袁立君NLP团队心智模式突破坊之培训
教室学习通常是被动的，其主要内容是听讲和思考，而不是做事……而真正的学习，恰恰要求尝试新方法，并会犯很多错误……建立演练场，安排经常性的定期演练，就成为学习型组织开发实践者的一项共同的策略……开发过程始于经理人接受“没有演练就没有学习”这一简单原则……没有一个剧团或交响乐队可以只参加演出，而不需要排练——但这恰恰是我们大多数组织里所期望的。难怪学习实践的发生少的如此可怜——这样的结果一点也不奇怪。
——《第五项修炼的艺术与实践》
?自我超越
?心智模式
?共同愿景
?团队学习
?系统思考
心智模式又叫心智模型。是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。
1、我是一切的根源
2、心智模式的量子跃迁1——信念
3、心智模式的量子跃迁2——价值观
4、钻石人生——积极的自我超越
5、经理人的角色认知
6、破译心智原动力密码
原因人VS环境人
ABC理论
托付心态
少年时，意气风发，踌躇满志，当时曾梦想改变世界。但当我年事渐长，阅历增多，发现自己无力改变世界。于是，我缩小了范围，决定先改变我的国家，可这个目标还是太大了。
接着我步入了中年，无奈之余，我将试图改变的对象锁定在最亲密的家人身上。但天不遂人愿，他们个个还是维持原样。
当我垂垂老矣之时，终于顿悟：我应该先改变自己，用以身作则的方式影响家人。若我能先当家人的榜样，也许下一步就能改善我的国家，再以后，我甚至可能改造整个世界。
原因人VS环境人
我之所以不成功，是因为……
1.公司的制度不合理
3.培训力度不够
4.我们的位置偏
5.工资低
6.市场不景气
7.竞争太激烈
8.大环境所致，没办法
9.天生命不好
.……
坚持被环境所控制！
我一定能成功，因为……
1.我可以掌控自己的情绪
2.我可以通过不断学习提升自己的能力
3.我可以改变自己的局限性信念
4.我能够不断调整自己的行为而无需改变外界。
5.我能够为自己的成长负起责任
6.我总能寻找到更多更好的办法实现目标。
7.我的身上已经具备成功的所有潜能。
8.我每天都会进步一点。
9.我不断激励和超越自己
10. … …
我不能改变环境，但我能改变认知。
对结果自我负责，首先照顾好自己的人生。
凡事至少三个解决办法，我总能找到办法。
量大福才大
真正投入到人的成长，要靠一种信念的力量。你必须相信自己心里的直觉，即人们需要追求一种有意义的愿景，想要做出贡献，想要对结果承担责任；而且愿意检查自己行为的缺点，并尽力改正错误，纠正问题。这种信念，控制性的经理人是不容易接受的。这也是为什么关于人的成长，“说的”和“做的”之间会有那么大的差距的原因。
——国际组织学习学会里奇.提尔林克
我们具备成功快乐的所有资源。
自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。
——《大学》
能自己做的不假手他人。
托付心态是我们不成功的根本原因。要牢记：我是一切的根源！
成果=思考方式*能力*热情
——日本京瓷公司
成功=意愿+方法
成果=意愿100%+方法∞
自律：修身、齐家、治国、平天下（长善救失）
聚焦：水滴穿石，聚沙成塔P=P-I
主动：人生两大死敌：逃避和拖延（恐惧自卑）
诚信：言出必行，言出必准
聪明可以获得成就
智慧可以让自己幸福
学习型组织的核心是心灵的转变：把自己看成与世界相互分离，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由“外部的”其他人或因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。
反思性开放是心智模式修炼的基石。
—彼得.圣吉
爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬——行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之。
——《孟子》
吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”
——《论语》
B－Beliefs(信念)
V－Values(价值)
R－Rules(规则)
心智模式又叫心智模型。是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。
信念（Beliefs）是人们主观认定的事实。是人们认定的关于万事万物的真理。是行动与否，能或不能，是非善恶的评判标准。
心决定性，所以叫心性，性决定命，所以叫性命，
命决定运，所以叫命运，运决定气，所以叫运气，气决定色，所以叫气色
信念→行为→成果
一切的限制，来自于心灵。
一切的改变，从信念开始。
—— NLP假设前提
要有悔过心，畏惧心，勇猛心
事物本无意义，所有的意义由自己所赋于。
—— NLP假设前提
1.可以有其他更多的意义
2.可以有好的，也可有不好的意义
企业支付给你的工作报酬固然是金钱，但你在工作中给予自己的报酬，是珍贵的经验、良好的训练、才能的表现和品格的建立。
——《自动自发》
思考：
你目前是如何看待工作的？这些认知和态度对你有何影响？
你将准备用怎样的心态来面对工作和环境？
你将对工作赋予怎样的意义？
可能性。男人没一个好东西。癌症等于死亡。
能力性。我总是缺乏信心。我的沟通不好。
资格性。我没有这个福气。我的命天生就这样。知足常乐。
什么是价值观
是行为背后的深层需求与驱动力因素。人们所关注
的事物的意义和好处。(其中什么最重要？可以带来什
么？意味着什么？)
人们做一件事情，不是为了逃避某些痛苦，就是为了获得某些快乐。
——弗洛伊德
根据根据社会学家Morris Massey的研究，人类会在三个阶段形成一生人追求的「核心价值」。
印记阶段︰(The Imprint Period)
模仿阶段︰(Modeling Period)
价值是人们行动背后的根本驱动力。
不要仅仅把事情做对，更要去做对的事情。
