摘要
组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准
目录
1.IBM公司背景介绍 (3)
2. IBM目前的市场形势分析 (4)
2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4)
（一）政治法律环境Political Factors (4)
（二）经济环境Economic Factors (4)
（三）社会文化环境Sociocultural Fators (4)
（四）技术环境Technological Factors (5)
2.2 行业分析 (5)
2.2.1行业增长状况 (5)
2.2.2行业竞争状况 (10)
2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12)
2.3竞争对手概况 (15)
2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15)
2.3.2甲骨文公司未来战略 (17)
2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17)
2.4顾客分析 (18)
2.5 IBM内部分析(swot分析) (19)
2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19)
2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20)
3. IBM80年代组织结构变革分析 (21)
3.1分析IBM组织变革的动因 (21)
3.1.1外部环境因素 (21)
3.1.2内部环境的因素 (22)
3.2 分析IBM组织变革的过程 (22)
3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22)
3.2.2第一阶段 (23)
3.2.3第二阶段 (24)
3.2.4第三阶段 (25)
3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25)
4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26)
4.1 组织变革的动因 (26)
4.2 组织变革的过程 (27)
4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27)
4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28)
5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31)
5.1 对IBM组织变革的总结 (31)
5.2 对中国的借鉴意义 (32)
1.I BM公司背景介绍
IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机
器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于
美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前
拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处
理机，然后到计算机和有关服务，2011年IBM在中韩两国行贿被罚1000万美元，现在已不生产个人电脑，而大型计算机销售正在下降，且面临的最新威胁-Neon公司的zPrime的入侵。，
IBM创始人为老托马斯?沃森,后来公司在他的儿子小托马斯?沃森的率领下开创了计算机时代。
IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔?帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。
IBM中国, 也即IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担任CEO。
IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。
另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。
软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。
IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明
2. IBM目前的市场形势分析
2.1外部宏观环境分析（PEST分析）
（一）政治法律环境Political Factors
美国是联邦制国家，政权组织形式为总统制，实行三权分立与制衡相结合的政治制度和两党制的政党制度。美国今年的失业率已降至8.9%，创两年最低。从年龄上划分，15至24岁家庭的基尼系数为0.436，25至34岁家庭的基尼系数为0.407，35至44岁家庭的基尼系数为0.406，45至54岁家庭的基尼系数为0.467，55至64岁家庭的基尼系数为0.438，65至74岁家庭的基尼系数为0.458，75岁以上家庭的基尼系数为0.456。由失业率与基尼系数这么低，不难知道美国社会还算稳定。
同时，奥巴马调整经济政策取向，积极修补与私营部门关系，扭转“反商”形象，从“扭转形象”更深层面看，新经济政策取向是从危机应对期转向加快增长期。在未来两年内，奥巴马政府主要经济任务是提高经济增速，尽快降低失业率，确保美国竞争优势。奥巴马在最新讲话中继续推销其最近提出的三大“超越”理念，强调创新超越、教育超越和基建超越。其最终目标是使美国“赢得未来”，这是政府与商界合作的基本立足点。与北美自由贸易区（NAFTA）、南部非洲关税同盟的自由贸易协议（FTA），保持与各国的贸易往来。
