚服务 释义：（1）群策群力即是团队协作的同义词，以群策群力为公司理念，可彰显全体员工为公司发展壮大建言献策，共同努力的态度。这个词是对内的要求 （2）至诚服务，物流行业为服务型行业，最大限度地满足客户需求，以最精诚的 服务质量赢得信誉，以最真诚的态度占得先机。这是对外的承诺！ 4、核心竞争力：人和志远 释义：（1）人和，即同事之间融洽共处，相互协作，共同进步，齐心营造团结、和谐、
有序的工作环境，以期提高公司的市场竞争力，这与集团公司“以人为本”的 核心价值观有相通之处。 （2）志远，即心存高远，志向远大。这个词是对公司三年、五年、十年战略发 展规划的总结与浓缩，树立远大而务实的的志向，激起昂扬的斗志亦是企业核心 竞争力的源泉 5、企业作风：精准求实迅捷高效 释义：（1）精准求实，这是对员工工作作风的要求，完成任务过程中务必精益求精，准确无误，以实事求是的态度客观公正地对待工作。 （2）迅捷高效，这是对客户服务时的要求，提供服务过程中务必简捷迅速，保 证在客户要求的时间内将货物运抵，保证物流运输的高效率 6、企业愿景：争先创优服务社会 释义：（1）在公司现行基础上，尽快将各项工作纳入正规，完善各项管理体系，制定战略发展规划，并根据其逐步实施，在同区域同行业中争创优先，创建优质的“富 海物流”品牌。 （2）服务社会，等待公司真正全面实现运营成熟，服务完善，那么就能够为各 个领域需求方提供更优质更快捷的物流服务，创造更大的社会效益 第二部分企业年度战略发展规划 一、三年战略发展规划： 1、组织架构：（1）以现有组织架构为基础，完善人力资源配置，使各部门的人才配置达到最 优，确保各项工作任务有传达，有落实，有回馈，避免出现推诿现象。 （2）适当增设必需部门。 2、市场定位：全力服务于菏泽富海能源发展有限公司，随时收集潜在市场信息，为下一步业 务拓展提供准确参考依据 3、业务拓展：（1）以菏泽富海能源发展有限公司的煤焦运输业务为主，并适当拓展其他焦化 企业的运输业务 （2）运输方式以汽运为主，组建公司所辖车队和业务素质强的驾驶员队伍。 （3）全力为实现铁路运输创造更多条件，争取以最短的时间完成铁路专用线的 改扩建工作。
项目工作成果之六： 三年发展规划报告 报告版本：定稿 完成时间： 报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员
北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所
一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析
3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机
械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的； 同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。
公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*** 企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，*** 公司实行全质化管
理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，*** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁; 具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： （一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部
（1.中铝收购力拓澳大利亚子公司需要考虑哪些与澳大利亚有关的因素？） 2008年末，中铝收购了力拓9%的股份，成为力拓最大的单一股东。2009 年2月12号，中铝宣布透过收购可转债的方式再度注资195亿美元，使得对于力拓的控制权从9%上升到18%。铝是一种金非常重要的工业金属, 只要中铝能够做到这一步，中铝就能控制力拓，就能控制铝业。 中铝收购力拓（RIO）,其实澳大利亚方面有两个重要因素是中铝需要担心以及考虑的。第一就是澳洲政府，也就是国会，因为这样牵涉到澳洲政府利益的收购必须得到国会同意，很明显现在国会没有同意。由于涉及的是资源性行业，因此被澳洲百姓视为威胁国家资源安全，同时民意的呼声影响大选，这也给澳洲政府施加了压力。而且国会议员当时非常煽情的说“绝对不能卖掉澳大利亚的财富来源”。第二要考虑的就是澳洲的境外投资委员会，简称FIRB。只要澳洲政府同意，FIRB这里也不难得到同意。但主要阻力却来自于FIRB拖延90天审查的时间。 （2. 中铝收购力拓澳大利亚子公司面临哪些风险？中铝可以采取哪些措施应对这些风险？） （资金风险）（法律风险）（政治风险）（第三方恶意竞购） 事实上，在中铝二次注资力拓之时，其财政情况据说也是捉襟见肘，但是中国银行、中国开发银行和中国进出口银行已经决定全力支持中铝收购计划。 较为麻烦的是，由于电解铝价格已处于低谷，中铝的经营能力有限。旗下上市公司中国铝业（601600.SH）自从去年四季度曝出25.7亿元亏损之后，09年一季度再度巨亏。 中铝第一次入股力拓时从国开行借下了数十亿美元的贷款，这些债务中铝收购受阻也急需偿还。而截至去年6月底，中铝资产总额只有3777亿元。中铝前任总经理曾在接受CBN记者采访时透露，不包括在力拓的投资，中铝自身的资产负债率在60%左右。 由于中国国内立法不完备以及海外完全不同的法律环境，导致企业在海外并购活动中，不仅需要承担相对于国内并购更复杂的一般法律风险，而且还时刻面临一定的特殊法律风险，即东道国基于国家安全、民族利益、意识形态等因素而援用或制定特别法律进行监管的额外法律风险。 另外中国铝业公司是国家授权的投资管理机构和控股公司，是国有重要骨干企业，且其前任董事长为国务院成员，这不可避免地令人质疑其独立性。西方资
