云南师范大学继续教育学院2009—2010年上学期
《企业经营管理学概论》期末考试试卷（A卷）
一、单选题（每题2分，共20分）
1.企业具有哪些基本属性（）。
A.经济性、营利性、独立性
B.组织性、行政性、营利性
C.公益性、经济性、独立性
D.长期性、营利性、独立性
2.我国《公司法》规定有限责任公司股东人数必须在（）人之间。
A.5~40
B.5~30
C.5~20
D.2~50
3.宏观环境和微观环境两者之间的关系是（）关系
A.并列
B.主从
C.矛盾
D.动静
4.德尔菲法属于（）
A.定性预测
B.定量预测
C.消费者预测
D.单独预测
5.市场调查活动的主体是（）
A.企业
B.政府
C.社会组织
D.个人
6、钱德勒的经营战略是从（）出发的，着重于企业长期成长目标的实现和资源分配。
A.组织变革
B.组织设计
C.经营创新
D.战略决策
7、在企业开拓目标市场的策略中，（）的市场面狭小
A.人员推销
B.集中性市场策略
C.差异性市场策略
D.无差异性市场策略
8、（）是商品流通的“蓄水池”
A.商品采购
B.商品销售
C.商品储存
D.商品包装
9、下列筹资方式中，资本成本最低的是（）
A.发行股票
B.发行债券
C.长期贷款
D.保留收益转增资本
10、跨国经营企业的控制模式包括母公司为中心、（）、全球中心的组织控制模式
A.一元中心
B.多元中心
C.联合经营
D.中外合作
二、名词解释（每个5分，共30分）
1.企业经营制
2.系统环境
3.市场占有率
4.战略规划
5.产品寿命周期
6、企业视觉识别
三、简答（每题6分，共30分）
1.简述经营与管理的关系
2.简述市场细分的作用
3.商品售后服务的主要内容有哪些？
4.什么叫企业筹资？其动机和目的是什么？
5.简述企业文化与CI的关系。
四、案例分析（20分）
格兰仕战略转移
背景介绍
格兰仕微波炉是中国的消费者所熟悉的产品，但它的制造商——格兰仕集团却是以生产羽绒制品起家的。
格兰仕的前身广东顺德桂洲羽绒厂成立于1979年，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46.81万元。1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”以及该公司与外商合资的3家工厂，同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。此外，公司获得“中国乡镇企业百强”的殊荣，产值超亿元。
1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值18亿元人民币，年出口达2300万美元。
1991年，格兰仕的决策层普遍认为：羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，选定小家电业为新的经营领域，并确定以微波炉作为进入该行业的主导产品。
1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。1992年，格兰仕试产微波炉1万台，开始以纺织业为主转向以家电制造业为主。1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，而转型为家电集团。
案例回放
（一）成长历程
格兰仕集团20多年的成长历程，大体上可划分为三个阶段，每个阶段的战略行为及业绩分述如下：
1.创业：羽绒、服装（1978-1982年）
1978年9月28日梁庆德带领10余人破土动工筹办羽绒制品厂。1979年广东顺德桂洲羽绒厂成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46.81万元。1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出楼公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投资，引进日本最新型号的粗疏毛纺生产线，年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美元。1984年桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元，1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工600余人，到1987年与港商合资成立华丽服装公司，与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接进出口。
1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”以及该公司与外商合资的3家工厂，年产值超过亿元。1 989年与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口，染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。
2. 转向；微波炉（1992-1997年）
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为：羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）。进一步地，格兰仕选定小家电为
主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈），并最终确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。
为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名微波炉专家，从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成一支技术人员队伍。然后，以创业10多年的资金积累，以日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1 992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。
1993年，格兰仕试产的微波炉1万台，开始以纺织业为主转向以家电制造业为主。
1994年格兰仕面临创业以来最大的挑战：一是从紧的宏观经济政策导致商品购买力大幅度下降；二是珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂水深2.8米，遭受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。
1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.1%，在中国市场占据第1位，获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是远中国市场第1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整合工作进展不力。当年，格兰仕集团的销售收入3.84亿元，利润3100万元。
1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过100万台增至200多万台，格兰仕集团以全年产销量65万台的规模占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%。