（二）经济环境Economic Factors
美国目前的利率6%，2011年02月08日DJ Fed官员Lacker预计美国2011通货膨胀率在1.5%-2%。而人均就业率91.9%，失业水平不高。
从财政政策来看，美政府决定延长救济金几付至13个月与所得税减税2%。此举意味共和党夺回国会主导权之后，奥巴马已经失去运用财政刺激政策的自由度，必须接受以裁减支出、减少收入方式的预算平衡政策
（三）社会文化环境Sociocultural Fators
信奉人数最多的宗教是基督教，美国政府关注宗教自由。
美国人，男人人均寿命75.3岁，女的80.3岁。
美国的社会风气和公德尊重老人，社会各界为老人提供的各种贫富不分的优惠。我们经常看到美国的老人在参观、游览、乘坐公共交通、参加公共游乐设施等方面，享有实实在在的优惠政策。这也刺激了“老人经济”的活跃。
美国很重视环保。其设有环保协会，环保协会1968年在美国成立，是一个非政府环保组织，从一开始就参与了美国的环境保护工作。还有实例证明，如美环保组织发起“地球一小时”的关灯活动。
（四）技术环境Technological Factors
IBM科学家正在研究用常规材料研制太阳能电池。研究者在Advanced Materials期刊上发表论文，称可以用常规材料，以相对高效的方式制造太阳能电池。这种电池可以将9.6%的太阳能转化为电能，光电转换效率比现在的技术高40%。这种转化效率大大超过了市面上的硅电池，甚至与薄膜太阳能电池的效率不相上下。IBM使用了常规材料来制造这种太阳能电池，像是铜，锌，锡，硫磺，或硒。IBM表示，现有太阳能技术中所使用的稀有材料限制了其发展。
2.2 行业分析
2.2.1行业增长状况
软件的发展关系到一个国家的政治与未来，软件产业将成为21世纪拥有最大产业规模和最具广阔前景的新兴产业之一。
在工业化进程的后期，信息化开始兴起，并且带动了软件等相关产业的快速发展，尤其是进入20世纪90年代以来，世界软件产业获得了飞速发展。目前，全球软件业已经开始进入成熟期，产业分工较为明确，产业成熟度较高。
（1）未来全球软件产业的主要增长点将来自以下几个方面：
◎嵌入式软件的发展使得软件成功摆脱了计算机的束缚，并大规模应用于手机、数码相机等电子设备以及车载设备中；
◎国际软件企业的并购重组有利于充分利用企业的比较优势，形成规模递增的收益；
交易方式的转变使软件产品可以非常廉价地被小企业和个人使用，从而进一步拓展了软件需求规模。
（2）软件行业市场规模及成长性（以全球和中国地区为例）
★全球软件行业市场规模及成长性
★中国软件行业市场规模及成长性
（3）软件行业发展趋势
1.总体趋势
2.嵌入式软件趋势
3.结构趋势
结构调整：嵌入式软件前景可观，软件呈服务化趋势
4.移动终端，尤其是移动电话嵌入式软件市场前景可观
5.商业模式趋势
6.必然趋势：软件产品提供商向价值链下游整合
注：1、SaaS指软件即服务，本质是软件服务化、网络化趋势，企业不再购买软件而是租赁软件；
2、SaaS模式凭借用户投入成本低、方便维护的优点，自2008年后方兴未艾，2011
年中国SaaS市场规模将达到406亿元，未来五年的复合增长率达到43% 。
在中国，免费软件催生新的免费商业模式，全球将会学习这种模式大多数计算机通用软件将采用更加专业化的免费模式运营；在欧美，付费软件已经非常成熟，中国也将发展这种模式大多数专业化和个性化软件将采用更加专业化的付费模式运营。
2.2.2行业竞争状况
（1）全球软件市场竞争状况
目前全球软件的竞争日益激烈，信息化的世界为各个软件企业搭起了绚丽的舞台，各个企业使出浑身解数，努力在全球市场占领一部分份额。不得不说未来一切都将通过互联网实现，那些为互联网服务提供基础架构的企业，将成为今后的高科技行业当之无愧的霸主。比尔?盖茨曾经说过：“世界上所有一切都将包括在互联网服务中。”电子商务和互联网服务正在成为计算机领域下一个主要的战场。高科技行业的领导者们都预言，总有一天，从管理和客户的关系到协调和销售商的合作等所有各种类型的工作，都将由通过互联网提供的服务来处理，而不再使用传统的应用程序软件、电话，以及传真。那些为互联网服务提供基础架构的企业，将成为今后的高科技行业当之无愧的霸主。因此全球软件市场的竞争正在激烈的进行中。
在计算机工业发展的速度太快了，步伐是狂乱的，骇人的，“不论你的产品多么好—你距离彻底失败总是只有18个月”，微软首席技术官纳森?迈尔沃德评述道。“对于任何企业来说，容忍对手就注定要灭亡，安居老二最后就会被淘汰。”
众所周知，计算机工业的历史几乎是美国人写就的。看一看下面这些响亮的名头便可略知一二—微软、IBM、Oracle、SUN、惠普、英特尔等等。计算机技术在企业界管理和自动化流程控制方面的深入广泛应用使美国企业在全球保持了强劲的竞争力。相比之下，欧洲在近代计算机工业的发展中显得沉寂缓慢了一些。大家都熟知微软与Oracle，世界名列第一和第二的软件公司。但世界第三大软件公司是谁，很多人都回答不出来，它就是来自德国沃尔多夫小镇的软件巨人—德国SAP软件公司，它占据了金字塔顶端财富蕴含量最大的一块市场—企业应用，并且参与制定行业标准，就如同英特尔公司为计算机芯片行业制定标准，微软为个人应用系统制定标准。
（2）中国软件市场竞争
我国软件产业自20世纪80年代起步，平均每年以20-30%的速度递增。但截至2006年，我国软件产业收入占全球市场的份额仅为5.9%，远低于美国、西欧、日本等国家。