XX银行三年发展战略规划 建议书
目录 第一部分首个三年规划的执行情况及主要经验 (1) 一、首个三年规划主要发展指标的执行情况 (1) （一）八项核心经营指标实现了规划目标值 1 （二）五项主要发展指标超过规划目标值 3 （三）效率指标不断提升 4 （四）结构调整目标完成情况较好 5 二、首个三年规划的主要经验与不足 (7) （一）首个三年规划执行情况的总体评价7 （二）首个三年规划顺利完成的主要经验8 （三）首个三年规划执行中的主要问题与不足11 第二部分今后三年经营环境分析 (13) 一、对今后三年国际经营环境的基本判断 (13) 二、对今后三年国内经营环境的基本判断 (14) 三、对今后三年同业市场走势的基本分析 (16) （一）国际银行同业今后三年走势及与本行的比较16 （二）国内同业的基本发展趋势17 （三）我行同业竞争的优劣势分析19 第三部分今后三年发展的指导思想和主要目标 (23) 一、工商银行的发展愿景 (23) 二、今后三年发展的指导思想与原则 (24)
三、发展的总任务与今后三年的阶段性任务 (25) （一）提升核心竞争力，巩固发展市场领先地位25 （二）推进经营转型，增强可持续发展能力 27 （三）深化体制机制改革，形成更加完善的现代金融企业制度27 四、今后三年主要的发展战略 (28) （一）实施结构调整工程28 （二）实施金融创新工程31 （三）实施服务提升工程32 （四）实施品牌提升工程33 （五）实施渠道再造工程34 （六）实施客户拓展工程36 （七）实施区域协调发展工程36 （八）实施综合化、国际化工程38 （九）实施全面风险管理工程39 （十）实施人才战略工程40 五、三年规划的目标体系 (42) （一）核心经营目标43 （二）主要发展目标44 （三）结构调整目标45 （四）效率目标46 （五）竞争目标47 第四部分今后三年发展的主要措施 (48)
1 沃尔玛（WAL-MART STORES）美国 2 国家电网公司（STATE GRID）中国 3中国石油天然气集团公司（CHINA NATIONAL PETROLEUM）中国 4 中国石油化工集团公司（SINOPEC GROUP）中国 5 荷兰皇家壳牌石油公司（ROYAL DUTCH SHELL）荷兰 6 埃克森美孚（EXXON MOBIL）美国 7大众公司（VOLKSWAGEN）德国 8丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR）日本 9 苹果公司（APPLE）美国 10 英国石油公司（BP）英国 11 伯克希尔-哈撒韦公司（BERKSHIRE HATHAWAY）美国 12 麦克森公司（MCKESSON）美国 13 三星电子（SAMSUNG ELECTRONICS）韩国 14 嘉能可（GLENCORE）瑞士 15 中国工商银行（INDUSTRIAL & COMMERCIAL BANK OF CHINA）中国 16 戴姆勒股份公司（DAIMLER）德国 17 联合健康集团（UNITEDHEALTH GROUP）美国 18 CVS Health公司（CVS Health）美国 19 EXOR集团（EXOR GROUP）意大利 20 通用汽车公司（GENERAL MOTORS）美国 21福特汽车公司（FORD MOTOR）美国 22 中国建设银行（CHINA CONSTRUCTION BANK）中国 23 美国电话电报公司（AT&T）美国 24 道达尔公司（TOTAL）法国 25 鸿海精密工业股份有限公司（HON HAI PRECISION INDUSTRY）中国 26 通用电气公司（GENERAL ELECTRIC）美国 27中国建筑股份有限公司（CHINA STATE CONSTRUCTION ENGINEERING）中国 28 美源伯根公司（AMERISOURCEBERGEN）美国 29 中国农业银行（AGRICULTURAL BANK OF CHINA）中国 30 威瑞森电信（VERIZON COMMUNICATIONS）美国 31 雪佛龙（CHEVRON）美国 32 意昂集团（E.ON）德国 33 安盛（AXA）法国 34 安联保险集团（ALLIANZ）德国 35中国银行（BANK OF CHINA）中国
公司战略规划全过程（可借鉴） 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8
二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50
企业发展战略规划范本 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略
