提升渠道信息化支撑能力，助力全业务运营下的渠道维系
随着市场竞争的不断加剧，电信业重组的到来，2008年河南公司从管理、市场、支撑等方面加强全业务运营下的渠道维系工作，取得了较为明显的效果，现将相关工作汇报如下：
一、系统建设完备性
除实体渠道外，河南公司电子渠道建设遵循集团公司相关规范，分为电话营业厅、网上营业厅、短信营业厅、掌上营业厅、自助终端五大渠道。此外，河南公司还积极探索采用新的技术手段支撑原有渠道管理工作，建设了互联网社会渠道管理平台，实现了对社会渠道通过互联网的接入和支撑。
二、渠道支撑专业团队
河南公司业务支援中心有专人负责渠道的支撑工作，并且将电子渠道的支撑明确划分为前台、后台两部分。负责前台的共有5人，分别是电话营业厅2人，网上营业厅、自助终端及社会渠道1人，短信营业厅和IVR 1人，WAP营业厅和USSD营业厅1人；负责后台的3人，分别是营业系统2人，中间件接口1人。
三、电子渠道运营管理收敛情况
河南公司已将电子渠道和实体渠道的系统建设和需求支撑统一纳入到省业务支援中心负责。为方便业务支撑，统一服务内容，河南公司将电子渠道的支撑分为前台业务和后台功能两部分实现，前台提供风格各异的服务体验，后台提供统一的业务功能。
此外，我省由市场部负责渠道的整体规划及运营指标下达，客服中心负责电子渠道的运营，各分公司负责具体的推广及意见、需求反馈。
四、渠道支撑流程
我省电子渠道的需求发起部门有市场经营部、客户服务部、客户服务中心、各地市分公司。目前主要利用OA及经分业务需求管理流程，提交至业务支援中心。业务支援中心收到需求后，会组织负责支撑的各模块负责人员就需求进行讨论，将需求进行分解，明确各人的负责界面及完成时间，并答复业务部门。
使用经分系统电子流程，加强对实体渠道和电子渠道的统一管理，针对性的开发出了渠道信息管理流程和社会渠道酬金管理流程。通过实体渠道信息管理流程提前了解渠道的变动，督促渠道负责人加强对渠道信息的及时维护，以达到对渠道的精确掌控。通过社会渠道酬金管理流程审批并配臵基本酬金和阶段性激励活动酬金。以确保渠道酬金的开源节流。
1、渠道信息管理流程
渠道管理人员录入渠道信息，选择节点代码后, 提交渠道新增的申请,按照各自的流程进行报批报备。待流程审核结束后，方可在BOSS 系统进行后续操作。（自有实体渠道进入流程图如下图所示）。渠道管理人员提交渠道核心信息变更和退出的申请，按各自的流程进行报批报备。
自有实体渠道进入流程图
2、社会渠道酬金管理流程
分公司需将当月新增或更改的酬金政策，通过经分系统渠道酬金管理模块向省公司市场经营部报批。省公司市场经营部、财务部审批通过后，由分公司业务支援中心配臵酬金规则，并提交分公司渠道主管复核规则配臵准确性，归档后抄送省公司业务支援中心。（酬金政策审批流程如下图所示）
酬金政策审批流程图
五、全渠道同步部署能力
河南公司在渠道建设中，将系统实现划分为前台和后台。接到需求后，根据业务部门要求实现的渠道，前台和后台支撑负责人员同步进行需求的开发、联调，以加快需求实现速度，确保对业务部门需求
支撑的时效性。此外，由于后台服务统一，除了保证客户服务体验的一致性，还能实现新增业务需求在各渠道的同步部署。
与此同时，在公司内部进行电子渠道的宣传推广（编写电子渠道使用手册等），要求分公司和业务部门制定营销方案必须综合考虑在各类渠道的实施方案，同时提出电子渠道方面的支撑需求，以此达到实体渠道和电子渠道的同步部署，减轻前台的人工服务压力。
六、渠道业务发展情况
（一）渠道数据汇总分析。
河南公司共有自有渠道网点数2358个，社会渠道网点数近11万个，每月话费查询量2亿次，业务办理量6千万笔，电子渠道业务办理量占全渠道业务办理量的59%，网站活跃客户数占计费用户数的8.6%，占河南网民数的32%（以去年底网民数为基准）。强大的渠道支撑为河南公司各个渠道的稳步健康发展提供了保证。
（二）充分发挥各渠道作用，细分各类型渠道功能
将渠道的功能分为形象、体验、销售、服务四个方面，针对不同类型渠道的类型功能侧重点也不同，具体如下：
注：侧重点＝“1”表示完全侧重。
（三）在渠道定位清晰的基础上，逐步实现客户、业务、渠道的
匹配
1、城市市场
注：表中涂红的表示该业务最佳适配渠道，“是”表示该业务适配渠道，“否”表示该业务不适配渠道，“空白”表示该渠道可以承载该业务，但是并不向客户推荐使用。
2、主要选择了主要收入来源的新业务和战略型重点新业务进行渠道客户匹配
2、农村市场
农村市场业务-渠道-客户匹配视图
注：1、表中涂红的表示该业务最佳适配渠道，“是”表示该业务适配渠道，“否”表示该业务不适配渠道，“空白”表示该渠道可以承载该业务，但是并不向客户推荐使用。
2、主要选择了主要收入来源的新业务和战略型重点新业务进行渠道客户匹配
七、渠道支撑创新措施
渠道对于公司维持行业领导地位，确保企业实现又好又快的发展
有着重大的意义。然而通过调查发现，在渠道的管理，尤其是对中小
代办商的管理方面还面临诸多问题。主要表现在多数代办商内部管理
混乱，服务水平无法满足市场发展需要；基层渠道管理人员缺乏与社
会渠道方便沟通、支持、管理的工具；大量代办商无法接入BOSS系
统实时办理业务，成为影响代办商忠诚度和满意度的主要原因。
（一）基于网上营业厅的社会渠道管理平台
为了增强对渠道的基础支撑能力，提升公司渠道管理的信息化、
扁平化、集中化和运营能力，应对重组冲击和全业务竞争，河南公司
建设了“社会渠道管理平台”。目的是为了实现渠道的信息化管理，
提升企业对社会渠道的掌控力，并通过增强基础支撑能力，为代办商提供一个自我服务、管理的平台，从而提高社会渠道整体服务水平，实现公司自身经营能力的提升。
社会渠道管理平台是基于网上营业厅建设的，集管理信息发布、渠道意见反馈、BOSS业务实时办理和报表信息查询等功能为一体的信息化平台。它通过互联网方式接入使用，降低了社会渠道接入的门槛及成本，解决了BOSS系统无法同外网互通的问题。
通过该系统，可实现将店员积分、空中充值、渠道管理系统和BOSS系统向一线代办商的延伸，解决代办商的业务办理和信息互动需求。代办商可通过网上营业厅社会渠道管理平台，进行业务的办理及同其他辅助系统进行信息和管理的互动。
