绿地集团海南事业部绩效管理手册
运营管理部、办公室联合发布发布时间：2019年3月
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目录 (2)
第一章总则 (3)
一、文件目的 (3)
二、适用范围 (3)
三、术语与定义 (3)
四、指导原则 (4)
五、绩效管理组织及职责划分 (4)
第二章绩效考核模式 (6)
一、考核对象 (6)
二、绩效考核关系 (6)
三、绩效考核周期 (6)
四、绩效考核模式 (7)
五、绩效考核评分标准 (8)
六、绩效考核等级评定 (10)
七、绩效奖金计算 (11)
八、绩效考核指标的调整 (11)
第三章绩效考核实施流程 (12)
一、季度考核流程 (12)
二、年度考核流程 (14)
第四章绩效考核结果应用 (14)
一、考核结果应用于季度绩效奖金发放（具体见第二章第七条绩效奖金计算） (14)
二、考核结果应用于年终奖励评定 (14)
三、考核结果应用于员工培养 (15)
四、考核结果应用于员工表彰 (15)
第五章附则 (16)
第六章配套文件及表单 (17)
第一章总则
一、文件目的
1.将企业战略目标转换为具体的、可执行的指标，并在组织内部进行科学有效的分解，以促进事
业部战略目标的实现。
2.明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。
3.评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源管理提供有效的
依据。
4.培养管理者与职员的绩效管理习惯，建立绿地海南事业部高绩效的管理文化。
二、适用范围
1.本手册适用于绿地海南事业部所有正式员工,但不适用于以下人员：兼职人员、外聘人员（清洁
工、炊事员、保安、司机等）、实习生、临时工等。
2.试用期员工自入职之日起参与绩效考核，但不核算绩效工资，转正后由办公室按公司相关制度
核算。
三、术语与定义
1.绩效考核：绩效考核是将公司战略目标、部门职能分解到公司各部门各员工身上，促使各部门
各员工按照既定的目标任务开展工作并进行评价的过程。绩效考核的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
2.绩效考核指标体系
1)绩效考核指标体系：是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组
成的评价系统，主要包括关键业绩考核指标、计划任务考核指标、职业行为考核指标等；
绩效考核指标体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是
保证考核结果准确、合理的重要因素。
2)关键业绩考核：关键业绩考核即KPI（Key Process Indicators）考核，一般用于组织绩
效的长周期考核（关注组织年度业绩结果），代表岗位的核心责任,来自于对企业总体战略
目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察长周期组织绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。
3)计划任务考核：计划任务考核即PPI（Planning Performance Indicators）考核，是对工
作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务以及阶段性
的工作任务完成情况的评估。工作过程目标设定了员工评估期内应完成的主要工作及其效
果。广义的工作计划又可分为项目类和管理类两种。
七、绩效奖金计算
1.季度奖金的计算：
1)各部门负责人季度奖金=集团核定事业部季度奖金基准系数×个人绩效系数（部门）×季度
个人岗位工资
2)各部门非派驻员工季度奖金=集团核定事业部季度奖金基准系数×个人绩效系数（部门）×
季度个人岗位工资
3)各部门派驻员工季度奖金=集团核定事业部季度奖金基准系数×【个人绩效系数（部门）*60%
＋个人绩效系数（项目）*40%】×季度个人岗位工资
4)各项目公司负责人季度奖金=集团核定事业部季度奖金基准系数×个人绩效系数（项目）×
季度个人岗位工资
5)各项目公司其他员工季度奖金=集团核定事业部季度奖金基准系数×个人绩效系数（项目）
×季度个人岗位工资
2.年度奖金的计算：
1)非派驻员工个人年度奖金=集团核定事业部年度奖金基准系数×个人绩效系数（部门/项目）
×年度个人岗位工资
2)派驻员工及项目员工个人年度奖金=集团核定事业部年度奖金基准系数×【个人绩效系数
（部门）*60%＋个人绩效系数（项目）*40%】×年度个人岗位工资
3.特殊情况责任判定：确实因为前置节点工作成果质量或完成时间影响，导致后续节点工作未完
成的（通常是逾期完成的情况），经运营管理部组织关联部门认定，采用连带责任制：即前后置责任部门承担同等责任，后置责任部门得分按正常考核规则扣分，前置责任部门的责任事项已扣分的，维持不变，未扣分的，按同等级别节点追加扣分。
4.奖金留存：奖金留存由办公室报总经理室审批提取使用，可用于总经理特别奖等。
奖金留存额度=员工应发奖金额*5%。
八、绩效考核指标的调整
1.绩效指标调整的必要条件
