常见项目管理模型的研究与分析
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。其根本目的是为了让软件项目尤其是大型软件项目的整个软件生命周期都能在管理者的控制之下,以预定成本按期、保质的完成并交付用户使用。
软件项目管理是项目管理在软件行业中的应用，但是和其他的项目管理相比有着自身的特殊性。首先,软件是纯知识产品,其开发进度和质量有时难以估计和度量,生产效率也难以预测和保证。其次,软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。美国国防部曾专门就软件项目失败的原因进行调查，发现大多数软件开发项目的失败，并不是软件开发技术方面的原因，而是由于不适当的管理造成的。为了解决这个问题，国外各大组织机构与研究者做了很多研究与总结工作，提出了一些典型的项目管理模型。
（1）传统模型
在20实际80年代之前，瀑布模型一直被广泛采用的生命周期模型，现在它仍然是软件工程中应用得最广泛的过程模型。它的核心思想在于按工序化简，实现与设计分离和结构化的分析与设计方法。采用瀑布模型可以保证系统在整体上的充分把握，但由于阶段划分过于严格，由大量文档驱动，导致最终开发出的软件产品不能真正满足用户的需要。V模型是对瀑布模型的一种改进，开发活动和测试活动几乎同时进行，从而极大的减少bug和error出现的几率，但是这样也忽视了测试对需求分析，系统设计的验证，从而导致验收测试后延过长。
快速原型模型则是先建立一个满足基本要求的原型系统，通过测试和运行，有用户提出进一步细致的需求，然后修改和完善原型系统，并反复进行这个过程直到用户满意。该模型擅于解决需求复杂且不确定的系统，但工作成果浪费的可能性也会很大。
增量模型又称演化模型，它不是在项目结束时一次性提交，而是分块逐次开发的提交。其核心思想是认为所有的阶段都可以细分迭代，每一次迭代都会产生一个可以发布的产品，这个产品是最终产品的一个子集。优点在于尽早得到用户反馈，降低风险，持续测试与集成，提高了软件的复用性。但它要求软件体系结构必须具有开放性，且不能破坏原来已经开发出来的产品。
螺旋模型则吸收了上述几个模型的优点，并在整个开发过程中加入了风险分析，通过将瀑布模型的多个阶段转化为多个迭代过程中，以减少项目的风险。但是可操作性不高，且不适合小型项目。
（2）RUP
RUP(Rational Unified Process)是Rational公司推出的软件过程模型，它是软件业界迄今为止商品化最成功的软件过程模型。其目标是确保软件产品达到高质量，能够满足最终用户需求。它汲取了面向对象的软件工程领域多年来的优秀研究成果，利用了新的可视化建模标准UML(Unified Modeling Language ) ，是软件工程发展的新成果。RUP作为一个通用过程框架，可以应付种类广泛的软件
系统、不同的应用领域、不同的组织类型、不同的性能水平和不同的项目规模。其关键技术包括可迭代的增量式开发、用例驱动和以软件体系结构为中心，这使得RUP非常适宜于开发复杂、技术难度大、需求多变、高风险的项目。RUP又是可裁剪的软件开发过程框架,各组织可以根据自身及项目特点对RUP进行裁减,在某些情况下RUP甚至可以蜕化为瀑布式开发模型。可以说RUP是一个非常好的开端,但并不完美,在实际的应用中可以根据需要对其进行改进并可以用OPEN 和OOSP等其他软件过程的相关内容对RUP进行补充和完善，但是RUP及其配套的工具面向高端客户，对客户的财力开发和管理能力要求都很高。
（3）敏捷开发
2001年，为了解决许多公司的软件团队陷入不断扩大的过程泥潭，17位软件界专家概括出了一些可以让软件开发团队具有快速工作、迅速响应客户需求的价值观和原则，他们自称为敏捷联盟(Agile Alliance)。敏捷开发方法表达了“简单、快速、实用”的软件开发思想，它不是成熟的理论，也不是事实上的标准，而是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在高度协作的开发环境中，使用迭代的方式进行增量开发，经常使用反馈进行思考、反省和总结，不断地进行自我调整和完善。采用敏捷开发不仅保证了软件的质量，而且开发速度也明显提升。敏捷开发过程的方法很多，主要有：SCRUM，Crystal，特征驱动软件开发，自适应软件开发，以及极限编程XP等等。然而敏捷开发方法对于提高个人、小型团队的工作效率可能是很有帮助的，但它的某些主张是局部观点而不是全局观点，部分原则也不符合中国国情，所以指导大中型软件企业的研发管理是有很高风险的。