1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的价值达38.1亿元；10月，格兰仕集团第2次大幅度降价，降价幅度在29% —40%之间；全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6% 以上，稳居第1。
3.从全国单项冠军到全球单项冠军（1998年开始）
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30%），达到60%以上（1998年5月市场占有率达到73.5%，为历史最高点）。在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格兰仕集团于1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。
1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造商。同时，格兰仕集团投资1亿元进行自主技术开发，并在美国建立研究开发机构；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达到250万只，成为全球最大的制造商。
1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，而转型为家电集团；3月，格兰
仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问；全年销售额达29.6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%，国内市场占有率为67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25%；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率12.2%。
（二）企业战略
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕集团20多年的企业战略形成、主要内容及其变化进行较为全面的讨论。
1. 总体战略
有研究认为，总体战略主要由领域与地域两大部分构成。领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在做什么，我们未来要做什么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领域战略依其经营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化4种类型。依此，可以结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略矩阵（见表1）。
格兰仕的总体战略可作出如下的归纳：
(1)创业阶段。格兰仕在轻纺行业,再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动,其经营范围具有较明显的一体化,即从畜毛的洗涤、整理到粗疏加工,到染色,再到纺织,最后到羽绒服装及羽绒被生产。可以认为,格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。
表1 格兰仕总体战略
阶段经营领域经营地域
1978-1992年畜毛整理、粗纺、染色加工、服装及制品生产广东顺德/中国市场
1993-1997年微波炉、电饭煲、电风扇制造广东顺德/产品出口
1998年开始微波炉制造/轻纺产品生产广东顺德/全球市场
(2)转向阶段的集中一点战略。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的,但其集中一点战略具有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的"某点"，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度来看格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的。再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度低（可以说是无关的），经营资源的转移量小且效率低。因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。
这个阶段的起点——1993年，格兰仕集团的产品销售额中微波炉所占的份额不超过10%。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点——1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。
集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入堡垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不甘贸然进入，从而实现企业的持续经营目标。
格兰仕集团于1991年选择微波炉为其集中经营“点”是合适的：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业不多，切规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家点产品要低得多。第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在这些制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产业基地，元器件、零配件的供应及其他制造技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产技术已经较为成熟。
不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。据说，1995年格兰仕放弃了一份几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉销售量及惊人的速度增长，从1993年试产的1万台到1997年的200万台。
建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究所成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
(3)新阶段的多元化与国际化战略。1998年开始是格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营，这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，是在初步形成亚核心能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导/技术主导型的战略模式。
国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或0EM方式向全球市场推出新产品；第二，研究的国际化，美国的研究机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前为止作为国际化战略最主要的生产国际化并未成为格兰仕集团的重要策略。
2、竞争战略
竞争策略的关键问题是在给定的产品/市场上怎样实现可持续的竞争优势。美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授总结的两种通用的竞争战略是：（1）成本领先；（2）差别化。
