第四讲绩效管理
第一部分、绩效管理系统设计
绩效管理系统设计可分为五个阶段:
1）准备阶段
2）实施阶段
3）考评阶段
4）总结阶段
5）应用与开发阶段
一准备阶段
准备阶段的四个基本问题：
?考评的参与者是哪些？
?采用什么方法？
?如何衡量绩效？
?组织怎样实施绩效管理的全过程？
（一）考评的参与者是哪些？
1 五类可能的考评参与者：
1）上级考评2）自我考评3）同级考评4）下级考评
5）外人考评：如客户考评
2 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：
◆被考评者的考评类型
◆考评的目的:
如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主；
如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评
◆考评指标和标准
（二）采用什么样的考评方法？
1 从考核效标上看，方法基本上有三类：
◆特征性效标
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
◆行为性效标
侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。
◆结果性效标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。
2选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑以下三个重要的因素：
◆管理成本
◆工作实用性
◆工作适用性
3设计考评方法时可依据以下4个原则：
1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法
2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法
3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法
4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法
（三）何衡量绩效？（定各类人员绩效考评要素和标准体系）
1 绩效的特点和性质
a)多因性
多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。
b)多维性
即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
c)动态性
即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。
（四）怎样组织实施绩效管理的全过程？
1考评时间的确定
包括考评时间和考评期限的设计两方面。
2 工作程序的确定
（五）员工绩效的形成要素
二实施阶段
（一）收集信息与资料累积
可参考建立如下原始记录登记制度
1）所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的
结果。
2）详细记录事件发生的时间地点以及参与者
3）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 4）汇集并整理原始记录
5）做好原始记录的保密工作
（二）绩效沟通与管理
1）目标第一：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求
2）计划第二：主管应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步骤和方法
3）监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督
4）指导第四：主管应给予下属必要的支持与辅助，
（三）绩效考评数据处理
1）表格的设计与发放
2）收集考评数据记录
3）对考评数据的统计
4）计算机处理数据
5）考评数据的保存
6）文档的保管
（四）文档集中保管优点和不足分析
?优点：
1）可以避免考评资料的重复
2）只需要一种存档的程序
3）工作人员能提供质量更好的服务
4）不会出现积压等待归档的考评资料
?劣势
1）不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制
2）一种归档制度不能满足各部门的需求
（五）绩效考评数据与效果的分析方法
1）顺序法：
顺序法是将考评分数按照其大小顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。
2）能级分析法：
指用一定临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分，它同顺序法的主要区别是后者只将分数排队，能级分析法是将分数划分区分。
3）对比分析法：
将两个以上的考评结果进行对比分析，比较他们的绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。
4）综合分析法：
运用考评数据对员工进行全面细致综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行比较
5）常模分析法：
将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。
三考评阶段
（一）影响绩效考评准确性的原因
避免出现：
1）考评标准缺乏客观性和准确性
2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严
3）观察不全面，记忆力不好
4）行政程序不合理、不完善
5）政治性考虑
6）信息不对称，资料数据不准确
（二）公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能
1）公司员工绩效评审系统
A．监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作
B．针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策
C．对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性
D．对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突
2）公司员工绩效评审系统
企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 A．允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。
B．给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。
C．减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度
（三）绩效反馈的重要性
通过绩效面谈实现，它在绩效管理中是非常重要的环节
（四）考核表格的再检验过程
1）考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系
2）考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠
3）考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。
（五）考评方法的再审核
主要从 1）成本 2）适用性 3）实用性；三方面进行考虑
四总结阶段
（一）绩效诊断内容
1）对企业绩效管理制度的诊断
2）对企业绩效管理体系的诊断
3）对企业绩效考评指标和标准体系的诊断
4）对考评者全面全过程的诊断
5）对被考评者全面全过程的诊断
6）对企业组织的诊断
（二）总结阶段工作程序和方法
两项重要管理职责：
1）召开月度或季度绩效管理总结会
2）召开年度绩效管理总结会
（三）总结阶段完成的工作：
1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告
2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告
3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划
4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划
五应用开发阶段
1）考评者绩效管理能力开发
2）被考评者职业技能开发
3）绩效管理的系统开发
4）企业组织的绩效开发