与国外软件企业相比，我国软件企业具有一些先天的优势：一方面，中国社会正处于信息化的初级阶段，目前企业的信息化率仅为10%，这与中国的国际地位极不相称，因此未来国内市场潜在需求巨大，我国软件企业具有更熟悉国内市场环境的优势，因此未来还有很大的发展空间；另一方面，国内人力成本较低，仅相当于印度的60%，软件产业的成本中有70%以上来自于人力成本，而较低的人力成本有助于我国软件企业提高竞争力。
但中国软件产业尚处于成长阶段，与国外企业相比，我们软件企业往往规模较小，上千人的企业已属罕见，企业受规模的制约无法承接大型项目。更重要的是我国软件产业在整体技术水平以及从业人员素质上要远远低于发达国家，使得我国软件产业仍处于世界软件产业链的低端。
“十一五”期间，我国软件和信息技术服务业继续快速发展。其中在2010年时期软件市场情况为：产业总收入：达到1.33万亿元，同比增长31%，产业规模：是2005年的3.5倍。软件业增加值：占GDP的比重由2001年不足0.3%上升到超过1%软件企业数量：超过３万家，从业人数由不足30万人提高到超过200万。软件产业占电子信息产业的比重：从2000年的5.8%上升到18%。
从以上可以看出，中国软件市场正蓬勃发展，而各个大型软件企业正蓄积力量，争取在中国这个大市场分一杯羹。其中较特殊的处于服务器市场。
2011年3月，中国服务器市场上，IBM、惠普和戴尔三个品牌关注度继续增长，其和已经超过了80%，仅留不到20%的市场关注份额给其他14个品牌。联想、浪潮等品牌虽然奋力追赶，但就关注度来看，与三大巨头仍有不小差距。不过三巨头关注度上升空间有限，其他品牌仍有机会。
目前，IBM中国公司70%的收入来自硬件产品，其余30%来自软件和服务。这和IBM全球收入来源的组成成分恰好相反，在全球市场中，服务收入占到了57%。
随着中国市场的成熟，软件与服务业务的增长加快。在服务器市场，IBM的最大竞争者是惠普，后者拥有26%的市场份额。IDC的数据显示，在中国服务器市场，IBM在四大领域都保持领先位置，它们分别是PC服务器，Unix服务器，小型机以及大型机。其次为Sun 公司，12.4%，戴尔7%，联想2.2%。在竞争激烈的台式个人电脑市场，IBM的份额不重，但IBM在商用笔记本电脑市场却拥有大约24%的份额。在中国，IBM已经盈利11年了。
从以上可以看出，国际软件大企业一直在中国的市场占领着主导地位，而中国本土的企业，若想分一杯羹，简直是难上加难，其主要原因是没有掌握核心技术，自主研发力量薄弱。因此，要想突破，只有比对手更加努力付出，才会迎来希望。
2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析）
（1）、供应商讨价还价能力
全球化的发展，带来的不仅是单个企业管理模式的变革，同时，由于资源开始在全球范围内调配，经营难度和风险不断加大，产业链上的各个企业因为彼此业务的加强，越来越需要联系和协同运作。IBM需要与供应商双方建立长期、稳定的战略伙伴关系，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造、甚至是投放市场的过程中，从而降低成本、减少库存，缩短供应链响应时间。因此与供应商的关系显得尤为重要。
IBM的成品机器上的所有零部件，都不是自己生产，比如，主板来自伟创，机箱来自富士康，散热器会来自富士等，IBM自己的工厂，主要担负着产品的组装和测试。此时，IBM 一方面需要通过供应商管理，促使供应商能够按照自己的要求提供产品与服务，另一方面，防止供应商出于自身利益的考虑，通过供应商联盟，反过来制约自己。本着双赢的合作原则，无论IBM的全球商品管理，成本工程师，还是采购工程师，每个月都会有一定时间在供应商那里进行现场工作，面对面解决问题，而采购工程师，有时候，一个月有一半的工作时间在供应商生产现场。因此，IBM作为国际软件企业在供应商讨价还价能力上有着绝对地优势。
IBM在供应商的选择很大程度上把握了主动权，因此供应商的讨价还价能力很低。IBMD 的产品顾问委员会机构(Commodity Council Structure)控制着各个事业部对产品不同方面的
需求。它们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好、最符合产品技术要求、供货周期足够短以及是否能够满足其它相关条件等。为了适应市场价格的变动，委员会每隔一、二个月就会更新相关的产品信息，以满足信息的时效性。在这种情况下，IBM占有绝对的优势。（2）购买者讨价还价能力
当IBM迈入新世纪时，他们与顾客的关系也更进一层，并使这种关系更加牢靠，让顾客因拥有IBM产品而自豪，同时支持IBM的改革。IBM为了彻底配合顾客的价值标准来改造内部基础架构并设计配合顾客需求的流程。在波特的战略理论中，价值链包括基础架构、人力资源管理、科技管理、采购四大支援活动，它们支持着企业的五大主要活动。而细读波特的“价值链”便知，原先波特之所以将基础架构与其他支援活动分开，意在基础架构中专注财务的资金取得、现金运用、与伙伴共用会计系统、合用法务单位、共用政府关系、分享招募与训练员工等。近年来，以战略组合为专业的“MIT模式”则扩大了基础架构的涵盖范围，进而包括了几乎所有波特提及的支援活动（如组织、员工技能、内部控制、内部实行、财务资产、信息科技等），整体而言，像IBM这样的公司是以以下架构来配合顾客需求的。（见图一）
因此，买方和价值链中的基础建设连起来看则可以下图来说明。
买方（即顾客）永远是企业最重要的战略伙伴。即使我们运用整体价值链的观念将企业联盟通过“纵向一体化”与“横向一体化”来实行得淋漓尽致，也要永远把买方的利益摆在正中央。
（3）新进入者的威胁
1、可能的进入者和进入方式
可能的进入者：
首先应是国外尚未进入中国市场的软件巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。再次就是自主创业进入中国软件市场。
进入者的进入方式