5.2特色营销战略 5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划
8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象 9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织 10.2规划执行力 10.3为核心目标工作 10.4 建立学习组织 企业中长期发展规划怎么写？ 面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化的形势，我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言，发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立，不预则废”，企业要求的自身的生存和发展，没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划，是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容，制定和实
世界三大铁矿石巨头 三大铁矿石巨头： 必和必拓、淡水XX、力拓。 必和必拓由两家巨型矿业公司合并而成，现在已经是全球最大的采矿业公司。其中，BHP公司成立于1885年，总部设在墨尔本，是澳大利亚历史最悠久、规模最庞大的公司之一。比利登是国际采矿业的先驱，曾经以不断创新和集约式运营方式而闻名。2001年，两家公司合并组成BHP BILLITO矿业集团，BHP持股58%,比利登持股42%。 必和必拓在全球20个国家开展业务，合作伙伴超过90个，员工约 3.5 万人,遍及世界各地,主要产品有铁矿石、煤、铜、铝、镍、石油,液化天然气、镁、钻石等。在2003至2004财年度,该公司实现净收入 340.87 亿澳元,名列澳大利亚十大企业名单之首。 2004 年8 月26日,该公司宣布其市值达583 亿美元。必和必拓在澳大利亚、伦敦和纽约的股票交易所上市。 必和必拓是世界上最大的综合资源公司。公司的与众不同之处在于优质的资产、为数众多的发展项目、以客户为中心的市场营销策略、全球化经营模式、多样化产品和市场以及极具竞争力的石油产业。 必和必拓公司的全球总部设在墨尔本,在伦敦设有高级代表处。 此外,在约翰内斯堡和休斯敦均设有商务中心,还有遍及全球的下辖办事处。 必和必拓公司与中国关系源源流长,早在1891 年就开始向中国出口铅矿。目前,该公司在北京设有代表处,在上海等地设有工厂。在过去十年中,其在中国的勘探和开发的费用达到2 千6 百万美元。 世界最大矿业集团之一必和必拓(BHP Billiton),最近被命名为社区企业组织(BITC)2005年国家杰出奖(NationalAwardsforExcellenee)年度企业。必和必拓将商业成功建立在可持续发展和负责的经营。同时，必和必拓在全球很多业务中开展的各类“冒险”计划，这些计划已经超越了该公司的业务需求范围，涵盖了诸如健康和教育在内的领域，这家矿
企业文化及年度 战 略 发 展 规 划 的 建 议 书 2017年3月
关于物流有限公司 企业文化及年度战略发展规划的建议书 第一部分企业文化内容 1、企业使命：致力于集团增效，全力于客户满意，努力于员工成长 释义：为集团增加经济效益，提升经济利润是我公司义不容辞的责任与使命； 若要提高客户的满意度，获得客户高度的评价，更需要我们全力以赴； 企业发展的同时为员工提高展现才华与能力的舞台，使员工得到锻炼与成长也是公司必然的使命 2、企业精神：诚信、执行、激情、信任 释义：（1）诚信是公司发展的基石，是赢得市场
占有率的根本，因此，应当以诚信为本经营企业； （2）执行即执行力，它是公司各项战略规划、决策、任务能否顺利完成、完成的质量好坏、程度强弱的关键性因素，提高全员的执行力是公司快速发展的保障性因素； （3）激情是工作的源泉与动力，保持饱满的工作激情不仅会事半功倍，更能感染周围的同事，有利于营造和谐、高效的工作氛围，会使公司显得朝气蓬勃，富有活力； （4）信任，包括与客户之间的相互信任、上下级之间的相互信任、平级之间的相互信任，增进人与人之间的相互信任更能够缩短人际交往中的心理距离，为工作的顺利开展奠定基础。 3、企业理念：群策群力至诚服务
释义：（1）群策群力即是团队协作的同义词，以群策群力为公司理念，可彰显全体员工为公司发展壮大建言献策，共同努力的态度。这个词是对内的要求 （2）至诚服务，物流行业为服务型行业，最大限度地满足客户需求，以最精诚的服务质量赢得信誉，以最真诚的态度占得先机。这是对外的承诺！ 4、核心竞争力：人和志远 释义：（1）人和，即同事之间融洽共处，相互协作，共同进步，齐心营造团结、和谐、有序的工作环境，以期提高公司的市场竞争力，这与集团公司“以人为本”的核心价值观有相通之处。 （2）志远，即心存高远，志向远大。这个词是对公司三年、五年、十年战略发展规划的总结与浓缩，树立远大而务实的的志向，
新疆飞鸟极创商业管理有限责任公司 企业发展战略规划书（执行时限：2017
年年）-2018
月年编订时间：201702 实施时间：2017年03月 目录 前言战略纲要战略目标 第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、战略分析（一）企业经营环境分析（二）客户分析（三）供应商分析（四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略