（4）CMM/CMMI
CMM（Capability Maturity Model，软件能力成熟度模型），是评估软件能力与成熟度等级的一套标准，由卡内基·梅隆大学软件工程研究所于20世纪80年代末建立，并在2000年逐步演化成CMMI（Capacity Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成），CMMI不仅适用于软件，而且适合软硬件结合的系统。
CMM的成熟度演进框架包含5个由低到高的等级，分别为初始级，可重复级，已定义级，已管理级和优化级，这五个等级是对软件组织进化阶段的描述，随着软件组织定义、实施、测量、控制和改进其软件过程，它们经过这些阶段逐步前进。该模型使得确定当前过程能力的工作和识别软件质量和过程改进中的最关键的问题变得容易，从而引导软件组织从自己的实际状况出发进行过程持续改进。CMMI与CMM相比，覆盖了更多的领域，是包括软件工程、系统工程和软件采购在内的诸模型的集合，以解决除软件开发以外的软件系统工程和软件采购工作中的迫切需求。从上个世纪90年代至今，软件过程改进成为软件工程学科的一个主流研究方向，其中CMM/CMMI是该领域举世瞩目的重大成果。
虽然人们对软件项目管理的重要性认识有所提高，但由于软件管理的复杂性，且没有成熟的经验可供借鉴，至今还提不出一套通用的指导原则。事实上，由于项目的开发环境、需求、规模不一样，也很难有一套适用于所有软件项目的通用模型。
如何做好大型软件工程的需求开发
《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎
不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。
常见项目管理模型的研究与分析 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。其根本目的是为了让软件项目尤其是大型软件项目的整个软件生命周期都能在管理者的控制之下,以预定成本按期、保质的完成并交付用户使用。 软件项目管理是项目管理在软件行业中的应用，但是和其他的项目管理相比有着自身的特殊性。首先,软件是纯知识产品,其开发进度和质量有时难以估计和度量,生产效率也难以预测和保证。其次,软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。美国国防部曾专门就软件项目失败的原因进行调查，发现大多数软件开发项目的失败，并不是软件开发技术方面的原因，而是由于不适当的管理造成的。为了解决这个问题，国外各大组织机构与研究者做了很多研究与总结工作，提出了一些典型的项目管理模型。 （1）传统模型 在20实际80年代之前，瀑布模型一直被广泛采用的生命周期模型，现在它仍然是软件工程中应用得最广泛的过程模型。它的核心思想在于按工序化简，实现与设计分离和结构化的分析与设计方法。采用瀑布模型可以保证系统在整体上的充分把握，但由于阶段划分过于严格，由大量文档驱动，导致最终开发出的软件产品不能真正满足用户的需要。V模型是对瀑布模型的一种改进，开发活动和测试活动几乎同时进行，从而极大的减少bug和error出现的几率，但是这样也忽视了测试对需求分析，系统设计的验证，从而导致验收测试后延过长。 快速原型模型则是先建立一个满足基本要求的原型系统，通过测试和运行，有用户提出进一步细致的需求，然后修改和完善原型系统，并反复进行这个过程直到用户满意。该模型擅于解决需求复杂且不确定的系统，但工作成果浪费的可能性也会很大。 增量模型又称演化模型，它不是在项目结束时一次性提交，而是分块逐次开发的提交。其核心思想是认为所有的阶段都可以细分迭代，每一次迭代都会产生一个可以发布的产品，这个产品是最终产品的一个子集。优点在于尽早得到用户反馈，降低风险，持续测试与集成，提高了软件的复用性。但它要求软件体系结构必须具有开放性，且不能破坏原来已经开发出来的产品。 螺旋模型则吸收了上述几个模型的优点，并在整个开发过程中加入了风险分析，通过将瀑布模型的多个阶段转化为多个迭代过程中，以减少项目的风险。但是可操作性不高，且不适合小型项目。 （2）RUP RUP(Rational Unified Process)是Rational公司推出的软件过程模型，它是软件业界迄今为止商品化最成功的软件过程模型。其目标是确保软件产品达到高质量，能够满足最终用户需求。它汲取了面向对象的软件工程领域多年来的优秀研究成果，利用了新的可视化建模标准UML(Unified Modeling Language ) ，是软件工程发展的新成果。RUP作为一个通用过程框架，可以应付种类广泛的软件