内心的矛盾冲突来自于意识与潜意识的价值观等级的差异。
幸福快乐源于清楚地了解价值观体系。
成功的关键在于内外价值观的完美融合。
价值观层次
1）人的价值＞物的价值
2）企业价值＞个人价值
3）社会价值＞企业价值
愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时就是潜意识的一部分。认清你潜意识中的真正“愿景”，追求对一个人真正重要的事情，可以产生巨大的力量。
——彼得.圣吉
了解对方的价值观。
清晰对方价值观的重要顺序。
清晰价值观的定义（规则）。
在其工作中赋予此项价值观。
规则是具体的行为安排，其目的在于实现信念和价值。
每个人对于实现信念和价值观的规则都不尽相同
1.人应该不断进步(B)，这样会更成功(V)。所以我每天早晨都看半小时的书。(R)。
2. 夫妻之间要经常沟通(B)，如此会更和谐(V)。所以我和太太每周末都一起出去吃饭(R)。
3. 今日事，今日毕(B),回家后就感到很轻松(V)。所以手头的工作在下班前一定完成(R)。
团队管理学习心得体会（精选3篇） 团队管理学习心得体会 当我们对人生或者事物有了新的思考时，往往会写一篇心得体会，这样能够培养人思考的习惯。那么你知道心得体会如何写吗？下面是收集整理的团队管理学习心得体会，欢迎阅读与收藏。 团队管理学习心得体会1 现代团队必须是非常非常有活力、有激情同时又有向心力、有限属技能的团队。 一、目标管理：首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。 二技能培训：队员可分为两类：一是有经验的、二是无经验的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调
整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。 三、团队凝聚力的营造：团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟；其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流；第三、主管要将自己树为标兵；第四、主管要帮助员工完成目标；第五、要将目标作为团队的使命；第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。 四、奖罚分明：所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工拼命就能完成的最高个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的马上公开颁奖，最好是当众现金发奖，并让获奖员工激情发言。人最大的特点是逃离痛苦。制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的奖励，后必须逃离失去痛苦的竞争机制。 五、员工间要经常召开员工成功案例技能交流会，让成功员工将成功的经验及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到经验，让后进员工知道成功并不难。 团队管理学习心得体会2 最近自己周边发生了太多的事情。在真正的团队管理中，我有
如何搞好团队协作 ——罗红 团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。 团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。 良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建
团队管理心得分享 团队管理心得分享范文篇1 什么是集体?什么是团队?作为该团队的领导者你要如何奉献你才能得到其他成员的认可?俗话说三个臭皮匠赛过诸葛亮，那如何才能发挥如此到的能力?那就必须要有正确处理团队成员的关系能力，抓住关键的团队管理模式，就能有利于每个成员各尽其能，各司其职;有利于整个团队高效、和谐地运作，完成富有创造力和实用价值的优秀作品;有利于每名队员在合作中得以成长，在互助中不断进步。 一个好的方案由一个优秀的团队来完成，成功率就会相对高，而一个成功的团队，不是指的个人能力，而是整体能力，总结下来就是得有以下几点： 1. 目标统一，职能分散每个项目的成功完成既需要成功的策略，又要有优秀团队协作能力。有时候考虑到我们现有知识和经验的不足，难以同时具备各种综合技能。所以在团队组成前，队员的必须选择选择倾向应是自己比较强势的一面，如创新能力强的同学主要负责活动的策划，动手能力强的同学主要负责活动的展开，逻辑能力强的同学主要负责流程，如此才能分工明确，队员优势互补。为了最大限度调动成员的积极性，虽然大家职能不一，但我们的兴趣一致，目标统一。如此才能齐心协，以高质量、高效率来完成我们共同的活动。 2. 加强交流，相互信任交流不仅是对工作进行阶段性的总结和计划的必要步骤，是集中大家智慧、激发活动灵感的重要手段，还是加强感情联络、解除误会的有
效途径。工作中，由于我们缺乏交流，造成大家分工不明确，工作拖沓，组员有不满情绪的现象。经过大家面对面的交谈，坦诚相待，不仅使问题得以解决，还进一步深化了同学之间的友谊，强化了团队协作力量，促使下一步工作顺利进行，实践了友谊第一团队精神。 ⒊ 个人态度，团队精神一件事不是要我做，而是我要做，要有团队凝聚力，一个有凝聚力，有战斗力的团队，团队中的人员必须是能相互协助，真诚对待自己能不断的激励身旁的人，一个好的团队领导人，会在适合适当的时机进行适当的激励，这样往往能让这个团队对工作做到事半功倍的效果。对于部分能力不出众的人，只能采取淘汰，因为一个成功的团队，必须要有良好的作风，良好的心态，良好的个人能力，为了整个团队的有序、高效的发展，也为了团队合作的需要，就得需要一大部分人的牺牲。 一个成功的团队，是被大家共同组建，大家共同发展起来的，不归功于个人，更不是某个人。 团队管理心得分享范文篇2 正确处理团队成员的关系，采用适合的团队管理模式，有利于每个成员各尽其能，各司其职;有利于整个团队高效、和谐地运作，完成富有创造力和实用价值的优秀作品;有利于每名队员在合作中得以成长，在互助中不断进步。 经过一学期的团队合作，我们总结如下管理心得： 1. 目标统一，职能分散每个项目的成功完成既需要扎实的硬件设计能力，又要有优秀的软件编程能力。考虑到我们现有知识和经验的不足，难以同时具备各种综合技能。所以在组队时，队员的选择各有倾向，如创新能力强的同学主要负责软件编程，动手能力强的同学主要负责硬件构建，逻辑能力强的同学主要负责论