二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 战略纲要：】【新疆飞鸟极创商业管理公司以多元化的经营模式和完善的服务为先导，提供系统的商业规划方案，搭建健康良好的共赢平台，通过与线下资源精诚合作，稳步发展以产品销售，餐饮，酒店管理，商业旅游开发为基础的实业项目，从而扩充公司实力延伸新兴产业的转型。 战略目标】【（1）资金筹集（例：充分运用当下大家的有限资源转化为实际效益） 公司1年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，以短周期项目扩充盈利为主线 （如：各类旅游文化节，商业营销活动类，城市文化基础建设类项目，安防监控设备采购类等多元化项目为主）。 意向目标：1，青湖经济开发区的文化设计，文化建设，营销策划文案，媒体策划推广，系统化整体的版块承包。以年为单位收取服务费用。 2，根据当下政府以社会稳定为主要工作方针的契机，抓住企业以及机关单位对于安防设备类的采购项目。 辅助经营：1，科技园职工食堂，人才公寓及快捷酒店。 核心目的：累计公司资金基础。 ）利润目标：（2万的目标；辅线实年低主线业务实现的净利润300到2017万
课程一、《房地产发展战略与规划》培训大纲 （１天－２天）讲师：范宁 课程培训具体内容大纲： 第一章、战略管理概述： 战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。 第一章、战略管理战略环境分析 外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 ★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 ★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。 ★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 ★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 ★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。 ★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。 第三章战略管理概述 第一节战略理论发展概述 一、结构学派 二、能力学派 三、资源学派 第二节战略的概念与体系 一、战略 二、战略体系 第三节战略管理的概念和基本程序 一、战略管理的概念 二、战略管理的特点 三、战略管理的原则 四、战略管理基本程序 第四章房地产外部战略环境分析 第一节外部战略环境的内容和分析技术 一、外部战略环境的内容 二、外部战略环境的分析技术 第二节一般战略环境分析 一、一般战略环境的内容 二、宏观经济环境分析
公司发展战略规划书范本 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 企划纲要： XXX有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚XXX有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和
连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发 展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将XXX有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。 现依据我司2015—2017年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明 确实施办法。 三年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 XXX有限公司创立于2005年，注册资金500万元。 （二）规划编制原则 以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 五年规划（2015——2017年） 二、战略分析（一）企业经营环境分析 1、行业分析 依据中国目前的家具定制和家具生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和家具
1.BHP必和必拓 必和必拓公司（BHP Billiton Ltd. - Broken Hill Proprieta ry Billiton Ltd.）：以经营石油和矿产为主的著名跨国公司。BHP于1885年在墨尔本成立。Billiton于1860年成立。2001 年6月，两公司合并。2003-2004财年，总收入340.87亿澳元，总市值1363.5亿澳元，雇佣员工3.5万人，成为全球第二大矿业集团公司。在澳大利亚、伦敦和纽约的股票交易所上市。目前，公司是全球第三大铁矿供应商。该公司与中国已有百余年的业务关系，包括矿产品和钢材进出口，矿物和海陆石油勘探等。BHP公司的矿山位于澳大利亚西部皮尔巴拉地区，分别是纽曼、扬迪和戈德沃斯。这三个矿区的总探明储量约为29亿吨，目前铁矿石的年产量为1亿吨。在亚里南部，还有未开发的C采区，保有储量45亿吨。 石油 必和必拓是著名的石油天然气勘探和生产商，其主要生产基地位于澳大利亚、英国、墨西哥湾（美国）、阿尔及利亚和巴基斯坦。必和必拓公司高质量、高利润的资产具有强大的增长潜力，并能提供丰厚的资本回报。石油和天然气业务为必和必拓提供了产品多样性，并使其在这一具有强大发展动力的行业占有一席之地。 铝 必和必拓活跃在原铝产业链中的每一个环节：铝矾土开采、