专题5几种常见力和受力分析 题组1重力和重心 1.下列关于重力和重心的说法中正确的是（） A.物体本身就有重力，所以重力没有施力物体 B.形状规则的物体的重心，一泄在它的几何中心上 C.重力的方向总是和支持重物的支持面垂直的 D.在地而上同一地点，物体的质量越大，它所受到的重力也越大 2.关于重心及重力，下列说法中正确的是（） A.一个物体放于水中称疑时弹簧测力计的示数小于物体在空气中称量时弹簧测力计的示数, 因此物体在水中受到的重力小于在空气中受到的重力 B.据*昭可知，两个物体相比较，质量较大的物体的重力一泄较大 C.物体放于水平而上时，重力方向垂直于水平面向下，当物体静止于斜而上时，苴重力方 向垂直于斜而向下 D.物体的形状改变后，苴重心位宜往往改变 题组2弹力 3.在日常生活及各项体ff运动中，有弹力出现的情况比较普遍，如 图1所示的情况就是一个实例.当运动员踩压跳板使跳板弯曲到最低 点时，下列说法正确的是（） A.跳板发生形变，运动员的脚没有发生形变图1 B.运动员受到的支持力是跳板发生形变而产生的 C.此时跳板对运动员的支持力和运动员的重力等大 D.此时跳板对运动员的支持力大于运动员的重力
4.某同学用一根弹簧和一把直尺来测量重物的重量，如图2所示.在未悬挂重物时，指针正对刻度5,在弹性限度内，当挂上80 N重物时，指针正对刻度 45.下列说法正确的是（） A.劲度系数&是一个有单位的物理疑
接触，悬线对球小 水平桌而对球月的弹力大小可能为（） G ，2 题组3摩擦力 7. 如图5所示.在“=的水平桌而上向右运动的物体，质量为20 kg, __Z 耳 ___ 在运动过程中，还受到一个方向向左的大小为10N 的拉力作用，则物体 —丄“" 受到的滑动摩擦力为（g=10 N/kg ）（） 图5 A. 10 N,向右 B. 10 N,向左 C. 20 N,向右 D. 20 N,向左 8. 关于摩擦力，有人总结了 "四条不一泄”，其中说法错误的是（） A. 摩擦力的方向不一泄与物体的运动方向相同 B. 静摩擦力的方向不一左与运动方向共线 C. 受静摩擦力或滑动摩擦力的物体不一泄静I 上或运动 D. 静摩擦力一左是阻力，滑动摩擦力不一左是阻力 B.劲度系数&=200.没有单位，也与所挂重物无关，与弹簧本身有关 C.若指针正对刻度20,则物体重为30 N D.若指针正对刻度20,则物体重为40 N 5.如图3所示，质量均为加的物体厶万通过一劲度系数&的弹簧相连，开 始时万放在地而上，A.万均处于静I 匕状态，现通过细绳将月向上拉起, 刚要离开地面时，A 上升的距离为厶假设弹簧一直在弹性限度内，则有（ A. 2昭 L= ~k C. D. L ＞彈 k 6. 如图4所示，小球A 的重力为G=20 N,上端被竖直悬线挂于0点, 下端与水平桌而相 当万 ) 图3 ZZZZZZZZZZ/Z 3
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
研究生课程考试成绩单 院系软件学院专业软件工程学生姓名凌升杭学号143522 课程名称软件项目管理 授课时间2014年9月至2014年12月周学时 3 学分 2 简 要 评 语 考核论题常见项目管理模型的研究与分析 总评成绩 （含平时成绩） 备注 任课教师签名： 日期： 注：1. 以论文或大作业为考核方式的课程必须填此表，综合考试可不填。“简要评语”栏缺填无效。 2. 任课教师填写后与试卷一起送院系研究生秘书处。 3. 学位课总评成绩以百分制计分。
常见项目管理模型的研究与分析 在现代软件产品的开发过程中，存在着许多各种各样的问题。其中有技术问题，管理问题，需求问题等。针对这些问题，一系列软件过程模型也被提了出来。针对不同的模型有一定的适应环境和范围。 首先介绍一下软件过程，它是指一套关于项目的阶段、状态、方法、技术和开发、维护软件的人员以及相关的文档组成。一个好的软件过程可以提高软件开发组织的生产效率、提高软件质量、降低成本并减少风险。 软件项目开发早期，由于规模不大，一般可由几个人经过简单分析就进入编码实现阶段。随着需求不断增加，软件项目的规模也越来愈大。从1970年，由Royce提出了第一个软件过程模型-瀑布模型之后，有陆续出现了快速原型模型、增量模型、螺旋模型、喷泉模型等传统模型。