第二部分绩效考评指标和标准体系设计
一绩效考评的基本知识和原则
1. 什么是绩效
是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体
2. 设计指导思想
- 现实出发
- 注重科学性 - 系统性 - 严密性 - 可行性
3. 绩效考核和绩效管理的区别
绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效管理的内容除绩效考核外还包括目标设定、绩效监督、反馈、辅导、绩效奖罚等内容。
绩效考核也称
A．绩效考评
B．绩效评价
C．绩效评估
4. 绩效管理的作用
1) 人员培训与开发：通过绩效反馈使员工了解自己工作情况进行相应改进。
2) 劳动工资与报酬管理：根据绩效成果的不同，给予不同的报酬。
3) 员工的岗位调配：根据绩效考核作反映出员工的不同特长安排相应的岗位。
4) 员工提升与晋级：对有管理能力的员工进行提升。
5) 人力资源管理的专题研究：为招聘、晋升、人力资源规划等专题研究准备资料
6) 基础管理的健全与完善：绩效管理涉及企业的方方面面，具有推动作用。
5. 绩效管理的功能
?对企业
1) 诊断功能：为组织变革提供重要依据。
2) 监测功能：检测组织运行状况。
3) 导向功能：为员工指明努力方向
4) 竞争功能：在员工中创造竞争氛围
5) 规范功能：为各项人力资源管理提供客观有效的标准和行为规范
?对员工
1) 激励功能：对取得优秀绩效的员工进行正向鼓励
2) 发展功能：发现员工的长、短处进行相应的开发
3) 控制功能：将员工的工作数量和质量控制在合理范围内
4) 沟通功能：为上下级间提供了沟通机会
6. 绩效考评的特点
◆绩效考评不是孤立事件，与企业整体战略、组织构架息息相关。
◆绩效考评具有指向性，出发点和终点就是企业的整体绩效。
◆绩效考评具有层次性和针对性，不同岗位和部门应用的方法和标准不尽相同
◆绩效考评具有时效性
◆绩效考评是一个过程，不是简单的行为
◆实际管理中，正式考核和非正式考核都非常重要
7 绩效考评指标体系的设计方法
◆要素图示法：将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析，确定需要考评的因素。
◆问卷调查法：通过问卷征求有关人员意见，用来确定指标体系的方法。
◆个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析，从而确定考评指标
◆面谈法：通过与相关人员进行访谈征求意见用以确定考评指标
◆经验总结法：用历史经验来确定考评指标
◆头脑风暴法：针对“特殊岗位”的方法。
四个基本原则：1不批评任何人的想法2 思想越激进开放越好
3强调思想数量 4 鼓励别人改进方法
8 绩效考评指标体系的设计程序
第一步：工作分析
第二步：理论验证：根据绩效考评原理和原则进行考察
第三步：进行指标调查，确定指标体系
第四步：进行必要的修改和调整
9 绩效考评指标体系设计的内容
?组织绩效考评指标体系
- 生产性组织绩效考评
- 技术性组织绩效考评
- 管理性组织绩效考评
- 服务性组织绩效考评
?个人绩效考评指标体系
- 按岗位实际承担者的性质和特点分
-按岗位在企业生产过程中的地位和作用分
?不同性质指标构成的考评体系
- 品质特征型绩效考评指标体系
- 行为过程型的绩效考评指标体系
- 工作结果型的绩效考评指标体系
?绩效考评指标体系的设计原则
- 针对性原则
- 科学性原则
- 明确性原则
10 绩效考评标准种类
◆综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的
不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。
◆分解提问标准：将反映考评指标内涵和外延等诸多方面的特征独立排列，对独立排列的特征采用一定的
表述方式进行提问，被考评者可以根据提问的内容做出具体的判断。
11 考评指标标准评分方法
1) 单一要素的计分方法：可采用自然对数法和系数法。
2) 多种要素综合计分法
- 简单相加法：将单一要素的自然对数值相加积分的方法。
- 系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。
- 连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连乘，然后得到总分。
- 百分比系数法：从系数法派生出来的一种方法，是以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个要素
12 绩效考评标准量表的设计
◆名称量表◆等级量表◆等距量表◆比率量表
13 绩效考评标准设计原则
◆定量准确原则◆先进合理原则◆突出特点原则◆简明扼要原则
二行为导向型主观考评方法
1 排列法
排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。
2 选择排列法
选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。
3 强制分布法
强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。
4 成对比较法
成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：
●首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
三行为导向型客观考评方法
1 关键事件法
关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，
因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。
2 行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法工作步骤：
1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述
2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义
3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；
4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列
5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。
3 行为观察法
行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。
4 加权选择量表法
这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。加权选择量表法的具体设计方法：
1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述
2）对每一个行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项
3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。
四结果导向型评价方法
1 目标管理法
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理法的基本步骤
1）战略目标设定
2）组织规划目标
3）实施控制
2 绩效标准法
绩效标准法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量指标,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用
的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
3 直接指标法
直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。
4 成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。
第三部分、绩效管理系统的有效运行
一对考评者加强培训内容
1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等
2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析
3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点