很明显，格兰仕集团微波炉及其他小家电产品/市场上的竞争战略是成本领先，而不是差别化。格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同：转向阶段格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先：在新阶段，则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模界限，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先的重要环节。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。
格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭煲和电风扇的产品/市场。由于微波炉与电饭煲、电风扇同属于小家电行业，其产品技术、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高，所以，格兰仕从单一产品向多种产品发展，其范围经济效益非常明显。
3、职能战略
职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。职能战略的内容非常具体和丰富，针对格兰仕集团的情况，这里选择其中比较有特色的内容进行说明。
（1）营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，
培育市场。通过赠送微波炉食谱图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场。通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场。在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场。通过不断推出新产品，针对不同的商场区域推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（对顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
（2）研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开
发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是以引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。
(3) 财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以Andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰仕集团的财务战略对其竞争战略，总体战略的实现将会起到巨大的促进作用。
（4）人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年格兰仕集团聘请美国人从事技术开发活动，等等。格兰仕集团人才战略的主要特点是，引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力。这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节。
综上所述，将格兰仕集团的成长历程与企业战略结合起来，可形成一个较全面反映格兰仕集团企业战略形成、内容、变化的图表（见表2）。
表2 格兰仕集团的成长与战略
战略创业（1978-1992年）转向（1993-1997年）新阶段（1998年开始）
总体战略轻纺业一体化集中一点小家电业多元化与国际化
竞争战略——规模经济基础上的成本领先规模和范围经济基础上的成本领先
职能战略合资经营引进、消化吸收、营销等外部资源借用为中心
案例思考：结合战略理论的学习，对格兰仕集团的成长与经营战略进行评价。
企业经营管理培训的方案1 关于举办企业经营管理培训班的方案 区党委组织部人才处： 按照今年年初工作计划，根据区党委组织部《关于做好2011年人才项目申报工作的通知》（藏组发…2010?58号）和《西藏自治区2011人才资源开发项目专项资金分配表》的通知。为了努力建设一支数量充足、素质优良、结构合理的非公有制经济代表人士队伍，逐步提升我区非公有制经济人士的综合素质，我会举办区工商联企业经营管理培训班。现制定培训实施方案如下： 一、培训时间：2011年10月10-12日 二、培训地点：区工商联多功能会议室 三、参训人员：区工商联直属会员企业副总监级以上高层职业经理人、区工商联、各地市工商联及县级工商联系统干部，约160人。（12个县工商联各2人、7地市工商联各2人、每个地区各4名企业人士、另有每个地区驾驶员1名，拉萨市区40人，共约160人。） 四、培训内容：（一）市场经济体制下投融资管理；（二）民营企业转型升级与策略；（三）企业资本运作与投融资管理； 五、培训目的 通过内容丰富，形式多样的培训，能够让每位受训者获取大量的有益知识，开拓视野，增强终身学习的意识。能够从民
营企业自身发展角度进行理论联系实际的规划经营企业，不断提高企业经营管理者对民营企业转型升级策略、市场经济体制下投融资管理和企业资本运作与投融资管理等方面的管理能力和素质要求。 六、课程设置：培训时间共3天。10月10日，安排“市场经济体制下投融资管理”讲座；10月11日安排“民营企业转型升级与策略”讲座，10月12日上午安排“企业资本运作与投融资管理”讲座。 七、经费预算： （一）聘请老师及在藏费用 1、内地邀请的曾仕强老师的讲课费1天课时×12000元＝12000元 2、内地邀请的胡海波老师的讲课费1．5天课时×15000元＝15000元 3、2位从内地邀请的老师进出藏交通费2人×6000元＝12000元 4、2位从内地邀请的老师住宿费400元/人×2间×4天＝3200元 5、老师、工作人员（4人）餐费200元/人×4人×4天＝3200元 6、教材费50元/人×160人＝8000元
集团有限公司经营管理办法 第一章总则 第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。 第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。 第二章经营管理体系 第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。 第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程