社会渠道业务管理平台围绕社会渠道的基础需求展开建设,主要实现库存管理、销售管理、报表统计、信息管理四大类功能，可以满足社会代办当前的生产和管理需要：
通过库存管理功能实现现有的号、卡库存量的实时查询，并且可以通过管理平台发起卡品申领需求，分公司渠道管理人员可在渠道管理系统进行受理。销售管理功能可为社会渠道提供实时业务办理，选
号、开户、代收费和营销活动参与将原有空中充值的短信方式界面化，更有利于操作，可满足现有社会渠道的服务提供需求。报表统计功能可为社会渠道提供实时的日报和月报统计功能及空中充值的统计报表，同时分公司的渠道管理人员也可提取社会渠道的发展数据，便于跟踪和分析。信息管理功能是一个信息互动平台，社会渠道可通过此平台获得每月酬金的明细、汇总信息和店员积分的相关信息。同时渠道管理人员可以发布业务通知、重要提示等内容，并可实时搜集社会渠道的意见和建议。
社会渠道管理平台的上线，从以下几个方面创新了社会渠道管理工作：
1、以信息化手段进行渠道管理，增强渠道掌控能力。实现了渠道管理手段的创新，主要包括以下方面：
（1）渠道库存管理实时化
社会渠道可以实时查询自己的卡品库存情况，并根据需要实时提交需求申请。渠道管理人员可及时进行资源分派，提高渠道的生产效率。
（2）渠道销售管理高效化
本次创新以信息化手段解决了渠道资金归集的问题，社会渠道可以到就近的营业厅对自己的账户进行充值，系统会根据渠道的业务办理情况进行自动的费用扣除，解除了渠道销售的后顾之忧，使渠道的销售和发展工作更加高效。
（3）渠道信息沟通双向化
社会渠道管理平台为基层渠道管理人员提供了便捷的信息化管理工具，基于该平台，可以实现对渠道的信息发布、社会渠道的意见和建议搜集，此外，还可通过社会渠道业务服务管理平台的相关报表数据，了解到社会渠道的各种经营状况，实现了渠道信息沟通的双向化，加强了对社会渠道业务量的准确掌握，为降低公司经营风险提供了科学依据。
2、将新兴电子渠道同渠道管理工作进行紧密结合，将渠道管理工作由被动管理型向主动服务型转变。
以前同社会渠道的合作，我们的管理多于服务，管控大于支撑，多采用签订长期协议、酬金分次支付等手段来进行渠道保留。而社会渠道管理平台的建设是充分利用企业自身在信息化方面的优势，很好的解决了代办商面临的生产问题（如电脑缴费、实时开户等），同时为代办商提供了便捷的求助和意见反馈的通道，很好的支撑了他们的日常工作，增加了黏性，实现了对社会渠道的长久绑定。
3、社会渠道管理平台在公司首次实现了通过互联网向渠道合作伙伴提供服务，是渠道服务手段的重要创新。
之前，只有数量极少的大型代办商才能够通过DCN网络连接BOSS 系统，利用电脑实时业务办理，部分代办商通过GPRS接入速度慢、服务满意度非常低，因此广大中小型代办商的此类需求也很强烈，但由于受网络接入条件限制，该问题一直无法解决。
社会渠道管理平台是公司第一次通过互联网向合作伙伴提供服务，降低了渠道接入门槛限制，并节省了我公司的线路铺设成本，所
有具备互联网接入条件的代办商均可接入，不仅开创了崭新的服务模式，也通过互联网接入避免了代办商直接接入BOSS系统的安全性问题，为以后公司的对外合作创造了更有利的条件。
4、社会渠道管理平台在不改变现在省BOSS系统的情况下实现了支撑系统向互联网的延伸，是支撑系统落实公司互联网战略的一次创新。
社会渠道管理平台上线后在分公司得到了广泛的推广和应用，已成为公司业务发展的主要渠道，截止2008年10月，该平台的日接入终端数超过5.3万台，月登录300万人次。月开户用户80万，鹤壁、信阳、驻马店、洛阳、商丘等分公司通过社会渠道管理平台的开户量已超过总开户量的50%。
月缴费1600余万笔，合计金额高达3.75亿元，占总缴费的15.6%。
分公司渠道管理人员借助该平台，在对社会渠道提供适时服务的同时，加大了对社会渠道的管控力度，改变了原有对渠道资金的异步管理模式，降低了渠道风险。社会渠道的非酬金满意度得到了有效的提升，代办商对此项服务满意度达到82%。此外，社会渠道管理平台的建设，还有效降低了社会渠道接入的专线投入成本，粗略估算，仅专线成本一项，即可为河南公司节省投资上亿元。
（二）自助终端管理平台的建设
为解决原有自助终端运营中存在的终端厂家型号较多、业务流程不统一、功能不全面、数据不完整、对帐返销困难、无法统一管理等问题，提高前台自助终端的整体应用水平，提升自助终端在各种渠道中的业务量承载比例，河南公司于2007年7月开始自主建设自助终端管理平台，该平台2007年12月底建成投入使用，2008年7月完成全省割接切换。
自助终端管理平台基于BOSS系统建设，主要具备终端业务、平台管理、终端接入、安全管理、硬件接口等功能，实现了全省自助终
端的统一界面、统一功能、统一管理，大大提高了自助理终端的支撑能力和管理手段，成为全省统一管控的一体化的自助终端管理平台。
该平台建设主要技术支撑方面和业务管理方面形成了以下几点成果：
1、形成业务技术理论规范，我公司于2007年7月自主编写了《河南移动自助终端管理系统业务技术规范》，对自助终端管理平台建设中涉及的系统架构、终端业务功能、平台管理功能、终端接入、系统安全、终端硬件及接口等进行了规范，具有较高的原创性和前瞻性。
2、终端接入方式多样，可实现通过DCN、CMNET、Internet、GPRS 或银行专线等方式接入使用，既满足了现有营业厅自助终端接入使用要求，又方便了合作运营的开展。
3、安全防范严格，对所有接入平台的自助终端提供了统一的接入审核、防病毒等安全管理，也为平台安全提供了保障手段。
4、硬件接口统一，针对相同功能不同型号的各种硬件模块提供了统一的硬件接口，为现有各厂家多种型号的自助终端接入平台提供了可能。
5、业务功能更加丰富强大，包括查询类、办理类、缴费类、宣传类等业务，实现了客户自助缴费、话费信息查询、服务业务办理、营销活动参与和广告新闻发布等功能，成为实体渠道和其它电子渠道进行协同服务的重要部分。在方便客户使用的同时，减轻了营业前台服务压力。
6、管理功能可靠有效，既方便了对自助终端的维护，实现了所
有自助设备信息发布的同步高效，确保了财务收入的可靠性、可控性，又能对全省自助终端进行告警监控和统一管理。