4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点
5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止
6) 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等二贯彻绩效管理制度的策略
1）获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。
2）赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。
3）寻求中间各层管理人员的全心投入：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。
三绩效面谈
1）拟定面谈计划
2）收集各种与绩效相关的信息资料
（一）面谈第一种分类
1）绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈，
2）绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。
3）绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈
4）绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
（二）面谈第二种分类
1）单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通
2）双向倾听式面谈：双向交流
3）解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈
4）综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合
（三）绩效反馈的基本要求
◆针对性◆真实性◆及时性◆主动性◆能动性
（四）绩效改进的方法
1 分析工作绩效差距
1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。
2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。
2 查明产生差距的原因
1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历
2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
4)企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度
3 改进工作绩效的策略
1)预防性策略与制止性策略
预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。
制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。
2)正向激励策略与负向激励策略
正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段
3)组织变革策略与人事调整策略
针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。
4 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
1) 员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬
2) 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系
4)组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突
第四部分、绩效考评方法的选择与应用
一绩效考评方法的选择
◆绩效考评方法的针对性
◆绩效考评方法的经济性
◆绩效考评方法的正确性
◆绩效考评方法的精确性
◆绩效考评方法的适应性
◆绩效考评方法的可行性
二绩效考评方法的应用
（一）绩效考评中可能出现的偏误
◆分布误差：绩效结果理论分布与实际分布不相符
◆晕轮误差：由于某方面的特征掩盖了其他方面的特征
◆个人偏见：考核结果与考核者个人偏好相关
◆优先和近期效应：以最开始或最近绩效情况替代整体情况
◆自我中心效应：考评者根据自己对指标的曲解对下属进行考核
◆后继效应：对某人的考评结果受前一个被考者考评结果的影响
◆评价标准对考评结果的影响：不清楚、科学的评价标准影响结果准确性
（二）如何预防绩效考评各种偏误
◆以工作岗位分析和岗位实际调查为基础
◆从企业单位的客观环境和生产经营条件出发
◆绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上
◆采用360度考评
◆ 加强对考评者培训
◆ 重视绩效考评过程中的各个环节的管理
（三）360度考评
360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人发展（如培训计划的指定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作；
1 全方位
360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。
2 基于胜任特征
胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（结果）的评价是不全面的，并没有涵盖绩效的全部内容。而又很难做到将工作行为指标量化。反馈评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者的胜任特征，360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。
3 评估者的匿名性
为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用 匿名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分方法训练。
4 多侧度反馈
员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈评价强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。
5 促进发展
360度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观。
6 360度实施评价有6个环节：
1）组建评估队伍
2）对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法。
3）实施360度反馈评价
4）统计评分数据并报告结果
5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练
6）管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助
实施，由其独立处理数据和结果报告。
第五部分、企业绩效管理制度的制定
一绩效管理系统设计基本原则
- 公开与开放原则
- 反馈与修改原则
- 定期化与制度化原则
- 可靠性与正确性原则
- 可行性与实用性原则
--- 限制因素分析 --- 目标与效益分析 --- 潜在问题分析二起草绩效管理制度的基本要求
- 全面性与完整性 - 相关性与有效性 - 可操作性与精确性 - 原则一致性与可靠性 - 公正性与客观性
- 民主性与透明性
三人力资源管理部门对绩效管理的管理责任
◆设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
◆在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
◆宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。
◆督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。
◆收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。
◆根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效四一般绩效管理包括内容：
◆绩效管理的地位、作用、建立原因