企业发展，营销是龙头；营销发展，团队是龙头，这是很多企业的共识。优质订单获取的能力，是企业生存和发展的基石，而这一切的取得离不开市场一线冲锋陷阵的营销将士。成功的企业，一般都有高效的团队；失败的企业，一定能在营销团队中找到根源。 营销团队中存在的问题 建设高效团队，首先应发现现有团队中存在的问题。通过对国内众多企业的了解，我们不难发现，目前营销团队中主要存在以下十大问题： 一、营销人员积极性不高，责任心不强，执行力差 二、拉帮结派，独霸一方 三、团队矛盾重重，形不成合力 四、坐吃费用，营销腐败 五、人员工资性支出大，企业营销成本高居不下 六、人员流动大，优秀人才留不住 七、客户是营销人员的客户，营销人员离开把客户也带走 八、恶意控制销售进度，赚取提成、奖励 九、短期行为，无打造品牌意念；重结果，不重过程；重销售，不重市场 十、窜货、乱价，扰乱市场秩序 营销团队如此“伤痕累累”，其效率可想而知，企业营销环节出现问题也就难免了。营销团队出现问题的原因很多，有组织因素、文化因素、制度因素、激励因素、领导力因素、人才培养因素等。高绩效团队建设往往需要多方面综合考虑，系统改善。在这里，主要想换一种思维，从体制、机制改革出发，谈谈高效营销团队的建设。 营销团队内部创业的魅力
首先，我们看一个案例：隆力奇成功的奥秘。 XX隆力奇生物科技股份XX是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地。公司发展20年来平均每年以40%以上的增长速度高速、健康地向前发展，成为本土日化行业的领军品牌。2007年，隆力奇营业收入达到69.68亿元人民币。在众多民族日化品牌被外资日化企业收购或消灭的今天，隆力奇成了民族品牌抗衡外资品牌的希望。 隆力奇取得如此成功，其奥秘何在？很多人百思不得其解，一个靠“蛇粉”起家，身居常熟一小镇，面临内外夹击的行业竞争，它怎么有发展的机会呢？通过研究发现，除了其正确的产品策略、推广策略、区域策略外，“内部多级承包模式”是其快速发展的重要原因。 90年代，隆力奇采取的是传统的经销代理制模式，但是随着竞争加剧，现代渠道的兴起，利用传统的经销代理制，公司产品已经无法与外资强势品牌和国内低价产品进行竞争。90年代末到2003年，隆力奇采取直营分公司模式运作，使得企业快速增长。2003年后，随着企业规模的日益壮大，控制直营分公司也日益困难。隆力奇面临销售模式创新之痛。 2003 年11 月，隆力奇开始登陆央视。面临新形势，为适应大发展要求，隆力奇将直营分公司的经营模式转为经理承包的独立公司经营模式。营销团队和公司双方变成了一种客户关系和买卖关系。这种变革，一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险；另一方面也给予营销团队承包的公司更多经营自主权。隆力奇把盈亏责任和经营权下放到营销团队手中，并在团队中导入分级承包，共同分担经营风险和责任。目前，隆力奇在国内市场上有大小承包市场两、三百个。隆力奇利用多级承包这种独特的销售模式，将3万多营销员工和隆力奇公司紧密联系在一起。 在这种新的内部合作模式下，营销团队很快实现了个人富裕，试想公司能不发达吗？解放营销团队生产力，释放营销人员潜能，其威力不可想想。 目前，家纺、服装、医药、保健品等行业都存在很多内部合作成功的案例。企业打造内部创业平台，成就员工的“老板梦”，不仅很有必要，而且很有可能。 内部创业的必要性：
团队角色 对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘您的行为。每题有八句话，请将10分分配给这八个句子。分配的原则是：最能体现您行为的句子分最高，依次类推，最极端的情况也可能是10分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的答题纸中。 1、我认为我能为团队做出的贡献是： a．我能很快地发现并把握住新的机遇； b．我能与各种类型的人一起合作共事； c．我生来就爱出主意； d．我的能力在于，一旦发现某些对集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来； e．我能把事情办成，这主要靠我个人的实力； f．如果最终能导致有益的结果，我愿意面对暂时的冷遇； g．我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的； h．在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。 2、在团队中，我可能有的弱点是： a．如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快； b．我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容； c．只要集体在讨论新的观点，我总是说得太多； d．我的客观看法，使我很难与同事们打成一片； e．在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。 f．可能由于我过于重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同； g．我容易陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情； h．