我们主要通过以下几个方面创新了自助终端管理工作：
1、制定了自助终端管理平台业务技术规范，作为指导平台建设的依据标准。
2、针对同一类型的硬件制定了统一的终端硬件接口文档，实现了各厂商设备的统一接入管理。
3、实现了核心技术的自主掌控，减少对终端厂商的依赖，降低了采购成本和厂家分成比例。
4、实现了与BOSS系统的紧密结合，业务拓展能力强，需求响应速度快。帐务系统由厂家的平台直接迁移到BOSS系统上，确保了财务收入的可靠性、可控性。
5、实现了全省自助终端提供服务的一致性，客户感知好，利于培养客户自助服务的习惯。
6、实现了对所有自助终端的网管监控，缩短了终端故障历时，确保了自助终端的高可用率。
7、支持多种网络接入方式，在节约线路铺设投入的同时，还能达到快速、灵活开通自助终端的目的。
8、实现了与经分的数据互动，既实现了对平台数据的统计分析，又能将经分的营销数据在自助终端前台界面展现。
自助终端管理平台上线后在全省得到了广泛的应用，具体体现在以下几个方面：
1、完成全省自助终端接入，实现设备统一支撑管理。自助终端管理平台于2008年4月开始全省推广，至2008年8月共完成全省1477台自助终端的割接切换及统一支撑管控。
2、自助终端管理平台业务量稳步上升，2008年8月使用客户数286万，缴费424万次，业务量达到电子渠道业务受理总量的39％。
3、自助终端管理平台上线以来，很好的达到了对自建营业厅人工服务压力分流的目的。2008年8月仅缴费一项即承担了全省自建营业厅日常工作量的29.31％，降低了营业厅服务压力，提高了实体渠道的营销能力。
4、自助终端管理平台提供了统一的信息查询、现金/刷卡缴费、营销活动参与、资费导购、套餐推荐等业务功能，客户感知好，也培养了客户自助服务的习惯。2008年自助终端客户满意度78％。
5、利用网管监控，维护人员能第一时间得知终端状况，并及时处理。解决了原有终端故障后无人察觉，长时间无人处理的情况，服务质量有较大提升。现终端故障恢复时间基本保持在2小时内，终端
完好率达到98.3％以上。
自助终端管理平台的建设上线，使得公司与终端厂家的合作运营分成比得以下降，由原来的支付终端收费金额的1％，下调为支付终端收费金额的0.8％，节约了结算费用。初步估算，仅厂家合作分成结算费用一项，每月即可为公司节省22万余元。
八、渠道协同能力
河南公司将各电子渠道中交叉的系统功能进行统一规划，梳理各渠道与客户接触界面的分工，使各电子渠道在技术层面很好的协同配合。与此同时，河南公司还立项实施了电子渠道综合管理平台，以达到电子渠道后台的统一管理和前台统一配臵功能，目标为实现业务的快速部署和支撑。
九、渠道运营管理分析监控能力
基于经分系统建立了社会渠道价值评估与监控模块，该体系的业务功能包含了对社会渠道的价值评估、业务波动监控以及初步的社会渠道违规行为甄别分析，全面支撑对社会渠道的管控。通过建立社会渠道价值评估体系，客观评估社会渠道价值，建立对高价值核心社会渠道的重点扶持和低价值末端社会渠道的淘汰机制，提升社会渠道的积极性；通过建立社会渠道监控机制，监控包括（且不局限于）日常业务波动以及违规行为的甄别，掌控各级社会渠道运营能力，从而提升社会渠道管控能力。(社会渠道评估与监控框架如下图所示：)
图3：社会渠道评估与监控框架图
该模块还会将业务波动异动预警和违规行为预警通过社会渠道全流程预警传递到一线。社会渠道各级管理人员通过流程进行异动情况核实、上报、督促和审核；(社会渠道全流程预警流程如下图所示)
社会渠道全流程预警流程
电信运营与支撑系统 [摘要] 本文重点对电信运营的各个环节进行分析,同时说明支撑系统在电信运营中的作用,支撑系统的业务逻辑。 [关键词] 支撑系统网络数据电信运营 前言 电信运营商为客户提供通信网络,使客户通过网络发布、获取和交换信息,从而使客户发布、获取、交换信息在时间、空间和对象上获得了极大的扩展。因此电信运营商要根据客户的需要建设、维护通信网络,将客户接入网络,使客户通过网络发布、获取和交换信息,并按照客户对网络的使用收费,这就是电信运营商的基本运营活动。 1.电信运营商提供的服务类型 客户通过电信运营商提供的网络发布、获取、交换信息是电信运营商为客户提供的服务,那么电信运营商为客户提供那些交换信息的服务呢?首先我们从客户能够发布、获取、交换那些信息入手:作为一个自然人或者有自然人组成的群体,客户所能发布、获取、交换的信息就是人类所能接受到的信息,包括视觉信息、听觉信息、嗅觉信息、味觉信息、触觉信息这五类信息,那么客户要求通过电信运营商的网络传播的信息也是这五类信息,由于技术原因的限制,现代技术可以提取和再现视觉信息和听觉信息,但不能提取和再现嗅觉和味觉、触觉等信息。因此现代电信运营商所能为客户提供的服务就是让客户通过电信网络传播视觉、听觉信息。 2.根据网络确定服务和资费 2.1电信运营商为实现想客户提供某种服务,就必须先建立某种网络,通过网络为客户提供电信服务。事实上,提供相同服务,电信运营商所采用的网络会有若干不同,特别是接入网络的不同,会导致提供给客户相同的服务需要调用运营商不同的资源,产生不同的成本。因此在这里我们引入一个概念:单位服务。所谓单位服务是指电信运营商为客户提供某种服务所调用最少的资源,采用最少的操作,产生最低成本的情况下所提供的完整主体服务。这是一个将运营商成本和收入关联的概念,是将运营商为客户提供服务分解为最小的单位。下面我们具体分析集中典型的电信服务的单位服务: (1)固定电话:固定电话的单位服务依赖于实现固话的接入网类型,我们举两个例子说明如何确定固话的单位服务: ①远端模块—交接箱—分线盒接入网类型:在此种接入网模式下,要使客户具备通过电信运营商的交换网络实现客户发布、获取、交换语音信息的能力,最少