新产品的出现，建立一个新的品牌。虽然该行业利润可观，但软件行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。可能的进入者少。
2、潜在进入者的进入障碍
★规模经济
软件市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。
★产品差异壁垒
软件市场需求几乎都已满足，论个性，有苹果，论实用，有IBM，论便宜，有神州等等。并且品牌软件已经得到消费者的认可，消费者有自己的偏好，因此进入者难以通过改变偏好来占有市场。
★资金需求壁垒
软件行业对资金的需求大，其进入障碍高。研发产品所需资金更使中小企业无法长期承受，所以他们并不敢轻易涉入；另一方面广告和促销需要大量投资，否则无法达到生产销售平衡，更容易负债累累，导致自己的财政危机。
★顾客转换成本
中国市场不同细分市场有固定的偏好，新进入者很难短时间得到消费者的认可，让进入者难以短期回收资金。
★专利和专有技术：
这是所有高科技产业的壁垒，软件行业就是如此。这个壁垒限制了绝大多数的进入者。（4）替代品的威胁
产品种类IBM品牌替代品品牌
Systems与服务器
AMD、英特尔、Power、AIX、IBM
i, i5/OS, & OS/400、Linux、Unix、
Windows、z/OS, z/OS.e, zTPF, Z/VM
& z/VSE、BladeCenter 刀片服务
器、Cluster 服务器、Power Systems
(System i 服务器,System p 服务
器)、System x (x86) 服务器、System
z (大型机) 服务器
DL385 G7
Ex485
存储
TotalStorage DS3400
服务器硬盘
联想、爱国者、金士顿
软件业务分析软件、企业内容管理
软件、Information Management 信
息管理软件、Lotus 软件(协作)、
Rational 软件(软件生命周期管
理)、Tivoli 软件(整合服务管理)
WebSphere 软件(业务整合与
优化)、Cognos、DB2、Infosphere
Informix、SPSS
Instapaper
Mac Quicksilver 1.0b54
个人电脑Lenovo ThinkPad 笔记本电脑
*、Lenovo ThinkCentre 台式电脑*
联想家悦E2547 神舟新梦G5000 HP Pavilion g3731cx
打印产品打印机(InfoPrint Solutions
Company)*
爱普生、联想3110、
惠普
（5）行业内现有竞争者的竞争
1、决定现有企业竞争激烈程度的因素：
?行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步，成本并没有过多变化。
?各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对于现有品牌的失望。
?行业内生产能力提高。
?软件行业应是高利润高风险。
2、竞争对手分析
软件行业的产品研究与开发极为重要，市场定位，品牌形象都由笔记本技术决定的。这技术属于商业机密，难以窥探竞争对手的产品研发。因此，想要全面抗衡IBM？这几乎是不可能的事。企业文化、创新能力、品牌价值、深厚经验，方方面面均衡而不失协调，平稳而不失活力但追随者们也并非没有局部突破的机会。
相对其他竞争者而言，IBM的优势似乎正在变得越来越大。硬件方面，据Gartner的统计数据显示，2003年IBM的服务器销售收入达到了148亿美元，比2002年增长了10%，超过了整个服务器市场5%的增长率；而其市场份额增加了1.7%，占到价值461亿美元的全球服务器市场的32%，居于首位。软件方面，IBM在销售额上落后于微软，但在企业级市场这一IBM的核心领地，微软对IBM目前无法构成威胁。而服务方面，IBM仍然毫无争议的继续领跑。
由此看得出来，面对IBM滴水不漏的表现，如Sun、戴尔、微软、Oracle、BEA、EMC 甚至苹果等等这些将在局部上与IBM正面交手的挑战者们，要更多考虑的还不是怎么挑战IBM，而是凭什么挑战。IBM的员工周炜曾经说过“对于竞争对手来说，你可能有我们的技术，但没有我们的整合创新能力；或者你可能有我们的整合创新能力，但没我们的技术。很少人能同时具备我们的这两方面。”
2.3竞争对手概况
2.3.1甲骨文公司目前的战略分析
IBM的主要竞争对手是日立制作所和富士通的IBM兼
联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析 联想收购IBM的几个问题 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 联想并购IBM全球PC业务的背景与原因 联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合 联想并购IBM全球PC业务意义与启示 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 联想集团简介 一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了 1.2亿港元的营业额。1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。 二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。 1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。 2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。 2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO 三、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。 2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性