◆绩效管理的组织结构设置、机构的职责、工作范围和分工
◆绩效管理不同对象的参与者
◆绩效管理的目标、程序和步骤
◆考评指标体系和标准体系的规定
◆考评的类别、方法、期限等的规定
◆绩效管理对员工申诉的管理办法
◆考评结果应用的原则和范围及配套措施
◆绩效管理总结的规定
◆对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明
五绩效管理程序设计
1) 管理总流程设计
2) 具体考评程序设计
第六部分、绩效管理制度贯彻与实施
一绩效考评内容
1) 业绩主导
以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么”
缺点：短期性和表现性，
适于生产操作员工，对事务性人员不适合。
2) 行为主导
以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。
重在过程。
适于管理性、事务性工作
3) 品质主导
考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“人怎么样”
缺点：操作性、效度差。
适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力的考评。二员工绩效管理的程序
1) 工作说明书
2) 确定工作要项
3) 确定考评标准
4) 考评实施
5) 考评面谈6) 制定改进计划
7) 绩效改进指导
三绩效管理的方法
?按具体形式区分的考评方法
●量表评定法
●混合标准尺度法
●书面法
?以员工行为为对象进行考评的方法
◆关键事件法
◆行为观察量表法
◆行为定点量表法
◆硬性分配法
◆排队法
◆
?按照员工的工作成果进行考评的方法
1）生产能力衡量法
2）目标管理法
绩效考核的重要性和发展的四个阶段“在一个在与一位绩效管理方面的专家聊天时，我问： “我企业，您认为什么工作最重要？”他毫不犹豫的回答：搞咨询管理这么多年，每到一个企业，我最先了解的是他的绩效考核工作开展得怎么样，因为我认为，绩效考核的开展”由此可见，绩效考核对情况反映了一个企业的管理水平。企业管理的重要性不言而喻。一、绩效考核的重要性 企业绩效考核的重要性体现在以下3点： （一）、绩效考核是管理导向的指挥棒 一个企业，要发展成什么样的企业，就会有什么样的管理方式，而绩效考核是企业管理方式的集中体现。无论是“以德为先”还是“以人为本”，都不是仅仅凭借一句话、一个印象来圈定的，这需要由很多客观的要素组成的科学的考核评价体系来评价。 （二）、绩效考核是员工业绩评价的基础 很多企业都在大力开展“四定”工作（定岗、定编、定人、定责），这些都需要以业绩评价作为基础。没有深入的绩效考核和原始的业绩评价积累，就无法准确的评价每位员工的业绩。． （三）、绩效考核是“以人为本”的最终体现
人力资源作为企业最核心的资源已成为不争的事实，从政府到企业都极力强调“尊重知识、尊重人才”，“以人为本”也自然而然的成为每个企业管理的核心理念。但是，如何做到以人为本，应该有科学、客观的衡量体系，也应有客观的评价方式和评价标准作为支撑，这就是企业的绩效考核。 二、绩效考核的四个阶段 如何有效的开展绩效考核工作？针对当前实际情况，我认为绩效考核要经历四个阶段： （一）、绩效考核评价体系形成阶段 这是第一阶段，其目标是：以“四定”工作为契机，在总结近年来行业内绩效考核及管理比较先进的企业经验基础上，结合本企业管理现状及实际，在2年左右逐步建立起适合企业发展的、完善的绩效考核模式和评价体系，以提高企业核心竞争力和后续发展潜力。 由于绩效考核不同于其他管理，这是需要根据企业实际实行最大创新的业务，需要在专业知识指导下创新。既要适合现代企业管理的要求，又要符合本企业实际；既要激发员工积极性，又要确立企业长久持续发展的模式。因此，在绩效考核评价体系建设的过程中，既不能生搬硬套，又不能畏难不前。所以，体系的建设不能一蹴而就，要注意持续改进、持续提升、持续发展，既要确保企业的稳定，又要确保企业改革按照既定目标发展。
第四讲绩效管理 第一部分、绩效管理系统设计 绩效管理系统设计可分为五个阶段: 1）准备阶段 2）实施阶段 3）考评阶段 4）总结阶段 5）应用与开发阶段 一准备阶段 准备阶段的四个基本问题： ?考评的参与者是哪些？ ?采用什么方法？ ?如何衡量绩效？ ?组织怎样实施绩效管理的全过程？ （一）考评的参与者是哪些？ 1 五类可能的考评参与者： 1）上级考评2）自我考评3）同级考评4）下级考评 5）外人考评：如客户考评 2 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素： ◆被考评者的考评类型 ◆考评的目的: 如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主； 如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评 ◆考评指标和标准 （二）采用什么样的考评方法？ 1 从考核效标上看，方法基本上有三类： ◆特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 ◆行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。 ◆结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。 2选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑以下三个重要的因素： ◆管理成本 ◆工作实用性 ◆工作适用性 3设计考评方法时可依据以下4个原则： 1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法 2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法 3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法 4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法
绩效考核的重要性和发展的四个阶段 在与一位绩效管理方面的专家聊天时，我问：“在一个企业，您认为什么工作最重要？”他毫不犹豫的回答：“我搞咨询管理这么多年，每到一个企业，我最先了解的是他的绩效考核工作开展得怎么样，因为我认为，绩效考核的开展情况反映了一个企业的管理水平。”由此可见，绩效考核对企业管理的重要性不言而喻。 一、绩效考核的重要性 企业绩效考核的重要性体现在以下3点： （一）、绩效考核是管理导向的指挥棒 一个企业，要发展成什么样的企业，就会有什么样的管理方式，而绩效考核是企业管理方式的集中体现。无论是“以德为先”还是“以人为本”，都不是仅仅凭借一句话、一个印象来圈定的，这需要由很多客观的要素组成的科学的考核评价体系来评价。 （二）、绩效考核是员工业绩评价的基础 很多企业都在大力开展“四定”工作（定岗、定编、定人、定责），这些都需要以业绩评价作为基础。没有深入的绩效考核和原始的业绩评价积累，就无法准确的评价每位员工的业绩。 （三）、绩效考核是“以人为本”的最终体现
人力资源作为企业最核心的资源已成为不争的事实，从政府到企业都极力强调“尊重知识、尊重人才”，“以人为本”也自然而然的成为每个企业管理的核心理念。但是，如何做到以人为本，应该有科学、客观的衡量体系，也应有客观的评价方式和评价标准作为支撑，这就是企业的绩效考核。 二、绩效考核的四个阶段 如何有效的开展绩效考核工作？针对当前实际情况，我认为绩效考核要经历四个阶段： （一）、绩效考核评价体系形成阶段 这是第一阶段，其目标是：以“四定”工作为契机，在总结近年来行业内绩效考核及管理比较先进的企业经验基 础上，结合本企业管理现状及实际，在2年左右逐步建立起适合企业发展的、完善的绩效考核模式和评价体系，以提高企业核心竞争力和后续发展潜力。 由于绩效考核不同于其他管理，这是需要根据企业实际实行最大创新的业务，需要在专业知识指导下创新。既要适合现代企业管理的要求，又要符合本企业实际；既要激发员工积极性，又要确立企业长久持续发展的模式。因此，在绩效考核评价体系建设的过程中，既不能生搬硬套，又不能畏难不前。所以，体系的建设不能一蹴而就，要注意持续改进、持续提升、持续发展，既要确保企业的稳定，又要确保企业改革按照既定目标发展。
人力资源管理师绩效管理The document was prepared on January 2, 2021