如何提升销售渠道管控力？ 如何提升企业销售渠道管控力？ 在终端制胜的时代，如果有谁掌握了终端，就等于掌握了整个市场的话语权。但是，快速消费品行业在现阶段的环境下，只有通过经销商来达到运做终端市场的目的。如何选择合适的经销商对能不能迅速的把产品铺到终端起着至关重要的作用；能不能有力的掌控经销商也是每个业务人员运做市场成败的一个关键因素。 一、选择经销商 建立一支有效的经销商队伍，首要考虑的问题应该是你的产品特点是什么？其通路特点是什么？什么样的经销商与你的产品相匹配？头脑里有个大概的经销商应该具有那些条件。在选择经销商时笔者的体会是无法满足所销售产品基本特点的应该首先排除在外；其次，市场不等人，完全依靠培训的方式来提升经销商的各项资质会耽误市场的进程，若经过努力后发现经销商不合格再另外选择，其损失将是无法估量的。 在没有合适的经销商可以选择的情况下，宁可暂时搁置或者让相临的经销商来暂时辐射这个市场，也不要急于开辟市场而降低对经销商的要求。因此，选择经销商要在自己能够控制的范围内选择较合适的经销商，这样才能尽快的将产品铺到终端去，也才能实现对终端的管理。如果已经选择了错误的经销商，也要尽可能在最短的时间里淘汰掉，不要让市场处于“夹生”状态下再去淘汰。 选择经销商时不妨对可选范围内对经销商进行打分，通常对于快速消费品而言以下几个指标可以用来衡量目标经销商的资质： 经销商目前的规模 经销商的成长类型 经营品种的产品线 运输配送能力 下线客户情况 其网络类型是什么 老板的经营思路 拥有多少仓储能力
销售人员数量、能力 是否曾成功的经营过其他的产品 现有条件能否应付新赠业务 在选择经销商时，不能吹毛求疵、十全十美，也不能意气用事，靠拍脑袋决定，以免为将来的市场发展设置不必要的障碍，对经销商的实力进行分析后决定选择那种类型的经销商最适合我们的产品： 1、实力非常强的经销商 经销商实力强本身是好事，但是与你目前所销售的产品是不是相匹配。实力强意味着发言权也大，跟企业讨价还价的能力也强，经常会提出苛刻的经销条件。一般情况下，实力大的经销商经销着能给他带来客观利润的产品，有可能是你的竞争对手的产品，不会在作为新进入者的产品上下很大功夫去推销，除非有特殊情况。再者，实力强大的经销商拥有发达的销售网络，有可能成为市场窜货的重要原因。或者，由于实力的不对等，难免受制于对方，厂家不能实现对终端市场的控制。 2、资质太差的经销商 虽然通路能力、资金实力等条件很差的经销商不会提出太多的要求，会竭尽全力的推销企业的产品。但是如果这样的经销商连经销的产品不能铺到终端去或者说铺货率一直很低，将是致命的。 3、与产品相匹配的经销商 销售网络建设是将来市场运做成功与否的一个关键因素，快速消费品行业的厂商关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系，尤其是有一些有潜力但需要扶持的经销商更不应该忽视。因此，选择合适的而非最大的经销商应该是最好的选择，合作过程中一切都从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。 二、管理经销商 选择好经销商后，如何把握好与经销商的关系，也是非常值得探讨的问题。如果对经销商百般迁就则很容易让经销商牵着鼻子走，难以实现你的运做思路。笔者的体会是在对待经销商的问题上掌握六个字“有情有理有利”。 1、客情关系是基础 在家靠父母，出门靠朋友。销售是人与人的沟通，培养感情是经销商管理的重要手段，可以弥补其他方面的不足之处。建立良好的客情关系可以由以下几方面入手： a)做到真正尊重经销商：虽然经销商有时候见钱眼开、惟利是图。但经销商都是有钱人，
电信业务运营支撑系统 电信业务运营支撑系统（Business & Operation Support System，简称BOSS），也称电信业务操作支撑系统 目录 [隐藏] ? 1 什么是电信业务运营支撑 系统 ? 2 BOSS系统的组成 ? 3 BOSS系统的意义 ? 4 BOSS系统的功能 ? 5 影响BOSS系统的积极因 素 ? 6 影响BOSS系统的阻碍因 素 ?7 运营商BOSS系统建设情 况 ?8 BOSS系统的发展趋势 [编辑] 什么是电信业务运营支撑系统 所谓电信业务运营支撑系统，是电信企业业务处理信息化管理的基础平台,用于支持前台销售,客户服务及内部支撑全流程及分析管理的业务管理系统。 OSS（运营支持系统） OSS包含用于运行和监控网络的所有系统，如报告或计费系统。它不是网络本身，它是整个运营基础结构，包括运营网络系统和客户服务系统，其中客户支持功能是由业务支持系统(BSS)执行的。 BSS（业务支持系统） BSS系统的设计目标包括客户关系管理（CRM）、业务供应链管理（SCM），经营决策支持系统（DSS）。 [编辑]
BOSS系统的组成 1.计费及结算系统 狭义的计费系统是指处理计费数据采集和批价两个过程的系统。计费数据采集工作包括计算机从电信基础网络（如交换机、网关等）上收集有关的原始基础数据和信息，进行相应的差错检验，格式转换等预处理，生成的结果只记录了用户使用网络（如通话）的情况，并不体现应向用户收取的费用。而批价的动作则是根据既定的原则和规则，对用户使用网络的情况计算费用。 结算系统是电信企业间的行为，它包括两种情况：一种称为漫游结算，另一种称为互联结算。当互联结算发生在两个甚至多个网络之间时，称为网间结算。结算的流程本身比较复杂，再加上数据量很大，出现得比较晚，使结算系统逐渐区别于传统的计费系统，成为业务运营支撑系统相对独立的组成部分。 2.营业、账务系统 营业系统通常完成的是受理和处理用户的业务请求，而帐务系统是将用户使用电信网络的情况汇总形成帐单。这两个过程在以往是比较单调的，但随着个性化服务的需求越来越强烈，要求系统实现功能的数量越来越多，越来越复杂，建设相对独立、灵活的营业系统和帐务系统的呼声也越来越高。 帐务系统要充分满足客户化的帐务要求。支持灵活，多途径的收费功能，满足客户个性化的帐单及其详细话单，并支持多样化的帐单分发方式；提供强大灵活的客户信用度的管理，完善恶意消费控制和欺诈控制；对市场变化做出迅速反映，方便地支持新品牌、新的资费套餐及其新的服务手段的推出。 3.客户服务系统 客户服务系统原来指的是企业的服务热线，如中国电信的"1000"和中国联通的"1001" 等，但随着发展，客户服务系统有了全新的定义和功能。客户服务系统一方面能保证为客户提供快速方便的服务；另一方面保证在未来新业务开放的情况下，系统能及时提供相应的功能保证。从更高的角度来看，客户服务系统要实现多元化服务、个性化服务、交互式服务、异地服务的要求。 多元化服务即系统能为客户提供多种的接入渠道，多项的使用功能，多样的服务项目；个性化服务即能识别客户身份，根据不同客户的要求和系统数据，提供不同的服务和相应的营销，实现准确的服务；交互式服务主要是改变以往只有被动接受客户要求的状况，通过主动地调查市场，与客户联系，了解客户需求提供主动的服务和营销，同时增加系统的客户参与功能，鼓励客户进行自助服务。 这部分与CRM的概念接近。北京电信大客户部总经理赵恒礼认为，CRM是BOSS的一部分；中国移动的宁宇也表示，中国移动现在建的CRM正是基于其BOSS系统。对于电信运营商来说，如何有效地抓住大客户是必须面对的问题，在市场上，保住一个老客户的成本要远远低