的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。 第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。 第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。 第三章工程任务的洽谈与分配 第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。 第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。 第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/045209697.html, 浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策作者：李本锋 来源：《卷宗》2018年第34期 摘要：随着我国经济市场的进一步开放，企业所面临的竞争越来越激烈。在新形势下， 企业应当更加的重视企业的经营管理。企业在经营管理上通常会出现企业经营管理理念滞后、管理者水平层次不齐、企业局限于中短期目标、忽视企业的内部管控、企业预算制度没有落到实处等问题，只有妥善的解决了这些问题才能使企业在激烈的社会竞争中生存并发展壮大。 关键词：企业；经营管理；制度 随着我国国门的逐步打开，我国的经济发展有了明显的进步。各类先进的企业经营管理理念也随着外企的进入逐步引入中国，科学的管理模式吸引着中国企业纷纷效仿，进一步带动了企业的科学发展，使得企业实力有了明显的提升。但是，随着中国加入WTO，经济市场进一步开放，越来越多的外资企业涌入中国，本土企业也如雨后春笋，企业面临着巨大的竞争压力，想要在经济市场中生存下来并得以发展，就必须要重视企业的经营管理。只有在科学规范的经营管理下，企业，尤其是中小型企业才能走稳发展的每一步，往往一步走错，对于企业来说就是全盘皆输。所以说，经营管理在企业的整体运营中具有举足轻重的作用，必须要通过分析研究企业经营管理中常见的问题，并针对性的提出解决对策，才能促使企业更好的发展，获得长久的生命力。 1 企业经营管理中常见的问题 1.1 企业经营管理理念滞后，管理者水平层次不齐 在中国，很多企业的经营管理理念是比较落后的。企业往往将大部分的精力投入到产品生产和销售方面，近似于传统的中国企业的经营模式，而忽视了经营管理方面的改进。很多国外企业的高级管理者都是经过系统的管理类培训，熟悉并能熟练运用先进的企业管理理念，将企业的整体氛围焕然一新。而中国的很多企业的管理者，尤其是中层的管理干部，并不具备专业的管理能力。很多管理者是在企业的某个部门工作，由于入职年限长或者某方面业绩突出，才被提拔为企业的管理者，但是事实上，有些员工可能只是在某些岗位上具有较强的工作能力，却缺乏领导才能和管理水平，在升任管理岗位后无法胜任企业管理工作，在管理岗位上无法发挥作用，只能依照企业惯例开展工作，无法在管理层面为企业的发展起到推动作用。 1.2 企业局限于中短期目标，忽视企业的内部管控 在很多时候，企业由于不想被市场所淘汰，往往在经营管理的过程中忘记了企业最初确立的目标，只会一味的跟风，迷失于发展的浪潮中。以共享单车为例，在“摩拜单车”、“OFO”推出市场之后，迅速获得了大量融资，并取得了巨大成功。很多企业看到了这些新兴企业的迅速
第一章现代企业与企业管理 1.企业： 从事商品生产，流通，服务等经济活动，通过商品或劳务交换满足社会需要并从中取得盈利，实行独立核算，自主经营，自担风险，自负盈亏的依法设立的经济组织。 2.现代企业的特征： （1）技术特征：技术要素在企业生产经营中的地位已经跃升为第一位，技术创新成为企业增强核心竞争力的动力源泉。 （2）制度特征：产权清晰、权责明确、管理科学的新兴企业制度。 （3）组织特征：包含许多独立运转的经营单位，组织结构复杂。 （4）管理特征：现代化的管理，管理思想、组织、方法都体现现代化管理的要求。 3.现代企业系统特征： （1）现代企业系统是人机系统：由人力资源和机器、设备等物质要素组合而成。 （2）现代企业系统是动态系统：生产过程包含着资金、物资以及人的一系列运动。 （3）现代企业是动态的开放系统：从外界输入物质、能量和信息，再向外界输出产品或劳务。 （4）现代企业是多层次多目标的复合系统：企业内外环境需要是多方面的，目标也是多元的。 4.企业环境特征： （1）变动性：企业环境各因素不断变化，有些是渐变，有些是突变。 （2）复杂性：企业环境因素是多方面的、复杂的。 （3）交互性：企业环境因素相互依存，相互制约，无论哪种环境发生变化，都会直接或者间接的影响其他因素的变化。 （4）不确定性：环境因素的各种变化都是企业决策者事先难以准确预料的。 5.企业社会责任： 企业必须为所处社会的福利，稳定和发展予以关心，支持和促进。 6.企业管理： 在一定的生产方式和文化背景下，由企业经理机构按照客观规律的要求，对企业生产经营活动进行计划，组织，指挥，协调和控制，充分合理开发和优化利用各种可以支配的资源，尽可能多创造和增进社会福利并实现自身盈利目标的过程。 7.企业经营与管理的关系： 经营和管理都服从盈利和发展的同一目标。企业经营就是在动态的市场环境中寻求盈利和发展的机会，管理则侧重于发挥内部优势去适应环境的变化。经营决定了管理的方向和目标，管理对经营调节和控制，经营是管理的依据，管理为经营服务，两者互相分工，相互补充，相互作用。 8.现代企业管理新趋势： （1）管理创新成为企业创新的主流：创新是现代企业管理永恒的主题，而现代企业越来越需要企业管理的创新。 （2）人本管理，柔性管理呈必然趋势：构建以人为本的价值导向，以柔克刚的经营理念是未来企业管理的基本方向和目标。 （3）知识管理日益重要：以企业知识资源为基础和核心的管理。 （4）绿色管理日渐风行：发展有益于保护自然环境和促进人类健康的环保产业。 （5）扁平化的组织管理：企业组织形态由金字塔型向网络型结构转变，由单一的决策中心向多级决策中心发展。
论述 35．试述大型企业应树立的战略思想。 答：（1）规模化经营思想（2）集约化经营思想（3）集团化经营思想（4）主力军经营思想（5）优势化经营思想（6）综合化经营思想（7）国际化经营思想 36。试述企业在产品的投入期和成长期适宜采取的产品战略。 答：1、投入期的产品战略：(1)“以新领先”的战略。即开发出高水平的新产品，在国际或国内抢占制高点，领导产品新潮流，以新取胜。（2）“新品完善”战略，新产品刚投放市场时总有一些缺陷，企业对此认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要。（3）新品形象战略。从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新品独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，从而树立起产品在顾客心中良好的形象。 2、成长期的产品战略：（1）新品生产扩大化战略。通过投入期的宣传，新品需求扩大，此时企业就应扩大规模，追加投资，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。（2）新品名牌战略。即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的覆盖类，扩大新产品的知名度和名誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成为全国名牌产品，再进一步争取成为国际名牌产品。 35．试述企业经营战略提出的背景。 答：(1)需求结构的重大变化(2)市场竞争日趋激烈（3）科学技术不断进步(4)资源供应日益紧张(5)社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多(6)产业结构的调整。36．试述国际化企业应树立的战略思想。 答：（1）经营国际化观念（2）生产全球化观念（3）国际市场营销观念（4）产品整体化观念（5）联合参与国际竞争的观念。 35．试述波特教授的五种竞争力量及其对竞争的影响。 答：1、行业内现有企业之间的竞争2、新进入者的威胁3、买方的议价能力4、来自替代产品的压力5、供方的议价能力 36．试述企业市场细分的目的和原则。 答：市场细分的目的有：1、便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发；2、便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙；3、有利于确定企业的重点目标市场。 市场细分的原则有：1、市场特性的可衡量性2、市场开发的效益性3、进入市场的可行性4、细分标志的动态性。 35．试述企业内部环境分析的主要内容。 答：1、企业一般情况分析：包括领导者素质和职工素质分析、企业发展情况分析、企业管理素质分析、企业技术素质分析、企业生产条件分析、企业营销情况分析、企业财务、成本和经济效益分析、企业资源供应分析、企业组织结构分析等；2、企业经营实力分析：包括产品竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力分析、市场营销能力分析、产品获利能力分析等。3、企业成功的关键因素分析：包括行业成功关键因素分析、企业成功独特因素分析等。 36．试述企业选择市场营销组合战略应考虑的主要因素。 答：目标市场的特点、企业营销战略的任务、企业营销环境、企业资源状况、市场营销预算35．试述战略目标制定和选择的基本要求。 答：1、战略目标必须有科学的依据；2、目标必须明确和具体，并规定完成期限；3、目标必须具有挑战性，并切实可行；4、目标应突出重点；5、目标应形成一个完整的体系。