我的同事认为我注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。 3、当我与其他人共同进行一项工作时： a．我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力； b．我随时注意防止粗心和工作中的疏忽； c．我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远； d．在提出独到见解方面，我是数一数二的； e．对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的； f．我热衷寻找最新的思想和新的发展； g．我相信我的判断能力有助于做出正确的决策； h．我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得井井有条。 4、我在工作团队中的特征是：
三一文库（https://www.doczj.com/doc/052861853.html,）/心得体会范文/工作心得体会 团队管理心得 团队管理指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标下面是带来的团队管理的心得，仅供参考。 团队管理心得篇一 最近自己周边发生了太多的事情。在真正的团队管理中，我有太多的心得想和大家分享。 首先，在团队管理中真正的领导首先应该体会到同伴的痛苦与困难。既然你是一个管理者，你在团队中你的工作的最终目的就是让团队的工作更有效率，为团队指明方向。在这个基础上，尽可能地和你的伙伴员工站在一条线上，感受他们的困难，感受他们的快乐。这样才能真正赢得团队的尊重和接受。工作中不能总想着因为自己是领导就有权使用最好的设备。而要考虑到下属和员工使用较差的设备时的不便和痛苦。要真正意识到领导独立办公室不是尊严和地位的象征，而是因为需要独自沟通，又需要知道下属工作的时候留给他们足够的面子的需要。
第二，每个人都是人才。对于员工而言，每个人都是人才。所以在团队中，千万不能指责一个员工笨。这么一个简单的评论伤害的不只是一时的心情。如果内心对你心怀尊重，你这个笨字伤害的是个人对他自己一生的评价。天生我才必有用，这句话不是专指自己的，更重要是说你的员工和下属的。既然天生我才必有用，那么天生他才也有用。当因为团队的发展需求需要裁掉一些员工的时候，首先应该注意的是发现员工的优点，帮助他树立信心。甚至利用自己作为领导的资源为他的个人发展提供一些有益的建议，或者推荐到更适合他的岗位上去。因为，他是人才。 第三，在团队管理中应该勇于分享。这里的分享不只是分享自己的信息和知识，更多情况下是要分享自己的感受。很多人认为自己作为领导的真正的能力是某种绝招。泄露了某种能力或者绝招就会威胁到自己的领导地位。其实不是这样的，乐于分享不仅能让团队取得更大的进步，还能让自己的绝招经过集体的智慧变得更加强大。团队也会因为你的分享，而回馈更多的尊重。真正的领导的尊重是从分享和帮助开始的，而不是从某某总的称谓开始的。 第四，要给予团队足够的理解和耐心。在现在的最先进的人力资源管理中，其中招聘环节搞得最复杂。不仅要通过原有的领导那里了解员工工作是否真实，还要通过背景调查了解员工之前岗位中出现的种种问题。其实这些工作的本质就是了解和理解你
团队协作心得经验分享 团队合作的重要性远远不止体现在这些方面，我只是就自己在工作、学习和生活中曾经遇到的一些问题拿来讨论，通过自己的一些经验和教训老说一下自己的切身感受。当我们身处一个团队之中，是一种机遇，也是一种挑战。我们可以跟随这些强的团队，学习到以前未曾有过的知识和处理问题看待事务的方法，可以有很多收获;同时，如果我们对自己的能力不加以提升，没有办法在一个团队中承担自己应有的责任，那么，也将面临着淘汰，所以说这也是一种挑战。 团队协作心得经验分享 首先，我认为团队合作能够打开自己与外界交流的通道。例如我在这学期学习C#的过程中，总会遇到这样或那样的问题，因为有上学期学习C++失败的经验，因此会注意到有什么问题，一定要有团队合作的意识。像这学期就与几个男生组了一个团队，在学习的过程中，有什么问题的，都像他们请教，能够知道自己的不足，同时，男生这边在C#方面查到了许多资料，像自己这方面的学习材料也比较少，与男生这边交流多了以后，可以学习他们好的方面，共享一些好的资料，了解大家的学习状况和学习进度，让自己有所紧迫和压力，同时也能找到解决问题的方式。另外，像我一直在负责的班级讲坛这一块的事情，中间也会或多或少的出现一些问题，因此，我就必须要和组织者以及班委等相关人员有一定的团队合作，讨论出这个过程中出现了哪些问题，需要怎么解决，这样通过团队合作，进行适当的必要的交流，能够集思广益，得到更多的思考方向和解决问题的方法，而不是一个人去处理所有的事情，采
取包办制度。因为在组织一个活动的过程中，需要听取多方面的意见，才能够使活动举办的能够满足大多数同学的需求。也因为这样能够更好的交流，对活动能够及时的更新和改善。因为一个人的精力和思维毕竟有限，也带有一定的主观色彩，如果能够通过团队交流，能够更好的消除这些不利的因素，使活动能够办的更加精彩。 当然，团队合作也是一个互相相学习平台。当然，既然是团队合作，肯定是需要有一个通过某一件事情共同维系起来的团体。那么，在这个团队之中，每个人定是会在某一方面擅长。因此，通过大家共同解决这个问题，来发现彼此擅长的地方，并且互相学习并共同进步和提高。还是拿我组织的这个班级讲坛来说，像在这个中间，可能我不太擅长宣传工作，那我就会与擅长这方面的同学交流。同时，像我对于这个活动的一些流程可能比其他队员更加熟悉，也就可以与他们交流，让他们更加明确活动整体的进程，让工作能够正常的进行。 其次，团队合作能够增强大家的缜密思维与考虑问题的全面性和完善性的能力。这也就是我在前面所说的基础之上才能够建立起来的，当我们能更好的交流的时候，我们就能够得到更多的想法，曾经有这样的句子：“两个人，每个人有一个苹果，交换了之后还是只有两个苹果;但如果是两个人有两种不 同的思想，交换了以后，可以碰撞出更多的思维火花!”所以，当我们能够接收到外界的更多想法的时候，就可以更全面的去思考问题，能够将自己的没有思考的方面给考虑到，并且将相关的问题解决。同时，在有了经验之后，在以后的工作中会更加注重团队合作的重要性，能够借助团队的力量，将每一件事情考虑全面，将突发问题解决预案更加处理完善。 同时，团队合作也可以增强大家的创新思维能力。这也是