提升渠道信息化支撑能力，助力全业务运营下的渠道维系 随着市场竞争的不断加剧，电信业重组的到来，2008年河南公司从管理、市场、支撑等方面加强全业务运营下的渠道维系工作，取得了较为明显的效果，现将相关工作汇报如下： 一、系统建设完备性 除实体渠道外，河南公司电子渠道建设遵循集团公司相关规范，分为电话营业厅、网上营业厅、短信营业厅、掌上营业厅、自助终端五大渠道。此外，河南公司还积极探索采用新的技术手段支撑原有渠道管理工作，建设了互联网社会渠道管理平台，实现了对社会渠道通过互联网的接入和支撑。 二、渠道支撑专业团队 河南公司业务支援中心有专人负责渠道的支撑工作，并且将电子渠道的支撑明确划分为前台、后台两部分。负责前台的共有5人，分别是电话营业厅2人，网上营业厅、自助终端及社会渠道1人，短信营业厅和IVR 1人，WAP营业厅和USSD营业厅1人；负责后台的3人，分别是营业系统2人，中间件接口1人。 三、电子渠道运营管理收敛情况 河南公司已将电子渠道和实体渠道的系统建设和需求支撑统一纳入到省业务支援中心负责。为方便业务支撑，统一服务内容，河南公司将电子渠道的支撑分为前台业务和后台功能两部分实现，前台提供风格各异的服务体验，后台提供统一的业务功能。
此外，我省由市场部负责渠道的整体规划及运营指标下达，客服中心负责电子渠道的运营，各分公司负责具体的推广及意见、需求反馈。 四、渠道支撑流程 我省电子渠道的需求发起部门有市场经营部、客户服务部、客户服务中心、各地市分公司。目前主要利用OA及经分业务需求管理流程，提交至业务支援中心。业务支援中心收到需求后，会组织负责支撑的各模块负责人员就需求进行讨论，将需求进行分解，明确各人的负责界面及完成时间，并答复业务部门。 使用经分系统电子流程，加强对实体渠道和电子渠道的统一管理，针对性的开发出了渠道信息管理流程和社会渠道酬金管理流程。通过实体渠道信息管理流程提前了解渠道的变动，督促渠道负责人加强对渠道信息的及时维护，以达到对渠道的精确掌控。通过社会渠道酬金管理流程审批并配臵基本酬金和阶段性激励活动酬金。以确保渠道酬金的开源节流。 1、渠道信息管理流程 渠道管理人员录入渠道信息，选择节点代码后, 提交渠道新增的申请,按照各自的流程进行报批报备。待流程审核结束后，方可在BOSS 系统进行后续操作。（自有实体渠道进入流程图如下图所示）。渠道管理人员提交渠道核心信息变更和退出的申请，按各自的流程进行报批报备。
移动商业客户业务运营支撑系统O S S业务框 架 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
中国移动集团公司 商业客户业务运营支撑系统(B-BOSS) 业务框架 版) 中国移动通信集团公司
目录 1总则............................................................ 概述......................................................... 原则和目标................................................... 适用范围..................................................... 起草单位..................................................... 解释权....................................................... 2B-BOSS系统总体结构.............................................. 业务支撑网体系结构........................................... B-BOSS试点工程的任务和目标 .................................... B-BOSS支撑的客户对象....................................... B-BOSS系统的业务功能全景（目标网）......................... B-BOSS和相关系统的关系 ........................................ 两级B-BOSS体系结构........................................ B-BOSS和R-BOSS的关系...................................... B-BOSS和客户管理系统的关系................................. B-BOSS和经营分析系统的关系................................. B-BOSS和现有大客户管理系统的关系........................... B-BOSS和业务平台的关系..................................... 关键业务名词定义............................................. 3试点B-BOSS系统业务功能要求 ..................................... 集团客户的资料管理...........................................