第四讲绩效管理 第一部分、绩效管理系统设计绩效管理系统设计可分为五个阶段: 1）准备阶段 2）实施阶段 3）考评阶段 4）总结阶段 5）应用与开发阶段 一准备阶段 准备阶段的四个基本问题： 考评的参与者是哪些 采用什么方法 如何衡量绩效 组织怎样实施绩效管理的全过程 （一）考评的参与者是哪些 1 五类可能的考评参与者： 1）上级考评2）自我考评3）同级考评4）下级考评 5）外人考评：如客户考评 2 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素： 被考评者的考评类型 考评的目的: 如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主； 如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评 考评指标和标准 （二）采用什么样的考评方法 1 从考核效标上看，方法基本上有三类： 特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。 结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。 2选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑以下三个重要的因素： 管理成本 工作实用性 工作适用性 3设计考评方法时可依据以下4个原则：
绩效管理四环节：计划、执行、评估与反馈 在《中国式绩效一突破绩效困境》中对绩效管理作了详述: 简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。 绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。 下面简单介绍绩效管理的四个环节一一计划、执行、评估与反馈。为方便讨论, 这里主要以针对员工的绩效管理为例。 绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。 绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高 技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管
（绩效考核)第六章绩效管理
第六章绩效管理 §6.1绩效管理概述 壹、绩效的含义 （壹）绩效的含义 1、所谓绩效，就是指员工于工作过程中所表现出来的和组织目标关联的且且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 2、理解这个含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的，和员工的工作过程直接联系于壹起。 （2）绩效要和组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 （3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 （4）绩效仍应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 3、张德关于绩效的定义：绩效是人们所做的同组织目标关联的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 （二）绩效的特点 1、多因性 P＝f（A，M，O) 2、多维性 3、变动性（动态性） 二、绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工的绩效目标且收集和绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成
情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出和组织保持壹致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程。 完整准确地理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题： 1、绩效管理的内容 （1）计划绩效 是指于绩效周期开始时，由上级和员工壹起就员工于绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论且达成壹致。 （2）监控绩效 是指于整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。 （3）考核绩效 是指确定壹定的考核主体，借助壹定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。 （4）反馈绩效 是指绩效周期结束时，于上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工于工作中存于的不足，且和员工壹起制定绩效改进的计划。 2、绩效管理的目的 ?战略目的、管理目的和开发目的。 3、绩效管理的作用 ?绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果能够于人力资源管理的其他各项职能中得到运用。 ?绩效管理是企业管理的壹个重要工具。 4、绩效管理的责任
65. 绩效的（ B ）说明员工的绩效随着时间的推移会发生变化。 （A）发展性（B）动态性 （C）多维性（D）多因性 66. （ B ）是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。 （A）绩效管理的信度（B）绩效管理的效度 （C）绩效管理的评价标准（D）绩效管理的要求 67. 发现员工的特点，并根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效结合，这体现了绩效管理的（ B ）。 （A）规范功能（B）发展功能 （C）沟通功能（D）激励功能 68. 关于人力资源部门在绩效管理方面的管理责任的表述不正确的是（ D ）。 （A）收集反馈信息 （B）培训实施绩效管理的人员 （C）在本部门认真执行绩效管理制度，起到示范作用 （D）根据人力资源开发计划制定相应的绩效管理内容 69. 绩效考评的内容不包括（ D ）。 （A）能力考评（B）态度考评 （C）业绩考评（D）背景考评 70. 不属于按具体形式区分的考评方法的是（ D ）。 （A）书面法（B）量表评定法 （C）混合标准尺度法（D）行为量表法 65、某项测量的( )也称信度，它说明了该项测量的一致性和稳定性。 (A) 可靠性(B) 针对性 (C) 有效性(D) 台理性 66、( )是进行绩效考评的基础．也是绩效管理的关键。 (A) 定义绩散(B) 岗位分析 (C) 企业战略(D) 企业文化 67、绩教管理对员工个人的贡献不包括( )。 (A) 抑制功能(B) 激励功能
(C) 发展功能(D) 规范功能 第四章 68、根据( )的不同，绩效考评方法可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。 (A) 考评对象(B) 考评内容 (C) 考评时间(D) 考评主体 69、( )是指对行为的结果进行绩效考评和评价。 (A) 能力考评(B) 态度考评 (C) 业绩考评(D) 自我考评 70、绩效管理活动的核心内容是( )，它从微观上体现了绩效管理的目标和要求。 (A) 绩效计划(B) 绩效考评 (C) 绩效沟通(D) 绩效诊断 65. 一名工人的绩效，除了产量指标的完成情况以外，质量、原材料的消耗率、服从纪律 等各方面的因素都要考虑，这体现了绩效的（ B ）。 （A）多因性（B）多维性 （C）动态性（D）相关性 66. 绩效管理的（ C ）原则要求，考评方式方法应适合不同绩效管理的目的和要求。 （A）具体性（B）完整性 （C）实用性（D）可行性 67. 在运用四阶段法进行企业绩效管理系统的设计时，这四个阶段分别为：①绩效考评， ②绩效反馈，③定义绩效，④绩效改善。排序正确的是（ A ）。 （A）③①②④（B）①③②④ （C）③②④①（D）①②③④ 68. 绩效管理的功能不包括（ C ）。 （A）评价员工潜能 （B）为编制人力资源规划提供依据 （C）为工作分析提供基础 （D）为调整劳动关系提供技术支持 69. 着眼于员工“他这个人怎么样？”的绩效考评属于（ D ）考评。 （A）行为主导型（B）效果主导型 （C）态度主导型（D）品质主导型 70. （ C ）能使员工发扬成绩、纠正错误，满怀信心地面对未来，努力工作。 （A）绩效改善（B）绩效反馈 （C）绩效面谈（D）绩效诊断 65. 以下关于绩效管理可靠性的说法不正确的是（ C ）。《黄P192》
绩效管理实务 内容提要 第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1.常用的绩效考评方法——排序法 2.常用的绩效考评方法——平行比较法 3.常用的绩效考评方法——硬性分布法 4.常用的绩效考评方法——尺度评价法