杜邦公司的组织变革 公司介绍 杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。 变革过程 在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。 亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。 20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制
联想收购IBM PC案例分析报告 一、案例介绍： 2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。 一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。 “这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。 二、并购双方的背景 （一）IBM公司背景： IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。 1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介 主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市 在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工 2、财务表现 2003财年收入为96亿美元 2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长 3、市场地位 根据IDC调查报告： 商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%) 商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%) 商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%) 在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位。成为中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45%。商用PC出货量世界第三位(同比增长19%；整个行业增长16%)；面向大企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长
摘要 组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准
目录 1.IBM公司背景介绍 (3) 2. IBM目前的市场形势分析 (4) 2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4) （一）政治法律环境Political Factors (4) （二）经济环境Economic Factors (4) （三）社会文化环境Sociocultural Fators (4) （四）技术环境Technological Factors (5) 2.2 行业分析 (5) 2.2.1行业增长状况 (5) 2.2.2行业竞争状况 (10) 2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12) 2.3竞争对手概况 (15) 2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15) 2.3.2甲骨文公司未来战略 (17) 2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17) 2.4顾客分析 (18) 2.5 IBM内部分析(swot分析) (19) 2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19) 2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20) 3. IBM80年代组织结构变革分析 (21) 3.1分析IBM组织变革的动因 (21) 3.1.1外部环境因素 (21) 3.1.2内部环境的因素 (22) 3.2 分析IBM组织变革的过程 (22) 3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22) 3.2.2第一阶段 (23) 3.2.3第二阶段 (24) 3.2.4第三阶段 (25) 3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25) 4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26) 4.1 组织变革的动因 (26) 4.2 组织变革的过程 (27) 4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27) 4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28) 5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31) 5.1 对IBM组织变革的总结 (31) 5.2 对中国的借鉴意义 (32)