运营支撑系统的组成 目前，各电信运营企业都建有大量系统，覆盖业务运营、客户服务、市场营销、经营分析、网络管理以及企业管理各个方面。总的来看，各电信运营支撑系统一般都包括业务支撑系统（BSS）、网管支撑系统（OSS）与管理支撑系统（MSS）（如图1所示）。 图1 运营支撑系统组成 从系统部署来看，目前各大运营企业都以集团与省公司为主要的建设与管理维护单位，建成了集团与省两级模式的支撑系统。集团公司的系统主要提供面向全公司的企业管理、经营分析等功能；省公司从职能管理单位逐步转向了兼顾管理、生产的单位，具有了越来越多的生产职能，在运营支撑系统建设中的作用较为突出，一般情况下，在遵循集团公司的总体指导思想下，可自行规划与建设本省的支撑系统；市公司的生产职能有所削弱，主要负责市场营销、客户支撑以及设备的现场维护等工作，因而主要是支撑系统的使用单位。 现有系统的支撑能力 为企业的运营管理过程提供支撑能力是建设运营支撑系统最重要的目的。eTOM模型通过分层与端到端的理念，较为完整地刻画了电信运营的全部过程（如图2所示）。
图2 eTOM框架模型示意图 总的来看，现有系统基本覆盖了eTOM各个功能点，实现了市场/客户、业务、资源（基础电信网络、计算资源及业务平台）和企业管理等功能。 在市场与客户支撑方面，各运营商为客户提供了客服电话（中国电信的10000系统、中国移动的10086系统、中国联通10010系统）、网站和短信等多种接入形式，通过各类渠道接受客户的投诉、业务咨询和建议；某些运营商还建设了客户关系管理、经营分析等系统，能够对客户行为、企业经营状况等进行深入分析，为企业决策提供科学依据。 在业务运营与管理方面，现有的业务支撑系统涵盖了对个人客户及集团客户的计费、结算、账务、营销、客户服务、信息服务等内容，实现了对客户、产品（语音以及各类数据产品）、市场营销、渠道的管理，能够有力地支撑企业经营决策，并能够根据业务需要与相关外部系统进行互联。 网络支撑系统初步具备了业务质量的分析与管理功能。系统的网络管理维护功能较为完整，具备了对各专业网络的数据配置、告警监控、性能分析等能力，但在告警与性能的关联分析方面还有所欠缺，这也是目前各大运营商重点关注的内容。 运营支撑系统的技术体系 随着运营支撑系统整体结构与功能的日益复杂化，“技术”在系统建设过程中的重要性也比以前更为凸显。举例来说，在运营支撑系统发展之初，由于业务需求少、系统功能结构简单、系统数量少等原因，几乎不用考虑数据的一致性、信息交互、端到端支撑、资源共享等问题。现在，再进行支撑系统建设时，任何一家运营企业都不能再忽略上述技术问题。 从运营支撑系统技术体系现状（如图3所示）可以看出，我国电信运营支撑系统基本仍沿用“烟囱式”建设模式，缺乏统一规划，软硬件资源共享程度低。具体来说，主要存在几个问题。
【渠道运营】市场利器运营商全渠道升级的7大策略 每天一篇，不止是干货！渠道，一直是运营商市场拓展和把控的利器，对于很多区域运营商来说，渠道建设的成功，某种意义上就代表着经营结果的保障。但是在数字化时代，渠道无论从用户、形态、销售内容还是组织形式上都发生着根本的变化。渠道运营运营商全渠道升级面临的7大问题一，省市协同不足，集中化管理能力有待提升。二，线上线下协同不足，O2O闭环尚未形成。三，实体渠道运营仍是传统思维，创新发展滞后。四，电子渠道营销能力不足，业务承载率偏低。五，数字化服务能力不足，营销效益有待提升。六，客户需求洞察力不足，缺乏大数据支撑能力。七，营销触点获取力不足，缺乏集中运营机制。 在以上问题面前，运营商的渠道建设有哪些新的变化，全渠道建设要达成的目标是什么，具体的策略又有哪些呢？ 渠道变化的4大趋势 1.用户行为与需求深刻变革，线上交易、线下体验成为趋势随着智能终端不断普及，宽带网络建设进程加快，网络资费持续下降，移动应用和内容服务逐步实现在社会生产、生活的全面覆盖，用户行为互联网化已经成为显著趋势。伴随用户行为变化的用户需求深刻变革，主要体现在需求内容和需求形式两个方面：
一是基于线上的购物、社交、娱乐等成为社会需求发展最为迅速的领域。二是线上交易、线下消费的O2O模式不断发展，用户需求呈现个性化、融合化发展趋势。随着智能终端、4G 网络、O2O应用普及，及移动支付技术、物流配送等不断革新，线下商机与互联网及移动互联网结合的O2O闭环已经形成。围绕用户体验展开的各垂直领域连接线上线下的方式层出不穷，如餐饮类、零售类、社区类等。2015年，本地生活O2O市场交易规模达到3400亿元，增长率为38.4%。 随着用户行为和需求的互联网化，线上客流是输入，线下消费是输出，传统商业服务渠道向全方位销售、服务、体验及传播整合转变，服务导向出现由业务、服务为中心向以客户需求为中心的转变；各领域主体不断优化和升级各自APP应用，打通线上和线下服务渠道，致力于为用户提供个性化、全流程的服务体验。 2.业务销售主要类型变化，对渠道功能提出新要求 进入2016年，随着4G发展进入高峰期，用户流量使用规模保持快速增长态势。从我国目前的发展趋势看，预计我国4G 发展带来的流量收入效应在2017年达到顶点，并开始进入下降阶段，未来流量收入的可持续增长必须依靠对流量价值的创新拓展和深度经营。换言之，中国电信市场正在进入流量价值的深度经营期，运营商必须开始思考如何在流量规模化发展的基础上，创新拓展流量价值，实现可持续增长。
三大运营商支撑系统介绍 中国移动 中国移动运营支撑系统的代表是CMCCBOSS。2007年，中国移动于杭州举行的业务支撑工作会议对CMCCBOSS的发展变革产生了很大影响。会议中，中国移动创造性地提出业务支撑部门职责从支撑者到使能者的转变，以此配合中国移动从“移动通信专家”到“移动信息专家”的转型。这种居安思危的态度使得CMCCBOSS建设涌现出越来越多热点。与过去重视系统功能的传统思路不同，中国移动开始对运营商自身的研发支持体系进行思考。TDBOSS、BOSS3.0、BASS2.0、BOMC2.0逐渐成为中国移动的主线建设工程，而其NGBOSS的规划也开始进入实质性阶段。 TDBOSS：出于TD-SCDMA在中国电信行业的独特重要性，TDBOSS也引起系统集成厂商的极大重视。在中国大宗采购TD-SCDMA网络设备的同时，中国移动也通过集采的方式选择集团和七个奥运城市的TDBOSS。亚信、华为、联创、神州数码思特奇、新大陆、HP等系统集成厂商纷纷参与其中。在经过了集采的价格博弈之后，HP顺利承建中国移动集团的TDBOSS，而亚信则承建其他分公司的TD支撑系统。尽管项目金额不足2000万元，但此后，亚信公司正式宣布，中标中国移动首个3GBOSS，这也为其在资本市场赢得了喝彩。 BOSS3.0：BOSS3.0从某种程度上体现了中国移动追求稳定发展的主线思路。BOSS3.0没有涉及革命性演变，项目建设重点关注以下三方面：以CRM整合BOSS和客服，完善电子渠道，计费时效性强化。相应的，参与BOSS3.0项目的厂商所做的工作主要集中在软件的维护和新业务的开发方面。当然，BOSS3.0的建设并不是没有创新的亮点。具体到软件建设模式上，浙江移动、上海移动、江苏移动的改造模式都做了一些创新的尝试，这或许将为NGBOSS未来的落地打下了一定基础。在BOSS3.0的硬件集采中，EMC、HDS、HP、IBM、SUN、Fujitsu、华为3COM、Veritas是主要参与的厂商。中国移动在注重控制成本的同时，也在存储虚拟化方面做了一些尝试，这进一步彰显了中国移动对存储异构的关注。在这种趋势下，未来存储硬件集采的竞争将可能呈现白热化。
业务运营支撑系统（BOSS）省中心系统集成建设方案
目录 （一）系统集成方案 一、背景分析 (1) 1.1BOSS系统总体结构 (1) 二、系统集成原则 (1) 三、方案设计依据 (2) 四、系统集成方案文档的组织和版本控制 (2) 4.1文件命名原则和发布原则 (2) 4.2版本号说明 (4) 4.3版本历史 (4) 4.4发布的文件列表 (4) 五、网络部分系统集成方案 (9) 5.1网络整体方案 (9) 5.1.1BOSS省中心网络结构描述 (9) 5.1.2设备命名 (10) 5.1.3IP地址划分 (12) 5.1.4核心网络VLAN划分 (12) 5.1.5路由机制 (13) 5.1.6网络时钟同步 (14) 5.1.7网络安全 (15) 5.2配置实施方案 (16) 5.2.1核心层交换机CISCO Catalyst 6509 (16) 5.2.2接入层路由器CISCO 7507 (17) 5.2.3防火墙 (18) 六、各个子系统集成方案 (19) 6.1主机系统的系统集成 (19) 6.2数据库服务器 (19) 6.2.1数据库服务器系统集成目标 (20) 6.2.2数据库服务器系统高可用性集成方案 (20) 6.2.3数据库系统数据规划 (27) 6.2.4数据库服务器安装实施方案 (29) 6.2.5数据库系统的优化 (29) 6.3中间件服务 (30) 6.3.1中间件服务集成目标 (30) 6.3.2中间件服务集成方案 (30) 6.3.3中间件服务集成方法 (34) 6.3.4主数据库和清单数据库对CICS的重启认证 (34) 6.4数据库服务器存储设备 (35)