定位成功的方向——学习型组织之改善心智模式什么是心智模式心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、陈见、思维方式，甚至可以是图像或印象。您从这张图看到了什么？心智模式是一种思维定势，是我们认识事物的方法和习惯。当我们的心智模式与认知事物发展情况相符合时，能有效的指导行动反之，我们自己好的构想将无法实现。“拳击手” 的启示欧威尔写的《动物的农庄》一书中，有这样一个故事：在美丽的农庄里有一匹叫做“拳击手”的马，和一群羊、猪、鸡、狗等生活在一起。拳击手信奉这样一条信念：面对任何困难的时候，我会更加努力的工作。起初他积极向上的意图的确鼓舞了大家，但是渐渐的他的努力却在不知不觉中产生了反效果。因为它越是辛苦的工作，主人给他的工作量越多，他的勤勉，使其他动物和主人看不到这种反作用力的存在，从而它前进的障碍也越来越多。愈是努力的推进，反而会助长一些障碍的存在。这匹马该怎么想呢? 我举起双手向现实投降吧？为什么遇到困难的总是我？失望！绝望！躺在地上什么也不干了！这匹马一系列的行为都是由它的心智模式决定的。由此我们引出“心智模式”的三个特点：根深蒂固于每个人的心中。每个人的心智模式都有缺陷，但是大多数人自我感觉良好。心智模式是有时效性的。伴随着一个人的成长而形成，与环境、性格、经历、受教育程度有着密切的关系。我们自己是什么样的心智模式呢？有许多人都从初涉社会的充满激情，到经历挫折和现实生活的磨砺，到慢慢的漠然、平静、隐忍、甚至是玩世不恭！我们都有两面性。一面是成熟、老练、高效率，另一面是封闭、保守、无创新。我们经常摇摆于这样的正确和错误之间。那么，怎样保证我们在不同的生命时段，表现出正确的心智模式呢？彼得.圣吉给我们的建议一：反思自己，学会沟通把镜子转向自己，检视自己，管理自己。“一日三省吾身”，只有发现自身心智模式的缺陷，才能不断改善自己的心智模式。有效地表达自己的想法，敞开心扉。用多棱镜看世界，心态归零。彼得.圣吉给我们的建议二：修炼气度气度：就是对别人缺点和失误的容忍程度。如果一个人善于发挥自己的长处，包容别人的缺点，就一定会对周围的人产生影响力。“水至清，则无鱼，人至察则无徒”。“尺有所长，寸有所短”，用人所长，容人所短是必须遵循的原则。共同合作是为了事业的发展，而不是为了让自己看的顺眼。第三部分：追求卓越的技能智商IQ 是人类成功的指数但不是最重要的因素。情商EQ, 是一种为人的涵养，是促使人事业成功的重要力量。逆境商AQ：是一个人面对逆境的能力，AQ高的人在面对逆境时，不退缩，而把困难当成自己前进的动力，AQ低的人面对困难，沮丧或者迁怒别人，只会败下阵来。彼得.圣吉给我们的建议三：修炼3Q 智商IQ，情商EQ，逆境商AQ! 知难而进直至成功攀登半途而废知难而退AQ越高越容易成功AQ 未来的世界是什么？方向比努力重要、学习力比能力重要，能力比知识重要，健康比成绩重要、生活比文凭重要、EQ比IQ重要。所以我们必须不断的修正我们的心灵地图，找准成功的方向，出发！！！EQ高IQ高春风得意EQ低IQ高怀才不遇EQ低IQ低平庸一生EQ高IQ低贵人相助那么现在我们心智模式离成功有多远？前一段时间我见到了我的同学，她博士毕业以后，现在在北京中科院历史研究所工作，她说：“……我准备在十年后成为国内小有名气的学者……”她说这句话的语气很轻，但是落在我的心里就好像晴空惊雷！她没有在算计自己的月薪4500元，离一套房子上百万之间的有多大的差距，只是规划自己十年后要成为学者，而我除了轻松安逸，并不曾认真规划过自己的未来。10年的岁月，把我们拉开的最大差距不是学历，不是收入，最大的差距是在我们追求的目标上，是在心智模式上。首先我们必须弄清楚自己生命中最真实的状况！我是谁？我能干什么？我想干什么？我正处在什么样的环境里？未来的三年，五年、十年、二十年我们要成为什么样的人？作为电力企业的普通员工，我们能在企业的发展中，处于什么地位，贡献多大的力量？将会实现自己多大的发展？曾经的失败和挫折，有多大的程度上是因为我们根本没有规划过自己的人生。十年前我们是否认真细致的规划过我们的现在？那么十年后呢？我们会干什么？那时候我们还能干什么？心有多大，舞台就有多大！
管理者如何打造高效团队培训心得体会 管理者如何打造高效团队培训心得体会 通过学习，个人认为要带好一个团队离不开三个要素： 一、是要有制度： 制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展。 二、是制定工作标准： 工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差。 三、是团队的战斗力： 战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。 缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的亮剑精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了剑锋所指，所向披靡下面从以下三个方面做一阐述。 一、目标一致也就是思想要统一 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。 二、激发人的潜能 内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此我认为管理者应做到一下几点： 1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。 管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和