5.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6.常用的绩效考评方法——行为观察量表 7.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8.常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作 1.考评前的准备工作
2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一 第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧 2.接受反馈的技巧 第十四讲如何在考评中做技能评估 1.技能评估概述 2.硬性技能与软性技能的评估 第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法 1.如何根据技能评估设定员工的发展规划 2.如何判断绩效管理是否成功 第十六讲考评结果的利用 1.考评结果的统计
第一章 1.绩效管理的内涵？它有哪些性质？ 内涵：绩效管理是组织期望的为实现目标而展现在不同层面的经过评价的工作行为、方式及结果，他反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。 性质：多因性----绩效优劣由组织内外部多种因素决定 多维性----绩效需要从多个维度或方面去分析和评价 动态性----绩效会随着时间推移而变化 2.影响绩效因素有哪些？ 技能---员工工作技巧与能力水平 激励---通过提高员工积极性来发挥作用 环境---组织内、外部环境因素 机会---机会能促进组织创新与变革 4.什么是绩效管理？他的特点？ 绩效管理：为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 特点：⑴绩效管理以组织战略为向导，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程 ⑵绩效管理是提高工作绩效的有力工具 ⑶绩效管理是促进员工能力开发的重要手段 ⑷绩效管理是一个持续过程，是一个包括若干环节的完整系统 5.绩效管理对组织、管理者、员工各有什么作用？ 组织：⑴强化完成工作的动力，提高员工胜任能力 ⑵增加管理者对下属的了解，使管理活动更加公平和适宜 ⑶使组织目标更清楚，工作内容更易界定 ⑷便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工 ⑸使组织变革更易推动 管理者：⑴组织目标的传达 ⑵组织目标的分解 ⑶传达对员工工作期望及工作衡量标准 ⑷了解工作计划、执行情况、员工状况等 ⑸及时发现问题并纠正绩效偏差 员工：（1）明确自己绩效责任与目标 （2）参与目标、计划制定 （3）寻求上司支持及所需资源 （4）及时获取评价、指导、认同 （5）获取解释机会 6.绩效管理与绩效评价联系和区别？ 联系：绩效管理是在绩效评价基础上产生的，是绩效评价的拓展。 区别：（1）绩效管理是一个动态循环系统；绩效评价是绩效管理系统的一个局部。 （2）绩效管理是一个完整过程；绩效评价从属于绩效管理过程。 （3）绩效管理能前瞻性发现问题并规划未来；绩效评价主要回顾过去，未来考虑较少。（4）绩效管理借助计划、引导、监管、控制等一系列管理手段；绩效评价对绩效进行监督。（5）绩效管理过程中，管理者扮演指导者；绩效评价过程中，管理者扮演评判者。
《绩效管理学》大学本科教案 第一章 绩效管理概述 ◎【引导案例】◎第一节绩效、绩效考评与绩效管理◎第二节绩效管理的职 能地位、管理责任与存在问题 ※<标题一> 【引导案例】 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是谁把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。
谈绩效管理的四个环节 简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。 绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。 下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反馈。为方便探讨，这里主要以针对员工的绩效管理为例。 1、计划 绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。 平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可以认为员工的“投资者”是中层经理，对应的问题就是，聘用你主要是做什么的？ 2、执行 绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。 3、评估 评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常
江南大学现代远程教育第一阶段测试卷 考试科目:《绩效管理》第一章（总分100分） 时间：90分钟 学习中心（教学点）批次：层次： 专业：学号：身份证号： 姓名：得分： 一、单选题（每题3分，共30分） 1、绩效管理的对象是组织的( C )。 A、一般人员 B、领导成员 C、全体成员 D、特定人员 E、个别成员 2、绩效管理最根本的目的是为了实现( B )。 A、绩效总结 B、绩效改进 C、确定报酬 D、结果反馈 3、绩效管理的基本思想在于( A )。 A、对绩效的不断改进和完善 B、对绩效的功能进行分析 C、对绩效的工作进行定项 D、对绩效的标准进行设定 4、绩效管理的最终目标是为了( D )。 A、确定被考评者未来的薪金水平 B、帮助员工找出提高绩效的方法 C、制定有针对性的培训计划和培训实施方案 D、促进企业与员工的共同提高与发展 5、( D )不是公司员工申诉系统的功能。 A、允许员工对绩效考评的结果提出异议，并发表个人观点 B、给考评者一定的压力，使得他们在考评时更加公正和注重证据 C、减少矛盾，及时发现考评过程出现的矛盾和冲突，把不利影响降低到最低程度 D、促进企业与员工的共同提高和发展 6、从实际应用来看，绩效考核的结果在人力资源各环节中应用最多的是( A )。 A、报酬 B、绩效反馈 C、培训 D、晋升 7、在绩效管理中，对于一个员工自身的纵向比较，其更着重关注( B )。 A、管理的目的 B、个人发展的目的 C、改善工作条件 D、分配公平 8、绩效考核是指将员工的( A )做一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。 A、实际绩效与组织的期望 B、个人成绩与群众测评 C、群众测评与组织的期望 D、实际绩效群众侧评、组织期望 9、绩效管理的对象是组织的(C )。 A、一般人员 B、领导成员 C、全体成员 D、个别成员
1.单选题 1.1 4.0 考核销售员时，采用“年销售额在30—40万元，税前利润率为20%—25%”，这属于（）。 a .绩效指标 b .绩效项目 c .绩效标准 d .绩效结果 指标是从哪些角度来考评，标准是应达到什么程度。 1.2 4.0 在考评中需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，从而导致考评的操作性、信度、效度较差的考评方式是（）。 a .品质主导型 b .行为主导型 c .态度主导型 d .效果主导型 品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 1.3 4.0 下列关于绩效管理实施试点的选择，说法正确的是（） a .试点单位的结构应不具有代表性 b .试点单位高层领导对于试点的工作不关心
c .试点单位的规模一定要大 d .试点单位处于相对稳定期 试点单位要求要有代表性故A.错，试点单位要求试点的领导大力支持，试点就是要从小的方面慢慢推展开来，故不一定要求规模大，所以选D 1.4 4.0 绩效考核的首要步骤为（） a .绩效面谈 b .绩效实施 c .绩效诊断 d .绩效计划的制定 由绩效计划定义可知 1.5 4.0 下列属于绩效管理实施的保障的是（）。 a .绩效面谈的进行 b .绩效文化的支持 c .绩效标准的建立 d .绩效考核方法的科学 绩效文化与绩效管理是相辅相成的关系，故选B 1.6 4.0 运用平衡计分卡需要经历四个程序，其中第一个程序是（）。 a .实施业务规划 b .建立愿景