1)在绩效实施期间，各考核单位的《绩效考核表》中规定的指标项在执行期内原则上不再进
行调整，当影响被考核人完成指标的条件发生变化时（包括但不限于：政府政策发生重大
变化导致计划延误、发生不可抗力因素导致计划延误、事业部与政府间协调问题导致计划
延误、事业部提出的主动调整等），由各考核单位填写《绩效考核变更申请单》，按事业部
规定程序审批通过后可准予调整，原则上最迟建议和调整完成时间应不得晚于考核期过半。
2)规定在指标调整时间节点前需完成的指标项不得调整。
3)绩效指标调整总权重不得超过30%。
4)考核双方须协商一致。
5)因个人原因（如请假缺席）不能完成当期工作，不允许调整指标。
6)属于集团考核事业部项不允许调整。
2.绩效指标的调整需要履行以下程序
1)事业部及各考核单元均可提出调整《绩效考核表》的申请。
2)各考核单元应首先确认《绩效考核表》调整的必要性，在此基础上，重新制定绩效指标和
权重，填写《计划变更申请单》。
3)运营管理部就调整的必要性、合规性进行复核，符合上述调整条件的，提报事业部总经理
室审批；对不符合上述调整条件的，可直接退回，不予调整。
4)被考核单元在调整后的《绩效考核表》上签字确认，并报运营管理部备案，作为考核期末
的考核依据。
3.绩效指标调整考核说明
1)考核期过半前经审批同意已确认调整的指标项，按调整后指标的完成情况进行考核，所占
权重不变；若指标项因调整而取消或终止的情况，则依据其他指标项的完成情况据实考核，再折算至100%权重，计算绩效考核结果。
2)不予调整的，被考核人的该项考核得分仍按据实考核分值计算。
第三章绩效考核实施流程
一、季度考核流程
1.考核指标制定：季度末倒数第五个工作日前，各单位负责人组织各单位对接人提报本单位下季
度《季度考核指标表》，每项考核指标均需列明经办具体责任人，以电子版报至运营管理部。运营管理部基于年度指标分解要求，对各指标的合理性进行复核，重点关注季度重点工作是否遗漏，权重分配是否合理。运营管理部复核后返回各单位对接人，由各单位对接人向负责人确认并签字，将签字版报送运营管理部。季度初10个工作日之内，运营管理部汇总审核各单位《季度考核指标表》，经总经理室审批后下发至各单位，作为全体员工开展工作的指导依据和考核依据。
2.考核指标执行：各考核指标责任人明确各自的责任，按照《绩效考核指标表》工作的标准、完
成时间及其它要求，积极主动推进各项工作，并在完成当日向运营管理部报备。运营管理部会以报备时间作为确认完成时间进行考核。
3.考核指标预警：运营管理部会对各考核指标完成情况进行动态跟进。当发现某考核指标的完成
因一些潜在延迟风险而进展缓慢，运营管理部以书面形式要求责任人提出整改措施，并启动预警督办程序。各考核指标责任人应在2个工作日内根据预警要求将整改措施书面回复至运营管理部，并在考核指标完成时报备运营管理部。
4.考核指标评价：每季度初3日前，各单位填写上季度考核工作完成情况，并提供相应依据及资
料至运营管理部。
5.结果公示与争议裁定：每季度初10个工作日内，运营管理部对组织绩效考核结果进行公示。公
示5个工作日内无异议的，由各单位于公示期结束后2个工作日内组织被考核人在考核结果上签字同意，并将签字版文件送交运营管理部，即作为最终考核数据。公示5个工作日内对审核结果有异议的，当事人应于公示期内向运营管理部提出书面复核申请。逾期提出异议的不予受理，维持原公示结果作为最终考核数据。运营管理部在接到复核申请3个工作日内进行重新核对，对于结果认定有偏差的及时纠正；复核结果认定无偏差的，向当事人书面解释。经重新核对的结果，当事人仍有异议的，报事业部总经理仲裁决定。
6.考核结果移交：每季度初15个工作日内，运营管理部将组织绩效考核结果移交办公室，由办公
室组织各部门/项目通过季度个人述职会的形式进行员工强排，确定个人考核等级及考核系数。
各部门、各项目季度个人述职会必须邀请办公室派员参加，否则办公室有权对述职会结果不予认可。
7.绩效辅导及绩效面谈：
1)考核者与被考核者在考核初期，应对考核的各项内容进行沟通达成共识；
2)考核期内各级管理人员有责任熟知直接下级的工作职责及各项工作的处理方式，并在日常
工作中予以指导和帮助；
3)考核期末，考核者应告知被考核者的考核成绩，并对被考核者就考核结果提出的问题做出
合理解释或及时修正，如未能达成一致意见时,进入考核申诉流程；
4)对于考核结果为C和D的员工，考核者每季度与被考核者进行一次绩效面谈，填写《绩效
面谈记录表》，绩效面谈内容包括但不限于：绩效目标、实际绩效结果、原因分析、改进举
措、未来可能面对的职业风险提示（劝退、降职降薪）等。
8.绩效申诉：
1)提起申诉的被考核者应首先与其考核者进行过充分必要的沟通，难以协调达成一致意见时，
可进行申诉。
2)被考核者有申诉要求时，可在考核期间或考核结果下发5个工作日内直接向办公室申诉，
逾期视为默认考核结果。
3)不符合上述申诉条件的，办公室收到申诉申请后应予以提示和协调。
4)办公室在接到申诉后2日内应与申诉人确认已收到考核申诉请求，并对其申诉请求进行审
核，分析导致申诉的原因。
5)确实属于认识偏差、意见难以统一的，办公室应进行意见征询和协调，通过沟通协调达成
一致意见，经总经室批准后，修改考核成绩。
6)通过以上程序难以协调统一的，办公室做好情况汇报说明，报总经室最终确定。如果发现
考核人在考核过程确有不公平行为，公司可以采取相应的处罚措施。