IBM公司案例分析 案例简介： IBM公司1941年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，全球雇员30多万，遍及160多个国家和地区。在过去的几年里，IBM已经完成了业务模式的完全转型。IBM的全球能力包括服务、软件、硬件系统、研发及相关融资支持。IBM的业务模式是灵活的，能够与不断变化的市场和经济环境相适应。 随着改革开放的不断深入，IBM在华业务日益扩大，IBM中国有限公司在北京、广州、上海、沈阳、深圳、南京、成都、西安和武汉建立了分公司，在北京成立了IBM中国研究中心，成为IBM在全球设立的8个研究中心之一。为了进一步发挥IBM的全方位优势，IBM在组织机构、管理模式、产品技术及客户服务等各方面进行了重大调整与改革，成立了IBM大中华地区。目前IBM在中国员工已达到到近3000人，成立了8家合资公司和2家独资企业。 案例分析： IBM作为企业常青树，在世界500强企业中长期处于排名前列，结合国际投资知识，分析其成长历程及在华投资行为，得出以下几点结论： 一、IBM在国际投资中成功的主要因素： 1.IBM具有广为认可的企业文化和投资理念。对客户，追求服务至上。对员工，尊重个人，追求优异的工作表现。其口碑营销策略，使其全球发展的巨大无形财富。通过社交网络、电影广告等手段，让消费者对IBM的产品产生兴趣和提高转换销售率，全球知名度高。其中，“当地人主义”雇用当地人员，尊重其民族性和传统观念，利益均沾，支持协助当地政府的各项政策。IBM的口号是： 为世界经济发展作贡献，致力于世界和平。这口号在整个西欧都赢得了好感。为其开拓国际市场带来巨大便利。
2.科技创新使企业常葆活力，在国际投资中更具竞争力。IBM公司始终把研究开发作为公司的首要任务，将并数的利润用于研究开发，并设立追求所有可能性的基础部门，并不断加大专利组合，与其他公司交叉许可。 3.预见成就伟大企业。IBM领导人意识到高度依赖计算机的时代即将来临。 努力地实践，在打孔卡片机的基础上开发一系列新产品，为美国和全人类的进步作出了巨大贡献。在大数据时代，领先提出从标准化IT转变为智慧化IT。 4.强力联合合作伙伴，一个好汉三个帮。在国际投资发展的关键——资金方面，IBM使摩根在电子产业唯一的宠儿，对其百般爱护。其次，IBM老板与历届政府基本上都保持密切关系。与政府的联姻使得IBM获得无可比拟的实力。 另外，IBM与东芝、新力、格鲁吉亚等科技实力雄厚的公司都有良好关系，不断合作开发新产品。 二、IBM公司在xx投资的动机 中国地广人多、发展迅速，市场容量巨大，高新技术产品是市场发展的必然趋势。中国政治稳定、有针对外商投资优惠政策条件，为IBM在中国投资提供了便利。另外，中国生产要素廉价、资源丰富，可以降低生产成本，中国作为“世界工厂”，生产力强劲，人才济济，有利于产品的研发和生产。 三、IBM公司在xx投资的成功优势 1.根据OIL分析法，IBM厂商具有特定资产所有权优势，其中IBM的软件硬件具有较强的技术优势，长期的公司经营使IBM具有组织管理优势，IBM软件硬件机器的综合生产使其具有厂商规模优势。其次，为求内部化优势，消除外部市场供求脱节、有效规避政府干预造成的市场不稳定，IBM来中国当地投资发展无疑也是明智之举。再次，中国交通发达，政策开发，具有独特的国家区位优势。IBM可以以中国为中心为开展整个亚洲市场的开拓战略。 2.在IBM公司全球化的视野和布局下，IBM中国公司秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观受到中国顾客的广泛认可。例如，IBM在中国与教育部合作展开的“基础教育创新教学项目”，采取更多、更有价值的支持方
什么是事业部制组织结构？ 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。 事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。 事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制组织结构案例分析 案例一：美的事业部制组织结构改造 一、美的事业部制改造 美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。 随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。 1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年
财务案例分析任务三美 公司 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