第六章 公共部门人员绩效管理 主要内容 1.公共部门绩效管理概述 2.公共部门人力资源绩效考核的作用和原则 3.公共部门人力资源绩效评估的方法 4.我国公务员绩效考核制度 【引导案例】山东不断完善公务员考核机制 ●近年来，山东省不断完善考核监督机制，增强考核实效，把考核制度真正作为激励、引导公务员解放思想、干事创业的有效手段。考核制度的实施，极大地促进了山东省公务员队伍建设，取得了明显成效。一套以能力与业绩为导向、适合各类各级机关特点的公务员考核评价指标体系初步形成。 ●2003年，山东省政府出台了《山东省政府部门行政效能考核评价暂行办法》，2004年省政府印发了《山东省人民政府关于加强行政行为考核激励公务员干事创业的意见》，2005年，省厅出台了《关于引入社会评价机制进一步完善公务员行政行为考核工作的通知》，确定在公务员年度考核中引入社会评价机制，实行社会评议结果与部门年度考核优秀等次比例挂钩的办法。 ●山东省不断拓宽考核结果使用范围，加大考核结果使用力度。考核结果与职务晋升挂钩；在竞争上岗时，适当加分；考核结果与表彰奖励挂钩；考核结果与福利待遇挂钩疗；优秀等次人员优先提供培训、学习的机会。 ●据介绍，为确保考核工作的公正性，山东省不断完善考核监督机制，各市考核工作不断探索出新。青岛将企业中实行的绩效管理方法引入公务员考核工作中，推出了在全国具有较大反响的公务员绩效目标考核模式；济南、枣庄建立了目标责任制考核；威海出台了平时考核办法。 ●据了解，通过公务员考核制度的实施，有力地促进了全省政府职能转变，广大公务员的精神面貌、服务意识、工作作风和行政效率等都有了很大转变和提高，受到了群众和社会各界的好评。据了解，青岛市2005年一季度市民对公务员效能问题的投诉量比往年同期下降83.3%。省纪委行政效能投诉中心提供的数据显示，2003年至2005年市民对公务员的投诉数量呈大幅度下降。 ●1.公共部门绩效管理概述 1.3绩效的特征 ●多因性 ●多维性 ●动态性 1.6 绩效考核的作用 1.7绩效管理的内涵 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
第一章绩效管理概述 一、绩效和绩效考核(重点) 识记内容： 1、绩效的概念： 绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。 2、绩效管理的特性：1、多因性。2、为维性。 3、动态性。 3、绩效管理的内涵： 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。绩效管理包含几个重要的方面： 第一，就目标及如何达到目标需要达成共识； 第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 4、绩效管理的特点：1、目标导向。2、强调发展。3、以人为本。4、系统思维。 5、注重沟通。 领会的内容： 1、不同学科视角下的绩效界定： 从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。 从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 2、绩效管理的目的：1、战略目的。2、管理目的。 3、开发目的。 4、信息传递目的。 5、组织维持目的。 6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用： 1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。 （2）增强企业计划管理的有效性。 （3）提供企业价值创造循环的动力。 （4）建设企业文化的有效工具。 2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。 （2）提高员工工作效率。 （3）促进员工能力提高和职业发展。 3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。 （2）提高管理者的管理技能。 （3）节约管理者的时间。 简单应用内容： 1、绩效管理的典型模式： （1）、“德能勤绩”式：“德能勤绩”式的管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用。其本质特征是：业绩方面考核指标相对德、能、勤方面比较少；大多数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。还具有如下特点：第一，很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；第二，没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区别；第三，考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；第四，绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用于一级别岗位，甚至使用所有岗位，缺乏关键业绩考核指标。第五，绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。该模式对刚刚起步的企业有积极作用。 （2）“检查评比”式：其典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩的考核。该模式考核对提高工作效率
第四章绩效管理 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 一、绩效管理系统的定义 系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。 绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 （一）组成要素 1.考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。 2.绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化。 绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标（尤其是关键绩效指标KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企
业战略目标的实现。 3.考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。 4.考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 （二）结构方式 绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。 各司其职，目标分解、层层推进 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 （一）工作分析是绩效指标设定的基础 绩效指标体系包括关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI以及岗位胜任特征指标PCI 等。 员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异。 （二）绩效管理为员工培训提供了依据，员工培训需求的来源有： 工作分析：提供了员工胜任工作的标准能力水平 绩效考评的结果：反映了员工现有水平和标准水平的差距。 （三）绩效管理为人员配置提供了依据 对员工的特点，可以运用两种测量评定方法： 1.人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察； 2.是绩效考评技术，即对员工的行为、工作过程及工作成果进行考察。