二、年度考核流程
1.考核指标制定：每年第一季度制定各考核单元年度目标责任书，根据目标责任书及考核手册指
标要求，拟定各考核单元《年度绩效考核表》
2.考核指标评价：
1)依据各考核单元《年度绩效考核表》中确定的年度考核指标，由运营管理部组织考核数据
的收集并初步计算得出各考核单元年度指标考核成绩，各考核单元及数据提供部门应当根据考核表要求配合收集并提供数据。
2)运营管理部将上述考核数据报送办公室，由办公室组织个人年度强排，计算个人考核等级
及考核系数，报总经室最终核准。
3.结果公示与争议裁定：春节前2周，运营管理部及办公室对年度考核结果进行公示。公示5个
工作日内无异议的，由各单位于公示期结束后2个工作日内组织被考核人在考核结果上签字同意，并将签字版文件送交运营管理部及办公室，即作为最终考核数据。公示5个工作日内对审核结果有异议的，当事人应于公示期内向运营管理部或办公室提出书面复核申请。逾期提出异议的不予受理，维持原公示结果作为最终考核数据。运营管理部或办公室在接到复核申请3个工作日内进行重新核对，对于结果认定有偏差的及时纠正；复核结果认定无偏差的，向当事人书面解释。经重新核对的结果，当事人仍有异议的，报事业部总经理室仲裁决定。
第四章绩效考核结果应用
一、考核结果应用于季度绩效奖金发放（具体见第二章第七条绩效奖金计算）
二、考核结果应用于年终奖励评定
1)岗位晋升：一年内累计2个季度考核等级为A，且年度考核等级为A，且符合事业部岗位工
作年限要求，办公室根据事业部的用人需求和员工职业生涯规划，可将其列入晋升候选名单，适当时候经总经室批准予以晋升。
2)薪级调升：一年内累计2个季度考核等级为A，或年度考核等级为A，员工岗位工资可在同
级内上调1-2档，具体名单经总经室审批后确定。
3)降职/降薪：一年内累计2个季度考核等级为C及以下，或年度考核等级为C，办公室将该
第五章附则
1.本制度解释权在运营管理部。
2.本制度自颁布之日起正式执行，事业部原有其他绩效管理办法即日起停止。
3.如有其他制度与本制度相抵触，以事业部管理层裁定结果为准。
4.本制度与办公室相关制度配套使用，未尽事宜按事业部有关规定办理。
第六章配套文件及表单
1.《考核业绩指标表（2019年版）》
2.《海南事业部内部组织关系满意度评估办法（2019年版）》
3.《海南事业部员工能力素质考核办法（2019年版）》
4.《组织绩效考核申诉表（2019年版）》
(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者 与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效 管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目 标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特
别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循 环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式--- 着重于过程而非评价--- 寻求对问题的解决而非寻找错处--- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--- 是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进--- 改进与提高绩效水平--- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中--- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力--- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-- - 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程--- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评
集团有限公司绩效管理制度方案
第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责
1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF
https://www.doczj.com/doc/0410941520.html,） ××集团有限公司 绩效管理手册 会计上网——从天财会计导航（h t t p://w w w.k j968.c n）开始！
目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
锦州电力电容有限责任公司质量管理体系手册 200309 质量手册 QUALITYMANUAL 锦州电力电容器有限责任公司 JINZHOUPOWERCAPACITORLIABILITYCO.,LTD 质量手册 （第3版第1次修订） 手册编号： 副本控制： 持有者： 2001年5月28日发布2001年06月01日实施 目录 发布令 质量管理体系组织机构图 前言 (1) 0质量方针和质量目标 (3) 1范围 (5) 2引用标准 (6) 3术语和简称 (7) 4质量管理体系 (10)