等到现代软件过程模型又包括基于构建的开发模型、形式化方法模型、面向对象的模型、领域模型等多种新模型。其中不管是传统还是现代模型都代表了一种将本质上无序的活动有序化的企图，每个模型都具有能够帮助实际软件项目控制及协助的特性。 下面就从模型的优缺点、适用范围等方面分析一下一些常用的软件过程模型。 软件过程模型比较分析 一、瀑布模型 瀑布模型是采用软件生命周期模型。瀑布模型的优点是结构简单、清晰、是线性顺序模型。其缺点是如果不带有反馈环的，需求难以十分完善。它只适用于项目开始时需求已确定的情况。 二、增量模型 增量模型是将软件产品分解成一系列的增量构建，在增量开发迭代中逐步加入。它的优点是能在较短时间内向用户提交可以完成一些有用的工作产品。每一次增量均可发布一个可操作的产品。所以它的缺点也很明显，就是增量包之间存在相交的情况不好处理。它适用在不能再设定的期限内完成产品时，先推出核心产品。 三、螺旋模型 软件开发几乎总要冒一定的风险。所以在软件开发过程中必须及时识别和分析风险，并采用适当的措施以消除或减少风险的危害。它将瀑布模型和快速原型模型结合起来，并加入
初中物理物体受力分析中如何突破 解决力学问题的关键就是要能正确分析物体的受力情况，而学生在分析时常出现多力、少力或力的大小判断不准确。 一般来说，先确立研究对象，既受力物体；第二，将研究对象从周围物体中隔离开来；第三，分析研究对象受到那些力的作用，并作出这些力的示意图（先重力、后弹力、再摩擦力）；第四，结合研究对象所处的平衡状态，运用二力平衡知识列式解题。 例1：某同学用20牛的力推放在水平地面上的重40牛的物体A，物体A没有被推动，问物体对A的摩擦力是： A、0牛 B、20牛 C、40牛 D、60牛 分析：⑴由于摩擦力作用在A物体上，A为研究对象； ⑵将物体A与地面隔离开来； ⑶分析A受哪些力的作用（顺序是：先重力，后弹力，再考虑摩擦力）： 重力，地面对A的支持力，向前的推力，向后的摩擦力； ⑷由于A物体静止：竖直方向上G与N平衡；水平方向上，F与f平衡，故有f=F=20牛。答案B 一、要深刻理解力的概念：力是一个物体对另一个物体的作用。 这句话主要包含了以下两个方面的意思： 如果找不到施力物，那么这个力就不可能存在 一个力的产生必须具有两个物体，一个物体不可能产生力。也就是说只要有一个力的存在就一定存在施力物和受力物，如果找不到施力物，那么这个力就不可能存在。 例2：对空中飞行的足球在不考虑空气阻力的情况下进行受力分析，有的学生会认为足球除受重力外还要受向前的推力，这个推力是存不存在呢，我们先假设它存在，那么这个推力的施力物是谁呢？这个施力物是找不到的，所以这个力是不存在的。 相互接触的物体间不一定会有力。 两个物体间要发生相互作用，发生作用是一是指物体发生形变；二是指使物体的运动状态发生改变或使物体的运动状态有改变的趋势，所以有时相互接触的物体间不一定会有力。、 二、受力分析时注意点 在对物体进行受力分析时，一定要分方向进行 在对物体进行受力分析时，一定要分方向进行，切记全面开花，在对某一个方向分析时，对其他方向不去考虑。这样可以避免出现对力的个数和大小判断不准确的现象出现。 惯性是物体的一种属性，不是力 对于惯性的理解要准确，惯性是物体的一种属性，不是力，这一点学生由于对生活经验没有清楚的认知，会认为物体的运动是由于惯性力的作用。比如往往会认为空中飞行的子弹受到了惯性力的作用。 应用二力平衡来对物体进行受力分析
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同
第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制
1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容
项目管理研究分析 0引言 项目管理的开始出现在20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术“关键路径法”，简称CPM。 就在“关键路径法”发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了33%以上。 两项技术的显著成果说明“项目管理”对于项目的快速完成还存在着可观的空间。这个发现吸引了不少从事项目管理的人们走到一起来共同探求其中的奥秘。1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织——“国际项目管理协会”（International Project Management Association，缩略为IPMA）。