财务案例分析——任务三： 1.说明集团公司财务管控的基本类型，美的公司选择分权方式的原因。企业集团的财务管理体制有多种不同的模式，一般可以分为集权制、分权制和混合制三种: （1）集权管理财务体制。集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团决定从事生产经营活动。在这种财务体制模式下的母公司拥有对子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只有负责实施母公司计划的具体内容。其特点是:集团内部各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可以充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本、风险损失，同时充分利用母公司的人才、智力、信息资源，使内部控制制度完善，使其决策一体化。 （2）分权管理体制。分权管理就是把经营管理权限和决策权限分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权，因而，在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权利。在分权管理体制模式下，母公司将日常财务事项的决策权和管理权下放到子公司，只保留对少数关系到全局利益和发展的重大财务事项的决策权和审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动。各子公司可以根据市场变化和自身发展的需求进行项目投资决策，利用自身资信向金融机构贷款，或通过其他融资渠道筹措生产资金。
（3）混合式的财务管理体制。集权制与分权制是俩种极端的财务管理模式，它存在着一些缺陷，而实际上更多的是采用集权与分权的结合式。这种模式是强调分权基础上的集权，是一种筹集资金、运用、分配于一体、参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。混合制综合了集权与分权的优势，既能发挥母公司的财务调控功能，激发子公司的积极主动性，又能有效控制经营者及子公司的风险，有利于企业集团整体财务管理目标的实现。按照母公司权利集中程度的不同，混合制的财务管理体制模式又可进一步分为集权为主、分权为辅和分权为主，集权为辅俩种形式，前者体现了集权制的优点，不仅有利于实现母公司对子公司的有效控制，而且还可以避免权利过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团；后者体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，其更适合于发展相对成熟，并且规模较大的企业集团。怎样把握集权与分权的度是集权与分权结合制财务管理体制应用的关键。 美的公司选择分权式管理的原因： （1）企业集团的发展战略。发展战略是企业发展的总设计和总规划。科学的发展战略能够引导企业兼顾当前利益和长远发展，使企业保持持续发展状态。美的集团通过自我积累对外购并等形式快速扩张时，需要有资本融资方式与之匹配。此时过分强调集权是不明智的，应积极鼓励子公司开拓海外市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，分权程度必须大一点。当集团维持在某一特定领域现有的投资水平，寻求稳步发展
IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】
IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。 很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行
长虹营销组织机构变革案例分析 长虹营销组织变革案例分析 引言 四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。 有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，
《公司治理》案例研讨个人分析报告 _2______ 组第工商管理（本）____________ 学号学生姓名 本次案例题目：美国IBM公司的兴衰 本人承担的具体学习研讨主题：问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？ 案例概要： 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。 问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？1.公司董事会的监督与被监督角色。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。IBM公司前任董事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理（经理）等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。在IBM公司，其原来的董 事会中3／4成员基本上只起装饰作用，董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。 2．资本市场约束。资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。这种关系在公司的股票投资者正是从切发展历程中得到了鲜明的反映。”三起两落“公司IBM．身利益出发，迫切地希望并坚决地监督着企业经营者，使他们很好地行使着全体股东所委托的经营管理权。 3．产品市场的约束。在产品市场上，经理的表现和业绩会通过其产品的市场占有率来表现，产品市场的激烈竞争及其带来的破产威胁会使经理人尽其能力发挥人力资本，提高企业的经营效率。IBM公司在20世纪50年代到60年代，顺应了市场从机械计算向电子计算发展的潮流，开发出近乎垄断整个市场的大型机也是因为符合了市场和顾客的要求。进入20世纪70年代以后，经营者开始变得以企业自身为中心，在与后起之秀的竞争中，最终走到了濒临破产和大面积亏损的危机境地，这正是市场优胜劣汰法则起作用的结果。而之后的成功开发和新领导的所作所为则从另一方面说明，顺应市场需求和变化的方向，公司将走向繁荣。在竞争性市场中，生产者应该以“顾客至上，遵信守约、质量第一”为宗旨，购买者的选择和竞争者的压力将决定企业的产品能否畅销，并对企业的经营行为形