文件要求 (11) 5管理职责 (13) 管理承诺 (13) 以顾客为关注焦点 (15) 质量方针 (16) 策划 (17) 职责、权限和沟通 (18) 管理评审 (19) 6资源管理 (21) 资源的提供 (21) 人力资源 (22) 基础设施 (23) 工作环境 (24) 7产品实现 (25) 产品实现的策划 (25) 与顾客有关的过程 (27) 设计和开发 (29) 采购 (32) 生产和服务提供 (34) 监视和测量装置的控制 (36) 8测量、分析和改进 (37) 总则 (38)
不合格品控制 (41) 数据分析 (42) 改进 (44) 9质量手册的管理 (46) 附录A质量管理体系程序文件清单 (48) 附录B质量手册编写人员名单 (49) 附录C质量手册更改控制表 (50) 发布令 锦州电力电容器有限责任公司（JR）在多年推行全面质量管理的基础上，不断深化完善质量体系。依据 GB/T19001-1994idtISO9001：1994《质量体系设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式》对原JR《质量手册》进行换版。编写了JR《质量手册》（第二版）。适用于JR产品的全过程的质量保证，并于1998年4月完成了对 GB/T19001-1994idtISO9001：1994《质量体系设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式》在锦州电力电容器有限责任公司的实际应用，同时通过了质量认证。 在此基础上，JR基于国际标准的换版，依据GB/T19001－2000idtISO9001:2000《质量管理体系要求》对质量手册予以换版（第三版），以持续改进，满足顾客和适用法律法规的要求。 本手册是JR质量管理的最高法规，是指导JR质量管理活动的纲领性文件，是全体员工必须遵守的质量行为准则，是对正常运行的质量管理体系的总体的描述，是JR质量管理体系的基础文件。 依据标准要求和JR质量管理体系运行的需要，授权总工程师王毅为管理者代表，全权负责质量管理体系的建立、实施和保持及与质量管理体系相关事宜的外部联络。授权质量管理部负责日常质量管理体系运行的具体协调工作。 我作为JR总经理，根据中华人民共和国产品质量法和有关的法律、法规，对JR的产品质量全面负责。 为此，我正式批准本手册并发布实施，要求全体员工认真贯彻执行。 总经理： 2001年5月28日
龙湖集团全套岗位绩效 测量表 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
龙湖集团文件 龙湖集规字[2009]40号 集团岗位绩效测量表 岗位：总经理（年度考核） 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)%,评分增 (减)1分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。
岗位：总经理助理（季度考核） 说明：
1互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为99%，每提高%加该项分值的10%,每降低%扣该项分值的10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高%加1分,上不封顶；反之降低%扣1分,可以倒扣； 6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高%加该项分值的10%,每降低%扣该项分值的10%，可以倒扣； 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分） 岗位：研发设计总监（季度考核）
说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成1%,加1分)； 2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣分，扣完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。 5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到100%，评分为13分，每减（增）%，加（减）1分。 6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）
绿地集团海南事业部绩效管理手册 运营管理部、办公室联合发布发布时间：2019年3月