第一章习题 一、填空题 1、绩效从组织构架角层次度划分为组织绩效、（群体绩效）和（员工个人绩效）三个层次。P3 2、通常，中高层管理者绩效的评价内容主要以结果为主，而基层员工则要综合评价（工作态度及工作结果）。P3 3、绩效具有（多因性）、（多维性）和（动态性）三个性质。P4 4、影响绩效的主要因素有（技能）、激励（环境）和机会等。P5 5、影响绩效工作的环境因素有组织（内部）的环境因素和组织（外部）的环境因素两类。P6 6、广义的绩效管理的就是（管理学上定义的管理）ppt33 7、战略性绩效管理是在组织（使命和核心价值观）的指引下，承接愿景和战略的管理系统。P10 8、战略性绩效管理是对组织、（部门）和个人绩效的全面管理p11 9.、协同性是指通过战略性绩效管理系统，实现（组织）、（业务部门）、支持部门、（外部合作伙伴）的全面协同， 形成合力，促进竞争优势的形成。P12 10、能够被人们所感知的公平有程序公平、（人际公平）和（结果公平）三种类型。P12 11、一个科学、有效的战略性绩效管理体系应该包括（三个目的、四个环节和五项关键决策）。P15 12. 绩效评价是指根据绩效目标协议所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的（评价主体），采 用有效的评价方法，对（组织、部门及个人）的绩效目标完成情况进行评价的过程。p18 13、组织具有既有价值且稀缺与难以模仿（又难以替代）的资源才能形成持久的竞争优势。P23 二、不定项选择题 1、影响绩效的主要因素有:(ABCD) p5 A.机会 B.环境 C.技能 D.激励E态度 2、下列影响绩效的客观环境因素中,属于组织内部的有: (ABDE) p6 A.劳动场所 B.工具C市场的竞争程度.D .培训机会 E.工资福利水平 3. 不属战略性绩效管理的特点是: (B) p11 A.战略性 B.动态性C差异性 D.协同性 4.允许员工对绩效评价结果提出质疑,这是:(A) p13 A.人际公平的体现 B. 程序公平的体现C结果公平的体现. D感觉公平的体现 5、在绩效管理系统中,高层管理者扮演的角色是：（A）p13 A.组织者和推动者 B.设计者和组织者 C.推动者和监督者 D.技术支持者和辅导者 6.战略性绩效管理系统的第二个环节是：(B) p17 A.绩效计划 B.绩效监控 C.绩效评价 D.绩效反馈 7．人力资源是组织最重要的资源是指：（C）p22 A.人事管理价段的理念 B. 人力资源管理价段的理念 C. 战略性人力资源管理价段的理念 8、战略性人力资源管理的特征有（ACDE ）p26 A.战略性 B.计划性C动态性 D.匹配性E系统性 9、影响战略性人力资源管理系统构建的主要因素包括（ABCDE）P28 A.环境 B.使命C战略 D.愿景E核心价值观 10、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中处于，( B ) P29 A从属地位B核心的地位C重要地位D一般地位 三、判断题 1、简单的说绩效是一定时间内员工的行为及其结果。×p4 1、影响员工的工作绩效的主要因素是态度。×p5 3、战略性绩效管理是承接愿景和战略的管理系统。√p10 2、所谓使命，就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求的未来状态。×p14 5、企业的使命是企业要实现的经济目标。×ppt68
从ＰＤＣＡ四个阶段论绩效管理 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门或被考核者做出有利于组织目标达成的行为。绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，是组织和个人能力提升的倍增器，通过有效的绩效管理，可促进组织管理文化稳步升级。目前，绩效管理已成为国内外大多数优秀公司战略管理的有效工具，在很多绩效卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理开展。然而在我国有一些企业，引入绩效管理后，实施效果却不尽人意，甚至对公司的管理产生负面影响，绩效管理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。笔者通过几年从事绩效管理的实践经验，结合对我国企业绩效管理的研究，分别从绩效管理的四个阶段，即：P计划阶段、D实施阶段、C考核阶段、A反馈阶段，对我国企业绩效管理之所以不畅的问题进行了探讨。 一、绩效管理的计划阶段（P阶段） 绩效管理的计划阶段，是指绩效指标设计，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使被考核者对自己的工作目标和标准做到心中有数，这一阶段在绩效管理中起着关键的作用，可能会因指标体系的制定等方面出现偏差，而导致绩效管理无法实施。 （一）绩效目标设计不合理导致目标迷宫 1.绩效管理目标设计不严谨。绩效管理目标设置不严谨，含糊不清，目标大而笼统，没有具体的评价标准，这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，目标中有过多难以衡量的因素，考核结果争议性大，很难令被考核者信服，结果使考核流于形式。过多定性化的绩效管理目标无法避免地造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效管理的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。许多企业的绩效指标内容大多千篇一律，不同类型部门绩效指标内容差别不大，针对性不强，这很大程度地影响了结果的客观性、真实性和准确性。 2.绩效管理目标追求关键指标的多而全。盲目追求绩效目标的全面性，为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门甚至承担着几十项指标，这种看似周全的考虑，在实际中只会带来两种结果。一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标上，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内只能很好地关注7个左右的单元，目标非常多和没有目标的结果是一样的。另一方面人们在多目标的情意景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则，因此，规规矩矩表现的部门由于没有很大的差错，就不会得到太差的评价。所以，绩效指标设计不要过多，最好不要超过9个，否则就会“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点。但是企业绩效管理目标不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，特别关键绩效指标有缺失等，也会无法正确评价真实的工作绩效。
第六章绩效管理（习题） 一、单项选择题 1.员工绩效考核的成绩与奖赏或调薪的关系（） A．应做到公平合理，并足够产生激励作用。 B．毫无关系。 C．考核成绩只是形式罢了，调薪由主管自行判断。 D．不论考核成绩如何，调薪或奖赏应做到皆大欢喜。 2.绝对标准考核就是( ) A.用同一尺度衡量所有的人 B.用同一尺度衡量相同职务的人 C.用不同尺度去衡量所有的人 D.用不同尺度去衡量同一职务的人 3.影响工作绩效的主观性因素是( ) A.工作条件 B.群体关系 C.环境好坏 D.技能与态度 4.绩效考核的纵向程序一般是( ) A.高层→中层→基层 B.基层→中层→高层 C.中层→高层→基层 D.中层→基层→高层 5.绩效考核中的强制分配法在确定优、中、劣各等级人数比例时遵循的是正态分布规律，即( ) A.按“两头小，中间大”分布 B.按“两头大”，“中间小”分布 C.按“从小到大”分布 D.按“从大到小”分布 二、名词解释 1.员工绩效:就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被考核的工作业绩、工作能力和工作行为。 2.绩效管理:是指管理者确保员工的工作活动（行为）以及工作产出（结果）能够与组织的目标保持一致这样一个过程，绩效管理是人力资源管理的中心环节。 3.图尺度评价法:列出一系列被认为是成功工作绩效所必须的个人特征，每一个特征都相对应有一个5等级或7等级的评定量表。用分数和/或描述性的词语加以区分不同的绩效水平。 4. 行为观察量表法:根据量表所列各种关键行为,回顾被评者各种关键行为出现频率（一般分为五个等级:从不\偶尔\有时\经常\总是)，对照量表，以观察到的行为为准，考评被评者的行为属哪一级。 5. 行为锚定式评定量表法: 列举各种影响绩效的关键行为,并根据特别优良或特别差的行为的叙述加以等级量化。考评者可根据量表,考评被评者的行为属哪一级。 6.目标管理：由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。 三、简答题 1．简述绩效管理的过程。 （1）绩效的界定：绩效管理系统要具体说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的，这主要是通过工作分析来完成的。 （2）绩效的衡量：通过绩效评价来对上述各个绩效方面进行衡量。 （3）绩效信息的反馈：通过绩效反馈阶段来向员工提供绩效信息反馈，以便他们能够根据组织的目标来改进自己的绩效。绩效反馈还可以通过借助薪酬系统来对优良绩效提供报酬这样一个过程来实现。 2.简述绩效管理的目的。