公司经营管理办法两篇 篇一：公司经营管理办法 第一章总则 第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。 第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。 第二章经营管理体系 第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。 第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。 第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。
第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。 第三章工程任务的洽谈与分配 第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。 第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。 第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具；在外埠洽谈工程，应先到外施部登记，经外施部同意后，开具介绍信签批单，报分管外施工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具。 第十条市场发展部、外施部不得重复签发使用介绍信审批单，应对签批的介绍信逐一登记，并跟踪检查洽谈进展情况，每月分析汇总后向总经理室汇报一次情况。 第十一条当同一工程项目出现集团公司内部几家单位同时联系时，由市场发展部根据各子、分公司专业、能力、任务等情况推荐一家报集团公司分管经营工作的副总经理批准后，由该单位负责具体洽谈。 第十二条集团公司直接承接的工程项目应遵循以下原则：
浅谈企业经营与管理的区别和联系 企业经营与管理是人们时常谈论的话题，掌握二者的区别和联系，对于目前企业的发展至关重要。 首先，应树立科学的发展观，澄清二者的本质区别： （一）二者产生的根源不同，经营是市场经济的产物，萌芽于商品经济，形成于市场经济。计划经济年代，企业没有经营，整个国民经济由国家在经营，但企业有管理；市场经济初期的短缺经济时代，因产品供不应求和供求基本平衡，企业经营的重要性并不显著；唯有进入买方市场的真正市场经济时代，市场对资源的配置发挥着更大的基础性作用，在日益激烈和残酷的市场竞争中突现出了企业经营的作用，丰富和发展了企业经营的内涵和外延。管理是集体劳动和分工协作的产物，一个人不需要管理，但凡有集体劳动和分工协作马上产生管理。 （二）二者的基本内容不同，企业经营按照经营对象不同分为商品经营、资产经营、资本经营。商品经营，即组织商品的生产和流通，具体包括市场调研预测、产品开发设计、市场营销、售后服务、生产等诸多环节，每一个环节都非常重要。显然，生产经营的提法不恰当，生产是组织与管理问题，不是企业的一线，是企业商品经营的后方，企业生产什么、生产多少、生产的质量受制于市场需求与营销并为市场营销服务，且生产不是现代企业必须亲自进行的必备环节，可以对外进行招标、委托加工等。资产经营的对象是生产要素，既包括有形的生产要素即厂房、设备、原材料、能源、半成品、成品、资金、劳动力等，同时也包括无形的生产要素如专利、非专利技术、管理、商号、商标、商誉、品牌、土地使用权、销售渠道、商业秘密、各种专营许可证与国际认证标准、重要的人力资本、人际关系等。资产经营就是对这些有形和无形的生产要素在企业内外广泛开展合理地流动与优化组合，千方百计提高其利用效率和效益，以满足和促进企业商品经营的要求与发展。资本经营，其对象是产权，即对产权进行合理地流动与优化组合，具体包括参股、控股、合并、兼并、拍卖、股份制改造组合、股票上市、产权互换等行为和方式，从而能促进企业商品经营、资产经营更快、更大、更好地发展。企业管理的基本对象是企业的人、资产、质量、利润等，一般会涉及企业人员、团队、组织结构、管理模式、企业目标、制度体系、质量与服务、资产、成本、利润，以及研发、营销、生产、后勤、领导、激励与约束、价值观念等方面的管理。所有这些管理都可概括为企业的制度管理、机制管理和企业文化管理等。 （三）二者解决的问题不同，企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。企业在市场上干什么、如何干、如何调整、如何发展等经营决策对企业的生存与发展至关重要，战略性的经营决策涉及企业的宏观和全局问题，如果出错会给企业带来灾难性的损失。衡量企业经营的指标是效益。经营属于开源，是挣钱，其目的是让企业的资本不断获得最大的增值机会。企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极创造性和提高资产利用效率等问题。衡量管理的指标是人、财、物的效率，即劳动生产率、资金周转次数（天数）、单位产品能耗与物耗等。向管理要效益，则是具体通过提高质量、降低成本、提高劳动生产率和资产利用率、加速资金周转、节约物耗等来实现，管理的目的是充分调动员工的积极性与创造性，共同为实现企业的经营目标而高质量、高效率地工作。成本、质量、效率是管理永恒的话题。管理属于节流，是省钱，是企业的内部和局部问题，是企业生存和发展的保障。 （四）二者的关键和反映的文化理念不同，企业经营的关键必须以企业客户为中心，以市场需求为纲与导向，来练好市场功；经营理念文化，强调以满足顾客需求为核心，其重点为积极进行企业品牌建设，建立顾客对企业品牌的信任度及忠诚度，关怀、贴近、服务顾客，