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”（Project Management Institute，缩略为PMI）。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。 中国经济的迅速发展，使每年的项目投资多达万亿元，几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。申奥成功、加入WTO，可望带来新的一轮国际投资热潮。随着新经济时代的到来，现在和未来全球化的市场竞争中，项目管理是成功的关键因素之一。 最后用一句话来结束我的引言：中国企业的项目管理与国际水平仍有相当差距，我们的首要任务是做好引进、消化、培养人才的工作，同时结合企业自身的特有问题，逐步将现代项目管理融入到企业自身的管理体系架构中去。
专题08 常见的三种力知识精讲 内容考点关注点 力的图示与力的示意图三要素力的三要素：大小、方向、作用点 重力重心重心的确定 弹力弹力的大小与方向接触面的弹力、绳子的弹力、弹簧的弹力 摩擦力静摩擦力与滑动摩擦力摩擦力的方向确定与大小确定 知识点一：力的概念 定义力是物体对物体的作用 特性物质性力不能脱离物体独立存在 相互性力的作用是相互的，施力物体同时也是受力物体 矢量性既有大小，又有方向，运算遵循平行四边形定则 独立性一个力作用于某一物体上产生的效果，与这个物体是否同时受到其他力的作用无关 同时性物体间的相互作用总是同时产生，同时变化，同时消失 三要素大小、方向、作用点 作用效果使物体发生形变或使物体产生加速度 测量测力计 描述力的图示。力的示意图 单位牛顿，简称牛，符合N 2．力的图示和力的示意图 ①力的图示 用一根带箭头的线段来表示力，按一定比例(或标度)画出线段，其长短表示力的大小；在线段的末端标上箭头表明力的作用方向；箭头或箭尾表示力的作用点；线段所在的直线表示力的作用线。这种表示力的方法，叫做力的图示。 ②力的示意图 只画出力的作用点和方向，表示物体在这个方向上受到了力。 ③力的图示与力的示意图的比较 步骤力的图示力的示意图 1选定标度(用某一长度表示多少牛的力)无需选标度 2从作用点开始沿力的方向画一线段，根据选定的标度和力 的大小按比例确定线段长度 从作用点开始沿力的方向画一适当长度线段即 可 3在线段的末端标出箭头，表示力的方向在线段末端标出箭头，表示力的方向 3.力的分类 ①按性质分：重力（万有引力）、弹力、摩擦力、分子力、电场力、磁场力 ②按效果分：压力、支持力、拉力、动力、阻力、向心力、回复力等． ③按作用方式分：场力（如万有引力、电磁力等）和接触力（如弹力、摩擦力等） ④按研究对象分：内力和外力． 4.四种基本相互作用 ①万有引力②电磁相互作用③强相互作用④弱相互作用 典例1.如图为F1、F2两个力的图示，它们的大小关系是() A．F1
大型工程项目管理模型构架初探 摘要 大型工程项目是一个复杂的巨系统，为复杂的巨系统建立系统模型是科学管理的基础。使用网络计划技术建立项目原型是大家的共识，但为复杂的巨系统建立系统模型存在着较大的困难。本文结合苏通大桥项目的工程实际以及现代企业级项目管理软件应用提出大型工程项目管理模型构架。该管理构架主要有以下特点：1）使用项目化手段管理协调所有任务；2）在一套项目结构体系下管理不同层次、不同类型的项目；3）网络计划与工作流程有机结合；4）严谨的责任与目标管理体系；5）及时的反馈响应与动态监控机制；6）项目化集中文档资料管理。 关键词巨系统网络计划模型责任体系沟通管理 一、概述 钱学森同志把系统分为简单系统和巨系统两大类，在巨系统中又分为简单巨系统和复杂巨系统。复杂巨系统是指构成系统的子系统或称之为元素的数量非常庞大,系统具有很多层次，而且每个层次都呈现系统的复杂行为，甚至可能还有意识活动参与到系统中的系统。大型工程建设项目正是这样一种的系统，系统的基础元素为“作业活动”，工程的管理具有层次性，高层管理人员面对的“一个作业活动”对于实施层可能就是一个项目或者一组“作业活动”。 如何对大型工程建设项目的进行系统分析与管理，国内外有很多论述与探索。项目统筹协调（集成管理）是大型工程建设项目管理的重中之重，统筹协调的好坏直接影响项目的进度与成本。利用网络计划技术建立项目管理协调模型是项目统筹协调的基础，也是项目管理人员对工程建设类复杂巨系统进行系统分析的基本方法。 