目录 目录 (2) 第一章总则 (3) 一、文件目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、术语与定义 (3) 四、指导原则 (4) 五、绩效管理组织及职责划分 (4) 第二章绩效考核模式 (6) 一、考核对象 (6) 二、绩效考核关系 (6) 三、绩效考核周期 (6) 四、绩效考核模式 (7) 五、绩效考核评分标准 (8) 六、绩效考核等级评定 (10) 七、绩效奖金计算 (11) 八、绩效考核指标的调整 (11) 第三章绩效考核实施流程 (12) 一、季度考核流程 (12) 二、年度考核流程 (14) 第四章绩效考核结果应用 (14) 一、考核结果应用于季度绩效奖金发放（具体见第二章第七条绩效奖金计算） (14) 二、考核结果应用于年终奖励评定 (14) 三、考核结果应用于员工培养 (15) 四、考核结果应用于员工表彰 (15) 第五章附则 (16) 第六章配套文件及表单 (17)
第一章总则 一、文件目的 1.将企业战略目标转换为具体的、可执行的指标，并在组织内部进行科学有效的分解，以促进事 业部战略目标的实现。 2.明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。 3.评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源管理提供有效的 依据。 4.培养管理者与职员的绩效管理习惯，建立绿地海南事业部高绩效的管理文化。 二、适用范围 1.本手册适用于绿地海南事业部所有正式员工,但不适用于以下人员：兼职人员、外聘人员（清洁 工、炊事员、保安、司机等）、实习生、临时工等。 2.试用期员工自入职之日起参与绩效考核，但不核算绩效工资，转正后由办公室按公司相关制度 核算。 三、术语与定义 1.绩效考核：绩效考核是将公司战略目标、部门职能分解到公司各部门各员工身上，促使各部门 各员工按照既定的目标任务开展工作并进行评价的过程。绩效考核的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 2.绩效考核指标体系 1)绩效考核指标体系：是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组 成的评价系统，主要包括关键业绩考核指标、计划任务考核指标、职业行为考核指标等； 绩效考核指标体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是 保证考核结果准确、合理的重要因素。 2)关键业绩考核：关键业绩考核即KPI（Key Process Indicators）考核，一般用于组织绩 效的长周期考核（关注组织年度业绩结果），代表岗位的核心责任,来自于对企业总体战略 目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察长周期组织绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。 3)计划任务考核：计划任务考核即PPI（Planning Performance Indicators）考核，是对工 作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务以及阶段性 的工作任务完成情况的评估。工作过程目标设定了员工评估期内应完成的主要工作及其效 果。广义的工作计划又可分为项目类和管理类两种。
集团公司 绩效管理手册 （V1.0）
XX集团有限公司绩效考核管理手册 目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
说明： 本大纲以某机械制造企业为例，描述了其质量管理体系的结构，类似于原来的《质量手册》。各种行业、各种类型的组织都可以以此为参考，制定出适合自己公司的大纲。对于管理体系比较完善的组织，可以在此基础上，补充更多、更细的内容，对于仅仅只为了拿证的组织，可以对其进行删减，简单化。虽然15版9001标准不再要求必须制订《质量手册》这个文件，但是，这个《大纲》，篇幅不大，内容灵活，既为企业识别过程提供了思路，也为审核提供了信息，有一定的作用。必须指出：本大纲只提供了一个框架，一个格式，只能做为参考，不能作为模板，企业的管理体系，必须有自己的特点，适合自己的管理要求。 此大纲也为管理体系涉及领域的扩大，提供了空间。环境管理体系，职业健康安全管理体系等，都可以在此基础上，增加该领域的管理要求。按照ISO导则中的附件SL要求建立的“高层次架构”新版标准，为一体化管理体系创造了条件。 本大纲仅为初稿，很不完善，例如反映标准要求还不全面，对记录的管理要求也没表述，等等，希望各位同仁提出宝贵意见。 黄一2016.5.18. 江北市通用冲压制品有限公司 质量管理体系大纲 (一稿) 一、企业概况 江北市通用冲压制品有限公司创建于2001年，现有员工110名，专业从事金属冲压件的生产，公司具有落料、折弯、拉延各种模具的设计和制造能力，年生产各种冲压件2000吨，已经与×××集团公司、×××股份有限公司、×××公司、×××公司建立了多年的合作关系。…… 金属冲压件被广泛应用在汽车、飞机、机械、电器、家具、玩具、通讯、建材等几乎