渠道营销服务能力提升总结及亮点分享 为期三个月的社会渠道营销服务能力专项提升歙县试点项目已告一段落，在三个月的项目开展期间，市公司领导及渠道管理人员多次前来我县进行实地调研，为歙县本次渠道营销能力专项提升进行现场指导，本次项目对渠道的营销及服务能力方面得到了较快提升，对歙县分公司代办管理中心各项工作给予大力支持。 6月22日社会渠道营销服务能力提升项目正式启动，市公司市场部程主任率项目组成员到达项目试点地歙县，全面启动社会渠道营销服务项目组工作，并进行了座谈，对歙县分公司代办管理中心人员分工及绩效考核进行了相关讨论，随后项目组成员与歙县分管代办领导及代办支撑至霞坑手机卖场进行实地调研，与代理商关于放号、手机销售及竞争对手信息进行了解。通过多次到歙县调研，发现了众多问题，通过和渠道支撑的访谈，发现很多问题的根源仍然出现在人力资源方面，如人员流动性大、分工不甚合理、绩效考核没有体现奖优罚劣等等。现将本次项目开展情况进行总结，并对开展期间的亮点进行分享。 一、梳理分工，内外勤明确，优化考核模版 歙县代办管理中心人员共8名，在县区里算人员比较多的班组之一，项目启动前，班组内人员除渠道支撑分片区管理外，其它工作开展均比较杂，内外勤人员分工不明确。市公司程主任牵头针对本次项目对歙县代办中心各岗位人员分工专门召开了专题会议，将渠道支撑工作量一一整理，对目前工作杂乱进行了重点分析，并结合实际对岗位重新整合分工，分工后的代办管理中心各岗位人员分工明确，各人员正确寻找了自己的定位，并按照制定的模版进行了尝试，从分工后的效果看，渠道支撑每天按照规定执行动作，工作情况明了，且有计划性。社会渠道前来县公司领取物品或咨询问题时能及时寻找到支撑人员，而不是像原来一抹黑不知道找谁解决问题。 绩效考核是衡量员工工作情况的标准之一，原来代办管理中心各岗位人员的绩效考核模版基本上说未考核到点，KPI分值大都挂靠班组长，自身考核情况较少，光靠一个GS分值无法真正体现渠道支撑的工作能力，无法及时发现渠道工作问题，基本上都是“大锅饭”形式，大家拿相同的分值，未起到真正考核作用。
中国移动业务运营业务支撑系统（BOSS）概要设计书 业务管理子系统 版本号： 3.0 密级：机密 编写：▁▁▁▁▁▁▁▁年▁▁月▁▁日 审核：▁▁▁▁▁▁▁▁年▁▁月▁▁日 批准：▁▁▁▁▁▁▁▁年▁▁月▁▁日 联创科技
目录 1.引言................................................................................................................................................................ ３ 1.1软件名称........................................................................................................................................ ３ 1.2文档说明........................................................................................................................................ ３ 1.3文档密级........................................................................................................................................ ３ 1.4参考资料........................................................................................................................................ ３ 2.总体描述........................................................................................................................................................ ３ 2.1功能描述........................................................................................................................................ ３ 2.2软件结构........................................................................................................................................ ４ 3.模块设计........................................................................................................................................................ ４ 3.1资源管理........................................................................................................................................ ４ 3.1.1分级管理与权限控制............................................................................................................ ４ 3.1.2........................................................................................................................................................ ７ 3.1.3号码资源管理........................................................................................................................ ７ 3.1.4卡号资源管理.................................................................................................................... １２ 3.1.5票据资源管理.................................................................................................................... ２２ 3.1.6续费卡资源管理................................................................................................................ ２２ 3.1.7终端配件资源管理............................................................................................................ ３１ 3.1.8其他资源管理.................................................................................................................... ３５ 3.2资费管理.................................................................................................................................... ３５ 3.2.1业务资费管理.................................................................................................................... ３５ 3.2.2帐务资费管理.................................................................................................................... ３７ 3.2.3套餐资费管理.................................................................................................................... ４３ 3.3客户管理.................................................................................................................................... ４８ 3.3.1潜在客户管理.................................................................................................................... ４８ 