市场部门与调度中心协作模式 （一）两部门职责及特征 1：市场部职责 市场拓展： （1）进行客户资料的收集 （2）公司业务的介绍 （3）了解客户的需求 （4）根据客户需求进行平台的推广 市场维护： （1）对于客户进行跟踪服务 （2）对市场客户进行定点服务，员工在客户处服务中拦截车资源，进行网上的每票货匹配。并协助客户利用网络资源产生网的价值 2：调度中心职责 （1）搜寻市场中盲点客户，并挖掘其资源发布到平台上。 （2）合理分配平台货源到定点服务人员处，定点人员对于分配货源进行回应及匹配。（3）整理客户资料及其在线情况，并把定点人员协助客户成单涉及面进行分析，让市场人员调整互动方向。 （4）受理客户意见及投诉 3：两部门工作特征 市场部人员是服务于客户的直接者，调度中心人员是协助市场人员服务客户，通过客户数据分析和意见的受理，有效的提供意见给予市场人员，更好的服务客户。 （二）市场部与调度中心协作形式 1：协作形式 基本的协作模式有四种：支持、协同、角色定位与伙伴。部门间的协作，建立在相互工作的支持，调度中心给予市场人员更多的是资源的支持，同时市场人员应有效的利用这一资源更好的协同调度中心，便于市场的拓展与服务。因部门职责与工作模式不同，在部门的协作过程中会出现意见的不统一和同事间的不理解，所以在清晰个人职责的同时对于部门以及个人有一个角色的定位，协作与沟通建立在伙伴间的探讨与信任。
2：建立部门间支持协作的方法 （1）共同承担目标任务机制 调度中心绩效的考核与市场的目标任务挂钩，共同承担市场目标任务，建立统一的思想，设立统一的目标。 （2）建立讨论小组 调度中心分配平台货源，根据货源的走向及定点人员负责的方向，建立调度小组，对于调度中心的个人分配到不同方向的讨论组，进行小组货源协调。 （3）分享会 下午调度中心人员分插到各讨论小组，收集市场人员所提出的问题，并分享个人在分货，询货过程中遇到的困惑。 （三）市场部与调度中心的协作 1：调度中心对于市场的协作 （1）资源的支持 A：定点服务人员，针对服务客户对于资源需求方向进行调查并交于调度中心，调度中心通过市场资源进行合理调配，支持到定点人员从客户实际需求解决其困惑。 B：调度中心人员通过电话营销挖掘资源支持平台的互动,提高 C:：调度中心人员每天同外围外派调度数据进行交换，分析后交于市场部人员，拉动外围与内围资源的匹配，提高平台互动。 （2）数据的提供 A:市场互动数据：定点服务人员在协助客户调车配货中，只看到其所服务点资源及其需求，在解决客户需求过程中客户最大的收获就是成单，而调度中心通过客户之间的成单进行分析后直观的让定点人员了解到其客户成单所影响的市场客户，让客户清晰的了解到其交际圈子的扩大，并根据自己的需求寻求到更多的合作伙伴。 B:客户资料数据：由于短期内，市场服务人员无法普及到所有市场客户，只能涉及到一部分具有优势资源的客户群体，网上的互动不能满足于每个客户的需求，而造成一部分客户对于公司的服务质疑并产生了负面的影响，所以在定点人员互动未涉及到的客户由调度中心利用电话营销跟踪服务，加大网上资源，扩大客户互动涉及面。 （3）服务的提炼 调度中心定时对市场客户进行电话回访，收集客户对于公司人员的意见和平台的建议，便与公司提高员工服务质量及改善平台客户使用的便捷性。
关于团队管理的一些心得体会 在这里与各位朋友分享一下关于团队管理的一些心得体会，这归结起来涉及到以下五点：追求务实、有效沟通、适当激励、合理组织、鼓励创新。 一、追求务实 笔者认为，在一个团队之中，成员之间通过相互信任而聚集到一起，继而为了一个共同的目标而协同工作。而其中，无论对每一位团队成员还是对整个团队而言，非常重要的一点就是求真务实。 追求务实，就是要注重实际。做项目开发工作，不能脱离实际情况而盲目开发，其结果必然会导致所开发出来的产品不能完全符合客户期望，更有甚者，则会与项目初衷背道而驰。这个注重实际，就是要求我们要正确评估自身、团队及项目现状，继而把握好项目的实际需求、团队所拥有的资源及所受的限制，从实际出发开展工作。 追求务实，就是要注重实现。这里所提到的实现并不是狭隘意义上的代码实现，而是相对宽泛的项目实现。项目的实现至少包含了从项目的设计、编码、测试等等的一系列过程。注重实现，就是要求我们能够在项目质量上下功夫，严格把控好项目的质量关，尽可能地避免输出无效或无用的产品。 追求务实，就是要注重实效。实效，这个概念对于项目团队而言是至关重要的，因为一个团队是否注重实效，会直接或间接地影响着项目质量的好坏甚至项目的成败。团队是由每一位成员因为一个共同的目标而聚集在一起构成的，这也就是说实效是落实在每一位团队成员身上的，项目经理或负责人如何管理项目会影响项目的质量，同样程序员如何做项目的代码实现也会影响项目的质量。笔者曾经目睹的某一位程序员编写的一个有1000多行的包含若干职责的方法，便是从侧面反映了该程序员并没有很好地注重实效。注重实效，就是要求我们要努力遵循DRY(Don’t Repeat Yourself)原则，尽量运用正交性原则，注意每一个细节，多方面、多角度地看待问题，使我们所开发的系统变得更加灵活、更易于理解、更易于调试、测试和维护。 此外，无论是项目经理或负责人还是程序员，都不应该打肿脸充胖子，在项目开发过程中，对某些问题特别是一些技术性问题不懂装懂或是独自郁闷。遇到一些自己不懂的问题而一时无法解决，请教旁人并不是什么难为情之事。很多时候，项目的目标和进度应该首当其冲，或许这个问题依靠自身的能力花费了两天解决了，但若及时请教旁人（当然并不是说自身可以不寻求解决之道）也许不到两小时就解决了，这中间所产生的效益之差已经不言而喻。很多时候，我们要清醒地认识到我们不是在搞研究，而是在开发项目。知之为知之，不知为不知，这种务实态度是值得推荐的。