氧化铝精炼和金属铝冶炼。必和必拓公司是世界上氧化铝和金属铝的主要供应商，主要资产位于澳大利亚、巴西、莫桑比克、南非和苏里南。 基本金属 必和必拓是世界前三大铜生产商和世界前五大银、沿、锌生产商之一。必和必拓公司向欧洲、亚洲和南美洲治炼厂提供高质量的金属精矿，并向黄铜和铜线生产商提供高质量的阴极铜板。拥有大规模、低成本的优良资产，极具发展潜力。 碳钢材料 必和必拓向全球钢铁制造业提供主要原材料（铁矿、炼焦煤和锰矿）和服务。必和必拓公司是世界第一大炼焦煤和锰矿海运供应商，世界第三大铁矿供应商。集团拥有众多开采年限长的"优势资源"，为全球市场尤其是发展迅速的亚太市场提供低成本、高质量的产品。 钻石和特殊产品 必和必拓生产钻石、钛矿、金红厂和锆石。必和必拓公司的Ekati钻石矿是世界最大的高质量钻石生产商。钻石和特殊产品部还拥有北美金属分销业务以及矿产勘探和技术资产。 动力煤 必和必拓是世界最大的燃烧生产商和出口经销商之一。必和必拓公司向电力行业的客户提供高竞争力的动力解决方案。业务结构包括世界先进的资产组合，具有独特的多资源生产能力，可
DXC进出口公司五年战略发展规划 (2018年-2022年） 目录 第一章战略总则与分析 一、战略总则 （一）规划编制背景 （二）规划编制原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）近阶段中国外贸出口形势分析 （二）企业分析 第二章战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）外贸营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 第一章、战略总则与分析
一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 于2016年3月21日在工商局正式注册成立。注册资金1000万元整，主要经营五金机械，电子电气设备，船舶设备及配件等进出口业务。现结合自身实际和国内外市场经济形势，为了不断推进企业可持续发展，特拟此发展规划。（二）规划编制原则 通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在国内外树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。（三）规划时限 五年规划（2018——2022年） 二、战略分析 （一）近阶段中国外贸出口形势分析 全球经济复苏状况尚未明显改善，各个国家及地区的经济走势出现分化，美国就业数据持续向好，希腊债务危机的暂时缓解使欧洲经济步入缓慢的复苏阶段，而新兴经济体此时正处在资本外流、货币贬值、股市动荡和经济下滑的痛苦阶段。与此同时，我国正处于“三期叠加”阶段，产业结构调整正在积极进行中，经济逐渐步入新常态。面对国际和国内等多种因素的影响，我国对外贸易也进入新常态。
必和必拓2020财年经营报告八大看点 【词汇网-企业调查报告】作为全球矿业领域的“一哥”，必和 必拓的一举一动都受到市场的密切关注。8月22日，该公司公布了2017财年（2016.7.1-2017.6.30）经营情况报告，迅速引来众多金 融机构和同行企业的围观。通过对该报告及相关公开发布资料的分 析可以发现，目前必和必拓自身的经营管理调整已告一段落，杠杆率、生产成本、资本支出等指标均降至多年最低，而持有现金规模 达到历史最高。同时，其对全球矿业市场的态度比以前更为乐观， 长期看好铜、钢铁、钾等商品。以下，本文将从收入、利润、资产、负债以及产品产量、生产成本、资本支出、形势判断等八个方面， 对2017财年必和必拓的经营情况进行简要分析。 1.营业收入增幅超过20%，铁矿仍是最大贡献 2017财年，必和必拓营业收入终结连续多年的下滑态势，较上 一财年增加23.85%至382.85亿美元，其中去年下半年与今年上半 年收入基本相当。从业务收入规模变化来看，油气业务略有减少（-0.32%），铜业务略有增加（1.04%），铁矿业务增加接近40%，煤 炭业务增加超过65%。从业务收入占比来看，油气业务、铜业务有 所下降（5个百分点左右），铁矿业务、煤炭业务小幅抬升。 2.利润增加超过170亿美元，铁矿贡献超过50% 2017财年，必和必拓税前利润大幅反弹至103.22亿美元，较上 一财年增加超过170亿美元（上年亏损72.59亿美元），其中今年 上半年利润较去年下半年有所减少（-11.6%）。从业务利润规模变 化来看，油气业务、煤炭业务均实现扭亏转盈，而铜业务、铁矿业 务利润均几乎翻番。从业务利润占比来看，铁矿业务贡献超过一半 的利润，煤炭业务的利润贡献接近五分之一，而油气业务的利润贡 献尚不到5%。 3.总资产规模略有萎缩，而净资产逆势增长5%