3.3.2客户信用管理.................................................................................................................... ５０ 3.3.3客户有效期管理................................................................................................................ ６７ 3.3.4客户欠费管理.................................................................................................................... ７０ 3.3.5用户积分管理.................................................................................................................... ７５ 3.4大客户管理................................................................................................................................ ７８ 3.4.1大客户分类........................................................................................................................ ７８ 3.4.2大客户资料管理................................................................................................................ ７８ 3.4.3大客户信用管理................................................................................................................ ８２ 3.4.4大客户服务........................................................................................................................ ８３ 3.4.5大客户分析........................................................................................................................ ８３ 3.5集团用户管理............................................................................................................................ ８３ 3.5.1集团用户分类.................................................................................................................... ８３ 3.5.2集团用户资料管理............................................................................................................ ８４ 3.5.3集团用户信用管理............................................................................................................ ８６ 3.5.4集团用户资费管理............................................................................................................ ８７ 3.5.5集团用户服务.................................................................................................................... ８８
电信运营商业务支撑系统（TBSS） 1.TBSS系统概述 TBSS是高阳明天电信业务支撑系统（T Business Support System）的简称。TBSS 是电信运营商的一体化、信息资源共享的支持系统。BSS的历史可以追溯到1984年，AT&T 的第一次拆分让世界电信市场首次引入了竞争。随之后市场竞争加剧，要求运营商们不仅能保持客户群的忠实度、减少客户流失，还必须保证一定的经营利润。BSS于是就应允而生了，其中电信运营商的BSS是以电信运营商的OSS为主体，BSS为基础，从客户的角度看，随着"以客户为中心"理念的盛行，BSS的基础地位越来越不可或缺。 2.TBSS系统体系结构 图2-1：TBSS体系结构图
3.TBSS系统业务逻辑图 图3-1：TBSS业务逻辑结构图4.TBSS系统业务流程图
图4-1：TBSS业务流程图 5.TBSS系统主要功能模块 客户管理管理系统（CRM） CRM系统是面向客户服务的各种模块的总称，包括营业系统，帐务系统，以及服务系统。 营业系统通常完成的是受理和处理用户的业务请求，而帐务系统是将用户使用电信网络的情况汇总形成帐单。这两个过程在以往是比较单调的，但随着个性化服务的需求越来越强烈，要求系统实现功能的数量越来越多，越来越复杂，建设相对独立、灵活的营业系统和帐务系统的呼声也越来越高。 帐务系统要充分满足客户化的帐务要求。支持灵活，多途径的收费功能，满足客户个性化的帐单及其详细话单，并支持多样化的帐单分发方式；提供强大灵活的客户信用度的
管理，完善恶意消费控制和欺诈控制；对市场变化做出迅速反映，方便地支持新品牌、新的资费套餐及其新的服务手段的推出。 多元化服务即系统能为客户提供多种的接入渠道，多项的使用功能，多样的服务项目；个性化服务即能识别客户身份，根据不同客户的要求和系统数据，提供不同的服务和相应的营销，实现准确的服务；交互式服务主要是改变以往只有被动接受客户要求的状况，通过主动地调查市场，与客户联系，了解客户需求提供主动的服务和营销，同时增加系统的客户参与功能，鼓励客户进行自助服务。 计费及结算系统 计费系统是指处理计费数据采集和批价两个过程的系统。计费数据采集工作包括计算机从电信基础网络（如交换机、网关等）上收集有关的原始基础数据和信息，进行相应的差错检验，格式转换等预处理，生成的结果只记录了用户使用网络（如通话）的情况，并不体现应向用户收取的费用。而批价的动作则是根据既定的原则和规则，对用户使用网络的情况计算费用。 结算系统是电信企业间的行为，它包括两种情况：一种称为漫游结算，另一种称为互联结算。当互联结算发生在两个甚至多个网络之间时，称为网间结算。结算的流程本身比较复杂，再加上数据量很大，出现得比较晚，使结算系统逐渐区别于传统的计费系统，成为业务运营支撑系统相对独立的组成部分。 6.TBSS系统软件体系架构
渠道运营解决方案 客户需求 最近几年，电信业的电子渠道成为热点话题。究其原因，是因为电子渠道为电信业开启了一扇新的“便携性”之窗。过去办业务需要去营业厅，现在只要发个短信、点击一下鼠标即可。这一趋势所影响到的不仅是电信运营商的服务方式，还包括运营商未来的商业模式、业务方向。 “精准营销”就是帮助企业拥有更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，更注重结果和行动的营销计划，更注重对销售沟通的投资。因此，“电信精确营销”必须符合营销环境的四项特点：客观性、动态性、复杂性、不可控性。 电子渠道的发展也经历了5个阶段：第一阶段：传统渠道的补充；第二阶段：客户服务的重要渠道；第三阶段：服务营销的主要渠道；第四阶段：自助业务主接口；第五阶段：客户交互IT中心（个人信用中心）。 方案介绍 天源迪科电子渠道运营方案的目标是借助EDA实现以客户价值为导向的精确化运营。通过寻找目标客户群，加大访客数量，聚集网站人气；细分客户群，推荐个性化的业务内容和服务；分析客户需求，提高访客的停留时间，提升转化率。依据4V营销理论，用科学方法精确洞察客户需求，提供“差异化客户服务”，实现服务营销一体化。通过分析客户的各种属性以及行为特点，寻找客户的差异
化偏好，洞察不同阶段客户的体验特点，提高网格营销的转化率；通过自有网站渠道，手机终端客户端，号等按照客户的需求提供一系列的服务，将客户的“效用价值最大化”，从而提高客户的忠诚度，使得运营商和客户之间产生共鸣。 图1：EDA辅助电子渠道运营的精确营销能力视图 方案特点 1. 紧密结合互联网时代电子商务发展的特点，强调以“客户价值”为导向的IT 支撑和业务运营。 2. 依据最新的营销理论为基础，精确化锁定目标客户群；针对个性化客户群进行针对性的内容和服务推荐；分析客户需求，提高访客的停留时间，提升转化率。