本科生论文（设计） 论文（设计）题目：浅析组织内部跨部门协作问题学院、系：工商管理学院 专业 (方向)：人力资源管理 年级、班：13级人力资源管理（1）班 学生姓名：黄增光 指导教师： 年月日
摘要 二十一世纪的今天组织结构越来越完善,但伴随着组织结构的网络化趋势,组织部门划分越来越模糊,部门间协作越来越紧密,跨部门 设岗越来越普遍,但随之而来的是职能、权力、责任等的不明确。本文在对之前理论总结和归纳的基础上，通过对政府机构、商业企业和公众非盈利组织这三种代表型组织的内部职能交叉现状分析，对组织内部跨部门协作问题提出了一系列可行性的意见，在此期望能够为组织内部的跨部门协作提供参考和依据。 【关键词】跨部门协作跨部门设岗 一、引言 (一)研究背景与研究意义 无论什么样的组织，在发展到一定规模的时候，其内部分工的细化必然会导致部门相互独立，形成一个个组织中的组织，这是每一个管理者所最不愿看到的。因而，为了合理配置资源和实现利益最大化，管理者无不会尽最大努力在组织中建立平衡协调机制，诸如跨部门设岗、部门合并等。这些措施在一定程度上缓解了部门之间的相互扯皮、相互推诿甚至是相互对立的矛盾，但却未能从根本上解决组织内部跨部门协作问题，它在未彻底解决争功诿过的情况下有产生了诸如“多头领导”、“真空地带”等问题。 因此，有效实现组织内部跨部门协作，加强组织内各部门间的团队协作能力是绝大多数组织迫切希望解决的问题。 (二)研究对象与研究方法
本文以组织内部跨部门协作为研究对象,采用文献研究、观察法 和访谈法。文献研究法主要通过学校图书馆和中国知网搜集相关领域论文和图书。访谈法主要通过与广州医药集团有限公司某大区总经理、某校教职人员、政府某公职人员和某企业在职员工等人的长时间访谈，从不同层次、不同方面了解组织中各部门存在的协作问题和对跨部门设岗的感受和建议。观察法主要由本人前往某省级医院、某台资企业、中石化省级某分公司、某地区志愿者协会、某学校和某省委进行阶段性实地观察，明确跨部门协作流程、跨部门岗位设置，以提高理论的可操作性。 (三)概念界定 合作：就是个人与个人、群体与群体之间为达到共同目的，彼此相互配合的一种联合行动、方式。协作：是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合○1。 Bryson, Crosby、Stone等学者将跨部门协作(cross-Sector collaboration)定义为涉及政府、营利组织、非营利组织、慈善团体、社区等的伙伴关系((Partnerships)，包括公众整体○2。本文的研究重点主要集中在政府机构、商业企业和公众非盈利组织这三种代表型组织，所以采用“组织内部跨部门协作”这一概念，并将其定义为：同一组织内部以不同职能所划分、有主次之分的两个或两个以上的部门之间为了更好的实现组织战略目标而与相关部门共同努力的工作模式。二、组织内部跨部门协作现状分析 (一) 主次无序，权责模糊
[摘要]本文从管理理论和组织理论角度，对核心概念：组织学习和学习型组织二者之间的区别和联系，得出结论学习型组织是组织学习的指导理念与奋斗目标。 [关键词]组织学习；学习型组织 学习型组织理论是20世纪90年代兴起的新的管理理论，许多管理学家、组织理论学家对这一理论进行了积极探索，其中美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter Senge)博士提出的学习型组织的五项修炼，在管理学界引起了强烈的反响。然而，关于组织学习和学习型组织的概念和研究畴至今还含糊不清。大多数学者认为，组织学习和学习型组织是可以互换的，是同义语，组织学习和学习型组织的概念包括所有的组织变化及组织工作之间的关键概念和问题。大部分定义呈现是整体性而不是基本的概念之间的差别。为增进对学习型组织理论的科学理解，更好地指导实践，有必要对其核心概念进行甄别、梳理和释义，并通过考察学习型组织的核心概念，理清组织学习与学习型组织之间的区别和联系。 一、团队学习和组织学习 学习一般是指个体学习，心理学家、教育学家等个体学习方面的研究已经很深人，用“学习”来描述团队或组织的行为实际上是一种模拟，即借用描述个人行为的方式来形象地描述一个团队或组织的行为。组织中有许多团队学习，团队学习整合就构成了组织学习。在这里为了表述的清楚，本文将团队学习概括在组织学习之中。组织学习是将组织这个整体作为学习的主体来看待的，因而才有类似的“集体思维”和“团体智商”这样的概念，团体智商并不就是团体中个人智商的算术平均。正如彼得·圣吉(Peter Senge)所看到的“为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体的智商却只有62，而团队学习的修炼即在处理这种困境”。组织学习不是个体学习的简单累计，组织具有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。郝德伯格(Hedberg)认为：组织学习通过个体学习产生，但组织学习不是个体成员学习的累加，组织没有头脑，但他们有认知系统和记忆，当个体发展他们的个性、个人习惯和信仰时，组织发展它们的观点思想，组织不只是被动地受个体学习过程影响，而且可以主动地影响其成员的学习。因此，组织学习发展组织世界观和意识形态。阿吉瑞斯和熊恩(Argyris& Schon)等学者深入探讨了个体学习与组织学习的关系，他们指出，组织学习主要是具有共同思维模式的个体行为的结果。组织学习过程比个体学习过程更为复杂。一方面，从理论上说组织拥有比个体更大的储存知识、应用知识和创新知识的潜力，特别是具有将个体知识创新纳入特定方向并加以支持扩大的能力，因此，组织可以产生远远大于组织中个体学习总和的整体学习效果；另一方面，在实践中很多组织在传播、共享、储存和应用知识的过程中往往会发生“过程损失”，致使组织学习的效果可能远远低于个体学习效果的总和。“过程损失”一般是由组织内部各种权力和关系冲突所引起的，为组织学习制造各种障碍。斯泰塔(Stata)为：我们趋向于认为个体学习的过程是个体获得新知识和洞察力，修正他们的行为和行动的过程，组织学习承担着新的洞察力和修正行为，但它在以下几方面不同于个体学习：首先，组织学习通过分享洞察力、知识和心智模式而产生；其次，学习是建立在过去的知识和经验上，组织的记忆依靠制度化机制(例如；政策、策略和外在的模型)，被用来保留知识。那么，在学习型组织中的个体学习是如何转化为组织学习的?这