网络计划技术与信息技术的结合以及现代项目管理软件的发展，使得统筹协调的思想与方法在现实大型工程建设管理中发挥重要作用。由于大型工程建设项目的复杂性，建立一个较完整的系统分析原型有较大的难度。本文将结合苏通大桥项目的工程实际与苏通项目管理信息系统STPMS的建设提出大型工程项目管理模型构架。 二、管理模型的基本内涵以及创建思路 实践证明，能有效处理开放的复杂巨系统的方法，就是定性定量相结合的综合集成方法。定性与定量相结合的方法有以下特点：1）从定性认识到定量认识；2）多学科理论与经验知识结合；3）根据层次结构把宏观与微观结合起来研究。综合集成方法是思维科学的应用技术，就其实质而言，是将人脑的定性思维优势与计算机的数据和信息处理优势结合。 在大型工程项目建设过程中，能为管理人员提供定量的分析数据与信息，能为项目管理提供决策支持的是项目管理信息系统。因此，大型工程项目管理模型构架从某种意义上来说也就是项目管理信息系统的体系构架。 近些年来大型工程建设项目的信息系统建设成功经验与失败的教训告诉我们，项目管理信息系统的定位与体系构架在项目管理信息系统中是至关重要的。项目管理信息系统的建设需要我们从整体性、系统性的方法去加以研究。通过分析研究，在苏通大桥项目管理信息系统建设之初，从定性的角度我们认为体系构架应体现以下思想：
2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②
项目管理论文选题参考
公路工程承包动态联盟的运作模式研究 002 项目管理在中国IT外包服务企业的应用研究 003 建设项目设计管理及设计阶段造价控制方法研究 004 建筑施工项目KPI安全绩效管理体系 005 在网络联盟制造中实施项目管理的研究 006 政府工程多项目管理模式研究 007 建设工程合理最低价中标法的理论研究 008 工程量清单投标计价及其计算机辅助系
统研究 009 政府投资项目全过程工程造价控制研究 010 政府投资项目管理的新模式：项目代建制研究 011 最低价中标法探讨 012 对工程招标投标程序管理的分析和研究013 企业内部工程项目管理模式探索 014 施工项目工程进度—成本管理方法的研究与实践 015 设计阶段项目进度管理的影响因素分析
及控制 016 国际工程风险系统化分析与研究 017 工程项目质量控制研究与探讨 018 国际承包工程投标估价与报价研究 019 施工总承包商投标报价决策机制的研究020 基于并行设计的工程造价控制模式研究 021 项目风险管理及其在赵各庄矿业公司综采项目中的应用研究 022 大型工程项目风险评价及管理研究
023 咨询工程师对工程施工承包合同费用变动管理研究 024 工程项目招标评标方法研究 025 国际工程投标报价策略和方法研究 026 污水处理厂工程项目采购投标报价研究 027 施工索赔原因分析及基本处理原则研究 028 基于总承包模式的工程项目管理研究 029 全生命周期工程造价管理研究
030 建设工程项目后评价研究 031 基于人工神经元网络技术的投标前期决策研究 032 项目管理在我国教育技术领域应用研究 033 专业外贸公司业务流程设计及项目管理研究 034 工程量清单计价评标办法探讨 035 工程项目管理代理行业化发展研究 036 数据包络分析方法在电力项目施工评标中的应用研究
一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系：
10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率 贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率 净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间
第一章 1、项目的概念及特点 项目是在一定时间，一定的预算范围内，需要达到预定质量要求的一项一次性任务。 特点:唯一性,一次性,多目标性,寿命周期性 2、项目管理的概念及过程（用图说明） 项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，提供有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。 过程 3、项目管理的主要技术 1）蒙托卡罗模拟技术（不确定性分析）;2）决策树技术;3）项目进展评价;4）关键路径技术（CPM）;5）分解技术（WBS、OBS、CBS、PBS）;6）关键因素分析技术（2－8法则）;7）项目管理可视化技术 4、用曲线说明项目生命周期的特点 1：项目资金、人力投入水平；2：项目相关人员对项目产品特性的影响力；3：项目风险水平