第一章现代企业与企业管理 1.企业: 从事商品生产,流通,服务等经济活动,通过商品或劳务交换满足社会需要并从中取得盈利,实行独立核算,自主经营,自担风险,自负盈亏的依法设立的经济组织。 2.现代企业的特征: （1）技术特征:技术要素在企业生产经营中的地位已经跃升为第一位,技术创新成为企业增强核心竞争力的动力源泉。 （2）制度特征:产权清晰、权责明确、管理科学的新兴企业制度。 （3）组织特征:包含许多独立运转的经营单位,组织结构复杂。 （4）管理特征:现代化的管理,管理思想、组织、方法都体现现代化管理的要求。3.现代企业系统特征: （1）现代企业系统就是人机系统:由人力资源与机器、设备等物质要素组合而成。 （2）现代企业系统就是动态系统:生产过程包含着资金、物资以及人的一系列运动。 （3）现代企业就是动态的开放系统:从外界输入物质、能量与信息,再向外界输出产品或劳务。 （4）现代企业就是多层次多目标的复合系统:企业内外环境需要就是多方面的,目标也就是多元的。 4.企业环境特征: （1）变动性:企业环境各因素不断变化,有些就是渐变,有些就是突变。 （2）复杂性:企业环境因素就是多方面的、复杂的。 （3）交互性:企业环境因素相互依存,相互制约,无论哪种环境发生变化,都会直接或者间接的影响其她因素的变化。 （4）不确定性:环境因素的各种变化都就是企业决策者事先难以准确预料的。 5.企业社会责任: 企业必须为所处社会的福利,稳定与发展予以关心,支持与促进。 6.企业管理: 在一定的生产方式与文化背景下,由企业经理机构按照客观规律的要求,对企业生产经营活动进行计划,组织,指挥,协调与控制,充分合理开发与优化利用各种可以支配的资源,尽可能多创造与增进社会福利并实现自身盈利目标的过程。 7.企业经营与管理的关系: 经营与管理都服从盈利与发展的同一目标。企业经营就就是在动态的市场环境中寻求盈利与发展的机会,管理则侧重于发挥内部优势去适应环境的变化。经营决定了管理的方向与目标,管理对经营调节与控制,经营就是管理的依据,管理为经营服务,两者互相分工,相互补充,相互作用。 8.现代企业管理新趋势: （1）管理创新成为企业创新的主流:创新就是现代企业管理永恒的主题,而现代企业越来越需要企业管理的创新。 （2）人本管理,柔性管理呈必然趋势:构建以人为本的价值导向,以柔克刚的经营理念就是未来企业管理的基本方向与目标。 （3）知识管理日益重要:以企业知识资源为基础与核心的管理。 （4）绿色管理日渐风行:发展有益于保护自然环境与促进人类健康的环保产业。 （5）扁平化的组织管理:企业组织形态由金字塔型向网络型结构转变,由单一的决策中心向多级决策中心发展。
《企业管理学》模拟试题一 一、名词解释(每小题6分，共30分) 1、资本密集型企业 2、合伙企业 3、直线职能型组织 4、德尔菲法 5、电子商务 二、判断说明题(判断对错，并说明理由。每小题5分，共10分) 1、市场营销中所说的产品就是指具有某种特定物质形态和用途的物体。 2、B2C的最主要交易形式是在线拍卖。 三、简述题(每小题10分，共30分) 1、试述波士顿矩阵法的基本内容。 2、试述五种基本竞争力量的理论。 3、企业社会责任主要有哪些内容? 四、论述题(每小题30分，共30分) 试述市场营销管理的过程。 《企业管理学》模拟试题一 参考答案 一、名词解释(每小题6分，共30分) 1、资本密集型企业：也叫技术密集型企业，是指所需投资较多，技术装备程度较高，用人较少的企业。(6分) 2、合伙企业：是由两个或数人约定，共同出资、共同经营、共同分享利润的企业。(6分)
3、直线职能型组织：是对职能型结构的改进，是以直线型为基础，设立相应的职能部门。直线部门人员在自己权责范围内有决定权，职能部门人员仅发挥参谋作用。(6分) 4、德尔菲法：是以预先选定的专家作为征询意见的对象，预测小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷，征求专家意见;然后将收集到的专家意见汇总整理;在参考反馈意见的基础上，预测小组重新设计出新的调查问卷，在对各位专家进行调查;专家可以根据反馈的信息做出判断。如此反复多次，专家意见逐步趋于一致，即得出预测结果。(6分) 5、电子商务：是指交易者之间依托因特网为主的计算机网络平台，按照一定标准或规则进行的各种商务活动，有广义和狭义之分。(6分) 二、判断说明题(判断对错，并说明理由。每小题5分，共10分) 1、市场营销中所说的产品就是指具有某种特定物质形态和用途的物体。 (错)(2分)现代市场营销学所说的产品是现代产品概念，又称整体产品概念，它是由核心产品、形式产品和扩大产品三个层次构成。(3分) 2、B2C的最主要交易形式是在线拍卖。 (错)(2分)C2C的最主要交易方式才是在线拍卖。(3分) 三、简述题(每小题10分，共30分) 1、试述波士顿矩阵法的基本内容。 答：波士顿矩阵法是以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。(4分)它以市场增长率和相对市场份额为坐标，将企业经营的产品及业务分为四个区域：明星业务、金牛业务、廋狗业务、问题业务，并对每一业务区域进行相关分析并提出相应对策(4分)。简要叙述(2分) 2、试述五种基本竞争力量的理论。 答：按照波特的观点，一个产业中的竞争，不只是在现有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量：潜在的产业新进入者、替代品或服务的威胁、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争(5分).简要叙述(5分) 3、企业社会责任主要有哪些内容? 答：公认的企业社会责任主要有六项内容：股东、雇员、消费者、政府、社区和环境(6分)。简要叙述(4分)
运营管理内容体系及管理提升的思路 一、运营管理的概念 运营管理指企业为了实现经营目标,各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动,是对价值链增值过程的管理。 运营是企业实现目标的过程。有了目标之后，企业要靠运营去实现。企业各级管理人员每天花费主要的时间和精力做运营管理工作。运营管理的有效与否直接关系到目标能否达成。 张正平在多年的咨询实践中，总结出实现高效运营的四大要素，也为管理系统提升指出改善方向：高效运营的四大要素 1.管理架构：正确的管理架构给企业的运营和管理规定了明确职责、清晰合理 的流程、制度。管理架构是运营管理的前提，就像快速顺畅的交通首先取决于公路网络修建的是否合理一样。 2.管理行为：运营管理靠管理者来实现。管理者需要具备正确的理念和有效的
管理行为，他们需要对自身的角色定位有正确的认识，具备优秀管理者的理念和行为特征。 3.运营信息系统：运营信息系统既包括对初始业务信息的收集、整理、传递和 使用，也包括对这些业务信息进行分析处理后形成的各层管理信息，和管理者运用信息进行决策、控制、跟踪的过程。及时准确的信息收集、反馈和控制系统是运营管理的重要基础。 4.管理技术：指各种理论、方法、工具，内容非常丰富。企业面临的问题各不 相同，要考虑管理技术的适用条件。管理技术是运营管理和实现经营目标的手段。 通过咨询实践，张正平发现：企业要想实现高效运营，必须在管理系统和人员两方面同时提升。管理系统改造涉及组织功能定位、治理结构设计、管理架构设计、权责体系设计、业务管理系统设计、职能管理系统设计（多数体现为流程体系的设计）等方面；人员提升改造涉及先进管理意识的建立、先进管理行为的打造、以及对现代管理技术的充分掌握和深度应用。 二、运营管理的内容体系 通过多年的运营管理咨询实践，张正平总结出如图所示的运营管理基本框架。这个框架涉及到战略目标的制定、管理架构、主价值链运营管理、支撑层面的运营管理
浅谈企业中的经营管理 浅谈企业中的经营管理 【摘要】要提高企业的经济效益，必须完善企业的经营管理体系，加速企业经营管理的现代化。企业经营管理的现代化是根据社会主义市场经济规律，为适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业生产经营活动进行有效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。 【关键词】企业管理；经济效益；人力资源 经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。企业的经营管理理念是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。做好企业的经营管理应该从以下方面着手： 1. 了解企业的经营管理理念的形成因素 它包括多方面的内容，正确的经营管理理念来源于对企业实际情况和外部环境客观的正确认识以及对社会经济发展和技术进步的正确把握，是在一定的社会经济环境中成功企业经验上升到哲理高度的总结，反映的是企业领导人对待企业外部环境、内部条件以及经营目标的综合态度。 经营管理理念的正确与否，将直接影响到企业的生存和发展。纵观许多成功企业，从小到大经久不衰，其中的重要原因之一是企业领导人有正确的经营管理理念。这里所谓的正确，就