所有领域，市场需求极大，但另一方面，专业或不专业的冲压企业也几乎遍布各地，竞争异常激烈。近年来，随着对产品的质量要求越来越高，金属材料性能和模具制造技术也不断进步。本公司在高精度零件冲压和连续自动冲压技术上具有比较领先的技术，在行业中享有较高声誉，近年来市场不断扩大，并取得了较好的成就。……. 公司组织机构设置如下图： 公司各部门职权范围见《部门职责和目标》。 二、相关方及其要求 客户是我们的关注焦点，了解客户要求，不断满足其要求和期望是我们的目的，我们应在产品质量上精益求精，价格上做到合理，服务上做到认真负责。 员工是我们的兄弟，能在一起共事，是缘份，更是情份，员工在事业上、情感上、经济上的要求，都应充分给予考虑，做到工作愉快，感情融洽，生活幸福。 企业要发展，离不开资金支持，取得合法利润，当然我们不能忽视。 供应商、协作方都是我们的伙伴，我们互相支持，互相依赖，合作共进，才能共同发展。
龙湖地产公司绩效管理制度（总则） 第一条绩效管理宗旨 为了持续不断地提高和改进公司部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策制度的有效实施,特制定本制度。 第二条适用范围 本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司 财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公 司创造巨额收入等，此类重大事件由薪酬与考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告。 第三条绩效管理原则 3.1稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会 发生大的变化，保持相对稳定。 3.2公开原则：各级KPI 的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协 商讨论完成，员工有知晓的权利。 3.3客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准 与客观事实依据。 3.4 参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知 上级评级评价意见、评价结果。 3.5 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员给 予进行必要的解释。 绩效管理的主要内容 第四条：本公司的绩效管理包括公司绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。 第五条：目标分解和绩效指标的建立 5.1在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11 月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。 5.2年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。 5.3目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。 5.4目标的分解要求在每年11 月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。 5.5每年12月10日前将KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度KPI 考核的依据。 第六条：绩效计划编制 6.1绩效计划的制定包括公司KPI 指标值的设定，部门KPI 考核表、员工KPI 考核表的编制
亿利集团公司绩效管理手册
亿利集团公司人力资源部
目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)
第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX有限公司质量手册 版本号： 编写人 审核人： 批准人： 批准日期： 发放号： 受控状态：（印章）
目录 颁布令 (3) 任命书 (4) 企业概况 (5) 质量手册说明（SPM/I-1.0-2013-7） (6) 质量方针、质量目标(SPM/I-2.0-2013-7) (10) 组织机构、职责和权限(SPM/I-3.0-2013-7) (12) 质量管理体系（SPM/I-4.0-2013-7） (19) 文件控制程序（SPM/II-4.1-2013-7） (21) 质量记录控制程序（SPM/II-4.2-2013-7） (25) 管理职责（SPM/I-5.0-2013-7） (27) 质量管理体系策划控制程序（SPM/II-5.1-2013-7） (29) 管理评审控制程序（SPM/II-5.2-2013-7） (31) 资源管理（SPM/I-6.0-2013-7） (34) 人力资源控制程序（SPM/II-6.1-2013-7） (35) 设施与工作环境控制程序（SPM/II-6.2-2013-7） (38) 监理服务实现（SPM/I-7.0-2013-7） (41) 监理服务实现策划控制程序（SPM/II-7.1-2013-7） (43) 与建设单位有关的过程控制程序（SPM/II-7.2-2013-7） (45) 联合监理/委托测试单位控制程序（SPM/II-7.3-2013-7） (49) 监理服务过程控制程序（SPM/II-7.4-2013-7） (51) 监理服务标识控制程序（SPM/II-7.5-2013-7） (65)