5、项目的阶段及各阶段的任务 6、画图说明编制计划的顺序 第二章 一,项目信息收集的概念和主要方式 项目信息收集指通过各种渠道和途径在市场中收集有关项目以及与相关项目有关的各种市场信息。 主要方式 1、自然收集, 市场人员在日常工作渠道中，获取的有关项目信息。是信息收集的主要方式。 2、相关市场衍生,指因为过去已经发生的项目而派生出的新的项目。 3、意外获取,指由于某些非常偶然的机会而获得的某些项目信息。
二、项目市场调研的概念和程序（用图说明） 项目的市场调研指针对一定的项目目标，在特定的市场中系统地收集、分析和报告有关项目信息的过程。 三、项目可行性研究的概念和步骤（用图说明） 可行性研究是针对某个预期的目标，为论证技术、工程、经济上是否科学、合理、可行而进行的调查、分析、评估的一种科学论证方法。 步骤:确定委托人→成立项目组→制定实施计划→收集资料和调研→项目方案设计→对方案进行综合分析和评估→递交可行性研究报告 四、项目可行性研究的组织形式 一是通过企业、投资公司、政府有关部门自己已有的人力资源中抽调，组织相应的研究团队； 二是聘请有一定资格的专家和技术人员进行项目的可行性研究； 三是寻找有资格的咨询机构，通过一定的支付费用，让其承担研究责任。 五、项目评估工作的主要方面 1、项目评估的对象,主要评估相关的批准建议书、文件、可行性研究报告等。 2、评估工作的组织管理,主要包括项目评估小组、有关评估的原则和重点、了解国家有关法规和行业政策等。 3、项目评估中的重点,主要考虑项目是否符合国家政策、市场需求及发展方向、项目的影响、资金情况等。 第三章 1、项目工作分解的原因:按照工作任务之间的逻辑顺序来进行项目的实施;通过确定任务来
3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析 从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。 许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。 并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此
2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一) ★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。
可行性分析报告 题目：服装品牌Another Me网站建设 班级：11电子商务 姓名：赵维，琚霑 指导教师：陈彩霞 成绩： 日期: 2014,4,20 1 引言 1.1 项目名称 大学城自主服装品牌Another Me的网站建设 1.2 编写目的 在电子商务系统立项之前，通过可行性报告的编写，对所要开发的系统进行必要性、可能性及可能采取的方案进行分析和评价，判断所提出的电子商务项目是否有必要、有可能开始进行。 1.3 背景 桂林洋大学城是经济开发区，目前还未建设完善，经济也比较落后，地处偏远的郊区，一般乘车到市区又耗时又不经济且公交拥挤难受。海口的大学基本都集中在这一块，就目前而已大学城并没有一条像样的商业街，服装店更是空缺，虽然现在流行网购，可是海南岛网购物流速度总比内地慢，运费也高，平时学生买衣服甚是烦恼。针对这一情况我们团队想创建一个针对大学城自主服装品牌Another Me来
解决这一问题。 1.4 参考资料 《服装行业可行性报告范文》、《衣香丽影A5论坛》。 2 品牌介绍 2.1 品牌名称 我们的品牌名称为Another Me，宗旨就是让顾客穿出个性，穿出时尚，穿出最美的自己，帮助顾客挖掘出另一个自己！ 2.2 品牌标识 2.3 产品定位 产品定位在18—25岁的追求时尚多变的年轻女性，主要针对女大学生。 2.4 价格定位 经过调查，我们决定将价格定位在100-500不等，使产品价格尽可能满足每个大学生的消费能力，让每个大学生都能买得起我们的衣服而且不会觉得劣质。 2.5 风格定位 由于我们经营的是18-25岁的女性服装，一种风格肯定不可能满足每位顾客的需求，所以我们把风格定位在时尚多变。品牌的风格定位主要有以下几种：（1）欧美风 （2）田园风