是能顺应历史发展的潮流。日本的日立公司成立至今已有70多年历史一直在世界电机、电子业保持领先的地位。这和日立公司的创始人小平浪平的经营理念“生不满百年，常怀千年忧”——对任何事物都持长远观点不无关系。1942年，正当马达、发电机、高压送电设备最畅销的时候，日立公司已在从事半导体、电脑及原子能的研究了。我国企业经过这几年社会主义市场经济的实践，已逐步改变了以前传统体制下的单纯生产型的经营管理理念，新的全方位的经营管理理念正在得到逐步的确立，这就是：在国家宏观经济政策的指导下，在各项经济法规和社会道德范围内，以市场为导向，以经济效益为核心面向用户，为社会提供价廉物美的产品和服务，为企业取得良好的经济效益，为企业员工谋得更多的实惠，为社会作出最大的贡献。 2. 人力资源规划以及员工开发 首先由企业管理高层确定企业目标，在人力资源规划阶段，先根据企业目标对所需设置的工作岗位进行分析，在此基础上制定人力资源规划，将企业的目标转化成为人力资源需求，包括所需员工的种类和数量，然后制定出人力资源方案，推荐给企业管理高层审核。它由工作分析和人力资源规划两种职能完成。在为企业配备所需员工之前，必须对完成企业目标所需的工作职位进行分析、说明。工作分析是对工作性质进行说明，并确定进行该项工作所需人力资源要求，如技能、能力、知识和经验等。工作分析的结果是工作描述，它要求清楚地说明工作职责和工作内容。工作描述对雇方、经理、人力资源管理人员来说是极其重要的依据。因为工作内容对制定有关招聘、筛选、录用、培训、绩效评估、职业生涯计划、报酬、职业安全与卫生和劳动关系等人力资
现代企业管理概论知识点标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
第一章现代企业与企业管理 1.企业： 从事商品生产，流通，服务等经济活动，通过商品或劳务交换满足社会需要并从中取得盈利，实行独立核算，自主经营，自担风险，自负盈亏的依法设立的经济组织。 2.现代企业的特征： （1）技术特征：技术要素在企业生产经营中的地位已经跃升为第一位，技术创新成为企业增强核心竞争力的动力源泉。 （2）制度特征：产权清晰、权责明确、管理科学的新兴企业制度。 （3）组织特征：包含许多独立运转的经营单位，组织结构复杂。 （4）管理特征：现代化的管理，管理思想、组织、方法都体现现代化管理的要求。 3.现代企业系统特征： （1）现代企业系统是人机系统：由人力资源和机器、设备等物质要素组合而成。 （2）现代企业系统是动态系统：生产过程包含着资金、物资以及人的一系列运动。 （3）现代企业是动态的开放系统：从外界输入物质、能量和信息，再向外界输出产品或劳务。 （4）现代企业是多层次多目标的复合系统：企业内外环境需要是多方面的，目标也是多元的。 4.企业环境特征： （1）变动性：企业环境各因素不断变化，有些是渐变，有些是突变。 （2）复杂性：企业环境因素是多方面的、复杂的。 （3）交互性：企业环境因素相互依存，相互制约，无论哪种环境发生变化，都会直接或者间接的影响其他因素的变化。 （4）不确定性：环境因素的各种变化都是企业决策者事先难以准确预料的。 5.企业社会责任： 企业必须为所处社会的福利，稳定和发展予以关心，支持和促进。6.企业管理： 在一定的生产方式和文化背景下，由企业经理机构按照客观规律的要求，对企业生产经营活动进行计划，组织，指挥，协调和控制，充分合理开发和优化利用各种可以支配的资源，尽可能多创造和增进社会福利并实现自身盈利目标的过程。 7.企业经营与管理的关系： 经营和管理都服从盈利和发展的同一目标。企业经营就是在动态的市场环境中寻求盈利和发展的机会，管理则侧重于发挥内部优势去适应环境的变化。经营决定了管理的方向和目标，管理对经营调节和控制，经营是管理的依据，管理为经营服务，两者互相分工，相互补充，相互作用。 8.现代企业管理新趋势： （1）管理创新成为企业创新的主流：创新是现代企业管理永恒的主题，而现代企业越来越需要企业管理的创新。
27875企业经营管理学习指南 一、选择、填空、判断： 1．企业是法人组织。（×）P1 公司是法人组织，企业不一定是法人组织。 2.企业是一种营利性机构，其目标是创造利润，为了获取利润，企业必须具有效率，企业的 效率来自于它的制度效率和经营管理效率两个方面。 P1 3、企业的特征：(1)企业直接为社会提供产品或服务。服务是一种以等价交换的形式为满足社会的需要而提供的劳务活动。 (2) 企业是营利性的经济组织。1盈利是企业与行政组织和其它社会组织之间的根本区别。( × )营利 P1 2利润是产品价格和成本之间的差额，是企业经济效益的直接反映。P1 (3)企业必须实行独立核算、自负盈亏。企业经营结果的好坏，取决于经营管理的水平。P1 (4)企业拥有经营自主权。企业经营自主权包括：产品决定权、产品销售权、人事权和分配权。P1 (5)企业是纳税单位。企业是独立的商品生产者和经营者，必须依法照章纳税。P1 (6)企业行使企业应有的职能。企业的职能包括计划、组织、指挥、控制和监督等，企业不能行使政府职能。P1 4．企业生产力的总和构成( A )P2 A．社会生产力 B．社会资源 C．社会福利 D．社会财富 5．社会经济发展规模和速度，主要取决于每个企业的活力和规模。（×）P2 素质 6、企业的类型按生产要素所占比重分为三类：P3 (1)劳动密集型企业如服装加工企业。技术装备程度低、产品成本中活劳动所消耗所占比重大的企业， 是（ B ）企业。 A．资金密集型 B．劳动密集型 C．技术密集型 D．只是密集型 (2)资金密集型企业如汽车制造企业。单位产品投资较多、技术装备程度较高、用人较少的企业称 之为（ B ）企业。 A．劳动密集型 B．技术密集型 C．知识密集型 D．高新 (3)知识密集型企业是综合运用先进的、现代化的科学技术成就的企业。 7、企业系统主要是由人、财、物、信息、目标等五个要素所组成。P4 8、企业系统中包含着四个组成部分，即四大流程：产品流程、价值流程、人事流程和信息流程。P4 属于企业系统流程容的是( C )P4 A.生产管理流程 B.物资管理流程 c.价值流程 D.工艺流程 9．企业经营管理就是指对企业生产活动的管理。( × )P5经营活动 10、企业经营观念是对企业经营宗旨和经营过程中各种基本关系及其处理所具有的基本观点、态 度和信念。是企业及其全体职工行为的基本价值准则和精神支柱，也是整个企业管理活动的指导思想。P5 11、企业经营观念主要有以下几个方面：P6 (1) 市场观念，就是以市场为导向，以顾客的要求为中心来组织开展企业一切活动的观念。是企 业经营观念的核心，其它经营观念以它为基础。P6 (2) 开拓创新观念，在竞争中取得和保持优势地位的基础的关键是创新；企业经营观念的精髓就是创新精神。P6 (3) 人力资源观念，1人力资源是企业最重要最宝贵的资源。 2企业资源中唯一具有能动性的资源是( D )P7 A．技术资源 B．信息资源 C．资金资源D．人力资源 (4) 社会责任观念，企业社会责任是企业为所处社会的福利而必须承担的道义上的责任。P7 (5) 经济效益观念，应立足于企业的经营宗旨和使命，为满足顾客的需要而运用有限资源创造出更多更好的经营成果。P8 12、经营观念，作为指导人们行为的规，也是一种制度。P8 13．经营目标是指一定时间企业生产经营活动所要达到的要求。( √ )P8 14、企业经营目标的主要容是：贡献的目标、市场的目标、发展的目标、利益的目标。P8-9