职员绩效治理方法 一、总则 （一）目的 1．通过绩效治理将部门和职员个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效治理过程中促进治理者与职员之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效治理提高公司的治理水平、提升职员的工作绩效，促进公司快速进展。 4．通过对职职员作绩效、工作能力等进行客观评价，为职员薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司在岗人员（公司领导除外）。 二、绩效治理流程 绩效治理要紧包括制订绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈4项工作，它是一个循环的工作流程，各自的要紧工作事项见下图。
绩效治理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 依照职员所担任的职务不同，将职员分为中层治理人员、部门一般工作人员2类。 （二）考核实施主体 考核由公司考核小组负责组织，督促和指导各级主管对其下属职员进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 职员考核由人力资源部组织实施。 （三）考核期及考核时刻 考核分为季度考核和年度考核2种，具体考核时刻如下表所示。 考核期及考核时刻安排一览表
（四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的职员，其考核权重也不同，各部门应依照各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对职员本职工作完成情况的体现，要紧考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）治理绩效，要紧是针对行政治理类人员，考核其对部门或下属人员治理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。
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海尔与我
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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！
深圳市XX实业有限公司 任职资格考核积分管理办法（试行） 第一条、目的与原则 为保证公司各项管理和工作的有效运转，有力保障公司近期和远景目标的实现，促进员工的个人发展和自我价值的提升，提高工作效率，增强绩效管理制度的可行性和操作性，本着“客观、公正、公平、公开”的原则，制定本岗位量化考核细则。通过量化衡量员工工作的“质”与“量”，以激励员工工作，提高工作的主动性和积极性；提高对优秀员工高质量服务工作的认同度；促进思想及能力素质的提高；增强的自觉服务意识，营造良好的工作氛围，同时为员工的晋升降级、奖励惩罚、优胜劣汰提供客观依据。特制定本公司员工积分管理办法。 第二条、考核适用范围 本办法适用于本公司所有在职正式员工。 第三条、考核方式及奖惩机制 依据公司各项相关规章制度对员工的常规工作和业绩进行量化考核。考核基础分为100分，按照规定的评分细则评定每个员工的绩效考核分。各部门员工由所在部门负责人考核评分，部门负责人由管理办考核评分。 每月依据当月考核得分直接与绩效奖金挂挂勾，100分发100%奖金，200分发2倍奖金，50分发50%奖金，0分不发奖金，由此类推。当月考核得分低于50分且在本部门排名最后的进行通报批评；通报批评累计三次，且无改进表现者，酌情给予调换岗位，离岗学习，停职反思，直至劝退，辞退处理。 第四条、考核的内容 本积分绩效考核制度适用于公司全体员工，不同部门人员按各自岗位的任职资格要求进行考核，具体参见各岗位说明书。
第五条、操作细则： 1、每人每月初始积分100分上限为200分下限为0分，每月1日自动重置为100分。 2、积分变更由直接主管根据工作表现或者由管理办根据相关投诉或者日常工作检查而发起。 3、根据事件触发加分或者扣分，比对岗位职责要求进行加减分，表现好于任职等级要求的加分，表现未达到当前岗位任职等级要求的，扣分，由管理办公示并通知到当事人。 4、积分与当月奖金挂勾，100分发100%奖金，200分发2倍奖金，50分发50%奖金，0分不发奖金，由此类推，但不影响基本工资与各种补贴。 5、每月历史积分交管理办存档，并汇总为年度积分，历史积分作为调薪，岗位任免，年终奖金的重要参考。 第六条、其他补充说明 1、积分总分计算方式：员工积分根据其工作的状况长期有效，员工的积分与以下几个方面挂钩：（1）年终奖金分配；（2）岗位聘任。 2、积分终止情况：（1）员工主动提出辞职的扣去积分，不享受年终奖金分配；（2）员工因为重大工作失误，或者违反公司相关制度规定被辞退的扣去本年度全部积分，不享受年终奖金分配。 以上规定从2013年5月15日开始执行。 相关文件表格 ?员工绩效考核表-加分类 ?员工绩效考核表-扣分类 ?加分卡、扣分卡 ?月度积分汇总表 XX实业行政部 二〇一三年四月二十四日.