团队管理与沟通心得体会 在还没有学习这一门课程以前，我对这门课程的理解就像字面上的意思一样，就是掌握一些团队管理和沟通的理论和技巧，在通过这一学期的团队管理与沟通课程之后，我发现这没有我想象中的那么简单，通过分组，进行小组之间的合作和交流，让我明白到要管理和发展好一个团队，作为一个管理员，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，并善于激励和要有号召力，这样才能带动团队的激情。而作为团队中的成员，要明确了解到自己所扮演的角色，要发挥该角色在团体中的作用。这是管理和发展好一个团队必不可少的，然后是协调好成员与成员之间，管理者与成员之间的关系，做到这一点最重要的就是沟通，营造有效的沟通的氛围，让沟通成为习惯，建立良好的人际关系，通过沟通和理解，了解到各成员的爱好和特长，合理分配好各成员的位置，让他们充分发挥自己的特长，真正做到好刀用到刀刃上。但真正做到良好的沟通并不容易，要沟通首先要聆听，倾听的过程是深入了解对方的过程，也是准备做出反应的过程，倾听并不只是用耳朵去接受信息，必须用心去理解，做出应有的反应，其次要尊重别人的意见和观点，要试着去适应别人的思维结构，并体会他人的看法，想象他人的思路，体会他人的世界和感受他人的感受。通过这一课程的学习，让我了解到一个团队所要具备的因素，在将来，我无论是成为一名优秀的管理者还是其中的一员，我都会紧紧牢记这些，总的来说，这门课程令我受益匪浅。 对于自己所在团队的表现，我觉得不是很满意，说起来我自己都觉得有些惭愧，因为每个组员的积极性不是很高，无论是课堂提问，还是出勤的问题，我们组的表现都不是很好，表现出很大的惰性，形成这种现象，我们组每一个人都有不可推卸的责任，因为我们组的成员之间交流并不是很多，缺乏讨论和对待问题的认真性，一个团队最重要的是要有一个良好的氛围，如果一个人松懈，就会迅速感染到其他人，千里之提溃于蚁穴，如果我们每个人做好自己的本分，或许我们的团队会表现的更好，这是我所期望的，我希望我的团队能够改变这些不好的现象，不一定要拿到团队第一，只需要充分表现自己就好。 最后我觉得课程的安排还是挺好的，内容新颖，所讲授的内容十分的详细，也有课堂的互动，不过我觉得课堂的互动还是有点少，或许多增加课堂的互动，更能带动学生的积极性，氛围或许更好一些。
多团队敏捷开发的组织架构和协作模式 写这篇文章的背景是：一个项目组实施Scrum取得成效，如何在整个开发部门推广Scrum？看一下我们一个大产品，三个项目组共同完成的具体实践： 我们做了如下的组织调整： 1. 产品部增加一名总监（CPO），负责公司层面的产品思路，整合三个子产品 2. 各个Scrum小组的架构师和DBA成立虚拟架构师团队，架构师团队根据产品部的整体 产品思路，提出并实现公司层面的技术架构（此时每一个项目组需要一个高级开发人员参加）。公司所有产品在这个架构平台上进行开发。这样的好处是：公司整体的开发成本、维护成本降低，质量提高。同时架构师和参加架构开发的高级开发人员在项目组内可以快速将架构平台应用在本项目组。在产品开发迭代开始之前，由“架构师团队”完成系统级的架构，然后架构师团队的成员回到自己的Scrum团队进行每日的工作。3. 各个Scrum小组的QA成立虚拟QA团队，主要的目的是为了整合研发部QA的资源， 推出更加高效的测试方法、测试工具 4. 三个项目组的SM以Scrum of Scrums的方式，每天（需要的时候随时）以会议的方式 沟通10～20分钟，主要是产品间的整合、项目组见资源的协调、遇到的Impediments 如何解决等。 5. 各个Scrum小组的美工成立虚拟美工组组，负责公司所有产品的界面（页面）设计， 最大的好处是页面风格统一，页面层的技术可以共享，同时有利于公司的产品宣传和产品形象。 6. 每个Scrum小组内部以Scrum的方式工作，Scrum of Scrums的沟通介质是Kanban 7.成立部门级的支持团队，分为技术专家团队、公共组件团队、领域专家团队、独立测试 团队，每个团队人数很少，但是可以使整个部门的工作有效率。例如，架构师团队的Leader就是组件团队和技术专家团队的PO，只不过他们的Product Backlog只有技术需求而已。 8.技术专家的工作以Kanban管理，公共组件团队的工作以Scrum管理
亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档管理者角色认知学习心得分享，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。 管理者角色认知学习心得分享 如何提高了自我的管理认识水平，是作为一个管理者应该有的意识。管理者要如何认识自己的角色和定位呢？下文是管理者角色认知的学习心得，欢迎阅读。 篇一 摘要“首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。”
本文不仅谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析，在谈及“‘知行合一’问题是培训能否达到效果的关键”这一观点时，见解独到，分析精辟! 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次“雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。 上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。 下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