论企业经营模式与管理方法 论企业经营模式与管理方法 【摘要】企业的经营管理模式是在企业发展战略的基拙上，在企业经营模式模式当中市场发展对企业发展的影响是最为关键的，可以说所有的经营管理活动都是建立在一定的市场经济环境的基础之上的，企业经营管理的内容也与市场经济管理内容有关。本文在以市场为导向的企业战略经营管理模式必要性的基础上，对企业发展的制约进行概述，分析现代企业管理的特征分析，探讨现代企业经营模式与管理方法的具体实施策略。 【关键词】企业经营模式管理方法 一、企业发展的制约概述 根据调查与研究发现，我们国家的多数企业的发展存在法律保护不完善、融资困难、歧视性待遇等外部制约因素。而且，在企业内部日常管理中，民营企业存在组织结构划分不合理和责任划分不清晰，没有研究企业文化和对员工的公平公正问题，权力过于集中，没有对客户和市场进行深入的分析等问题和缺陷。虽然有的民营企业发展发展速度很快，但其管理水平和有关制度不够健全，管理阻碍了企业的发展或者是管理模式不适合企业的特点。 二、优化企业经营模式与管理方法的必要性 （一）市场经济发展的必然要求。 我国的市场经济体制逐渐完善，政府对于市场经济的围观干 预变得越来越少，在这种情况下市场经济的发展遵循的是其自身的发展规律。在这种市场环境的发展变化之下，企业必须调整和完善自身经营管理模式，在经营管理当中不仅要体现出企业自身的发展要求，还凸显出企业的发展要求，企业的经营管理措施必须与市场经济的发展要求相适应，如果在经营管理当中不能顺应市场经济的发展要求，则一定会被市场经济所淘汰。 （二）企业自身的发展要求。 在市场经济体制下，企业之间的竞争愈演愈烈，为了在激烈的市
浅谈企业的绿色经营 目录
浅谈企业的绿色经营 摘要 目前，我国的经济迅速发展，随之而来的环境污染，生态平衡被破坏等问题也随之出现，企业一味追求短期的高利润，实现经济利益的高增长而企业的生产和经营行为缺乏环保意识造成了资源的过度开采和利用，破坏了生态环境的严重失衡。人们对环境认识的不断深化，绿色和平组织，地球之友等环保组织纷纷崛起，消费者也不断意识到环境的破坏也严重影响了生活质量，人们的环保意识在慢慢的觉醒，绿色消费成为了21世纪的消费主题。地球资源、环境污染和生态平衡的破坏带来企业发展问，已经引起了全世界企业的重视，企业已经意识到经济的发展不能再以牺牲自然环境为代价了，企业经营战略指明企业经营活动战略的制定和实施，企业面对环境的重大变化而进行绿色经营，要求企业把环境保护作为企业经营的中心环节，企业绿色经营的营销模式--绿色营销也随之出现。 关键词：企业；绿色；经营
一、企业绿色经营的概念 1.绿色经营的概念 绿色经营是指企业适应社会经济持续发展的要求，把节约资源、保护和改善生态与环境、有益于消费者和公众身心健康的理念，贯穿于经营管理的全过程和各个方面，以实现可持续增长，达到经济效益、社会效益和环保效益的有机统一。 2.企业绿色经营的概念 企业绿色经营是指以节约资源和能源、减少污染为核心目标的一系列经营模式。绿色经营际上是现代社会生产和生活方式变化在企业经营管理上的反映，是国民经济的可持续发展和人们生活质量提高的必然途径。 二、企业绿色经营的发展过程 传统的企业生产经营是建立在资源取之不尽、环境容量无穷的基本之上的。 从20世纪60年代开始，受制于环境保护的压力和环境法规的制约，企业开始被动地开发和采用一些末端管理技术来控制污染。受国家和国际环境保护法律法规的束缚和企业自身经济利益的驱使，许多企业越来越意识到节约资源和改善环境的重要性。 进入20世纪80年代，随着世界经济的不断发展和大规模化生产的出现，企业变得越来越大，市场结
自考企业经营战略管理试题（一） 一、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.首先提出企业核心能力理论的美国战略管理专家是（） A.迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮 B.普拉哈拉德和盖瑞·哈默尔 C.安索夫和安德鲁斯 D.彼得·德鲁克和迈克尔·波特 2.环境引力小、企业实力大的SBA被称为（） A.明星SBA B.难点SBA C.奶牛SBA D.瘦狗SBA 3.某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容产品和运动保健品，此时该企业采取的发展战略属于（） A.同心多样化发展战略 B.复合型多样化发展战略 C.横向一体化发展战略 D.集中型发展战略 4.企业由于经济衰退、市场需求缩小等外部环境变化而采取的紧缩型战略方案属于 （） A.失败性紧缩战略方案 B.调整性紧缩战略方案 C.适应性紧缩战略方案 D.强制性紧缩战略方案 5.关于中小型企业在国民经济中的地位，下列说法错误的是（） A.正逐步成为发展社会生产力的生力军 B.在农村经济中处于主体地位 C.是大型企业不可缺少的伙伴和助手 D.是参与国内外市场竞争的主力军 6.按照现代产品的概念，产品的包装属于（） A.产品核心层 B.产品形体层 C.产品延伸层 D.产品价值层 7.企业根据顾客需求变化的特点，按照顾客所要求的质量标准进行设计和生产，这种质量战略被称为（） A.符合性质量战略 B.竞争性质量战略 C.长寿命性质量战略 D.适用性质量战略 8.青岛海信集团公司自主开发出我国第一款视频芯片—“信芯”，这表明海信集团采取的科
前不久,公司组织企业经营管理培训,感触颇多,下面谈下心得体会: 老一套不是艺术，老一套也不会有发展。一个作家如果老是用鲜花来形容美，用魔鬼来比喻丑，那一定是蹩脚作家。我们拿田野里的向日葵与庭院里的菊花作一比较，尽管它们十分相似，且向日葵花型比菊花大得多，可是我相信大多数人都是喜欢菊花，而不会欣赏向日葵的，因为向日葵太千篇一律了；菊花则不同，不仅花型多姿，有平瓣、管瓣、管台瓣等，而且色彩丰富，有红、黄、紫、白，以至于绿和黑（墨菊）等等。据说，目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道，这些万紫千红、千姿百态的菊花，在数千年前，却是荒野里千篇一律的野菊演变而来的。我想，要是这些菊花没有人类的着意选择培育，使它放出异彩，至今恐怕还是那些荒野上的野菊，大概是不会被人们器重的。从大笑和菊花，笔者不禁想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇生猪深加工出了大名堂，三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥人把百来斤的生猪分割成几十个“部件”化整为零闯市场，就连不起眼的一只猪头，也被分解成十多个品种，猪头里的鼻骨、喉骨派上了大用场，用来生产被西方人誉为“软黄金”的硫酸软骨素出口欧美。他们的经验就是一个“变”字，即随着时代的变化而变化，根据对象的不同而各异，顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着“春夏秋冬、男女老小、东南西北”十二个字，不断地做活“变”的文章。对于他们来说，产品的单一、呆板，跟在别人后面亦步亦趋，就意味着失败。“学我者生，似我者死。”这是画家齐白石的一句名言，讲的是艺术独特创造的可贵。笔者以为，它不仅适用于艺术创作，也适用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章，变经营为“精营”，形成新的亿元产业的做法，值得借鉴和学习。[企业经营管理心得体会(共2篇)]篇一：企业经营管理的心得和体会 在经营管理工作中的心得体会： 经营就是发展公司的业务，是公司业务的发展方向、发展思路、发展策略和如何发展的各种想法； ?管理：就是通过组织、协调来投入各种资源（投入包括但不限于：人力、财力、物力、时间、精力），用以实现你的经营思路和想法； 经营和管理就像一个人的两条腿，失去任何一个公司都会栽跟斗的。