某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)
5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的
?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩
质量手册
目录 质量手册发布令 (1) 1.手册说明 (2) 2.公司概况 (3) 3.质量管理体系机构图 (4) 4.质量管理体系职责分配表 (5) 5.质量管理体系 (7) 6.管理职责 (10) 6.1质量方针 (11) 6.2管理策划 (12) 6.3职责、权限和沟通 (13) 6.4管理评审 (14) 7.资源管理 (15) 8.产品实现 (16) 9.测量、分析和改进 (17)
质量手册发布令 为了不断提高公司的质量管理水平，依据ISO9001：2008《质量管理体系要求》并结合我公司实际，编制了本20XX版《XX公司质量手册》。本手册明确了我公司的质量方针、目标和质量管理体系过程、程序及控制要求。是我公司建立并实施质量管理体系的纲领和行为准则，全体员工必须遵照执行，以确保我公司质量管理体系的有效运行和质量方针、质量目标的顺利实现。 现予发布，本手册自XXXX年XX月XX日起正式实施，原XXXX版质量手册同时作废。 总经理： 年月日
1.手册说明 版本号：A20/1 1.制订本手册的目的是为了明确公司的质量方针、质量目标、过程、程序控制及要求，确保公司持续稳定地提供满足顾客和适用于法律法规要求的产品。通过实施持续改进和预防不合格而达到顾客满意。 2.本手册依据ISO9001：2008《质量管理体系—要求》并结合公司实际编制。 3.手册内容： 1)本手册包括公司质量管理体系的范围，它包括了ISO9001:2008标准的全部要求，覆盖了所涉及的产品及和产品相关的所有过程和人员； 2)对质量管理体系所包括的过程顺序和相互作用的表述； 3)能适用于公司的全部活动和所有相关方。公司的与其他目标，如增长、资金、利润、环境及职业卫生与安全等目标相辅相成，我们试图建立一个使用共有要素的单一的管理体系。 4.本手册采用ISO9000：2008《质量管理体系—基础和术语》中的术语和定义。 5.本手册为受控文件，由部门负责人组织编写，管理者代表审核，总经理批准发布后执行。手册管理的相关事宜由综合办公室统一负责。 6.本手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到综合办公室。应定期对手册的适应性、充分性和有效性进行评审。必要时，应对手册予以修改，并执行《文件控制程序》的有关规定。
（绩效考核）积分制考核办法—V 20XX年XX月
95598 积分制考核办法（试行） 第壹章总则 第壹条为了应对“大营销”对现有营销类工种的岗位职责和工作任 务新的要求，为了建立“正向、负向”激励且举，“功劳、苦劳”的 综合评价的绩效管理体系，充分调动班组内员工的积极性，体现多劳 多得、按劳分配原则，根据供电局绩效管理办法，结合本班实际，特 制定本办法。 第二条基本原则 1、和国网全员绩效管理办法壹致原则； 2、目标逐级向下分解原则； 3、公开、公平、公正的原则； 4 、按工作评分，对事不对人的原 则；5、逐步完善的原则。 第三条基本思路 1、通过对不同工种实际工作的分析，分类梳理各项工作，且从工作 强度、工作复杂度、工作影响程度、生产安全等角度进行分析，确定 每项工作的积分值和积分办法，且按照班组员工于考核周期内完成的 工作量和工作质量，根据制定的办法实施考核打分。 2 、工作量考核由班组负责人和班员根据《工作量考核标准》 做好日常记录，将班组成员的得分按月度汇总，且全班公布。 3 、《工作量考核标准》是指于规定的生产技术和劳动组织条件下，根据班组工作任务的安全风险大小、技术含量、艰苦程度、工作时间等，完成某壹项工作所设定的积分值。 《工作量考核标准》原则上由班组全体成员讨论，且达成 壹致意见，签字认可后，以书面材料报绩效管理小组批准执行。工作
量考核标准可根据具体情况每年修订壹次，特殊情况，可报绩效管理小组许可后及时修改。 4、班组有特殊工作任务或临时出现较大异常情况时，班长或班委会有权根据具体情况给予临时加分或扣分。 5 、本办法适用于95598 全体班员。 第二章工分值计分标准 第四条班组成员完成单项工作后的分值计算： 其中一一单项工作中第i个成员工作量得分 B ――单项工作的工作量积分（见第六条） ——单项工作中第i个成员的系数。如该工作由单人完成， =1 ；如该项工作由多人完成，主要负责人员=1.1 ，次要负责人员=1 。 第五条班组成员个人月度工分值等于： 其中一一第i个成员的月度分值 ――第i个成员的月度工作量分值 ――第i个成员的月度工作质量分值 ――第i个成员的月度其他考核分值第六条工作量考核标 准 说明： 完成单项任务，获得相应任务积分。例如，某班员完成四次“意见投诉处理”，经班长确认后，可于考核期内获得积分20分。