组织变革的原因及对策分析 摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。而在充满激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。 关键词：组织变革；企业；原因；对策 一、组织变革的相关概念 （一）组织变革的含义及原理 所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有一定的结构和协调模式的动态系统；（4）与外部环境相联系。 而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，不断对组织进行变革。组织变革就是指：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。
请思考： ibm公司的庆功会在公司内部究竟都有哪些重大意义?这种活动对其他公司有何借鉴呢? ibm公司的“金环庆典”活动属于企业内部的公共关系活动，它对企业公共关系有着极其重要现实意义。 第一，它可以增强企业内部的凝聚力与向心力，显现企业文化的氛围。通过“庆典”活动，让对企业有功的人员亲身感受到企业高层主管对他们工作、学习、家庭及个人发展的关心，感受到企业ibm公司每年一度的“金环庆典”活动，一方面是为了表彰有功人员，另一方面也是同企业职工联络感情，增进友情的一种手段。大家庭的温暖。这是一种企业文化的氛围，是企业发展的基石。它可以使公司内部更多地联络感情，增进友情，协调企业内部人际关系。 第二，它可以使员工家庭和睦、健康。为企业做出突出贡献的销售人员的家属、亲友也被企业邀请参加庆典活动，这会使这些受表彰者的家属更多地了解自己的亲人在工作中的表现，使其家属在以后的工作中更多地支持亲人们的工作，使之多一份理解与关爱，从而保证这些家庭的和谐气氛。 第三，它可以使企业员工的积极性更高，使企业形象更好。接受表扬者会产生一种继续奋发向上，为企业多做贡献的决心。同时也会鼓励更多的员工努力工作。在这种企业氛围中，员工们会处处为企业着想，在工作中表现出良好的员工形象，进而展示出企业的风格。 第四，它可以使企业的社会效益和经济效益得到同步增长。企业员工热爱自己的企业，以企业为荣，会自觉地为企业树立良好的形象。这样会使企业在社会公众心目中拥有良好的形象，如人们会认定ibm公司是一个有文化的公司、关爱社会的公司等社会效益的提高会最终转化为企业经济效益的提高。 IBM公司的“金环庆典”活动属于企业内部的公共关系活动，不但影响到企业内部的建设，对其外部形象的树立与传播也有很大作用，它对企业公共关系的发展有着极其重要的现实意义。 美国IBM公司每年都要举行一次规模隆重的庆功会，对那些在一年中做出过突出贡献的销售人员进行表彰。这种活动常常是在风光旖旎的地方，如歹幕大或马霍卡岛等地进行。对3％的作出了突出贡献的人所进行的表彰，被称作“金环庆典”。在庆典中，IBM公司的最高层管理人员始终在场，并主持盛大、庄重的颁奖酒宴，然后放映由公司自己制作的表现那些作出了突出贡献的销售人员工作情况、家庭生活，乃至业务爱好的影片。在被邀请参加庆典的人中，不仅有股东代表、工人代表、社会名流，还有那些作出了突出贡献的销售人员的家属和亲友。整个庆典活动，自始至终都被录制成电视或电影片，然后被拿到IBM公司的每一
联想收购IBM PC部门案 例分析
案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有30%市场份额的联想集团宣布，以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负载转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM 全球PC业务，将组建起全球第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑出货量将达1190万台。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远影响。 一、收购时企业背景 联想集团有限公司(Lenovo Group Limited)创建于1984年,一直是中国PC 市场的龙头企业。它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩,其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”,仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的,联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强,在“做大”思路的驱使下,联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起,联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置,还同时进军互联网、手机、IT三大领域,力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000年联想进军互联网,最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm 365门户网站,可是网站的运营却使联想步入泥沼。现在fm 365已经不复存在了。2001年6月联想与美国AO L公司成立互联网合资公司,可公司后来没有运行任何业务,最终联想只能撤资。2002年联想转攻转型IT服务,但从中几乎没有获得利润。 IBM 是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人，现全球在为第三大个人电脑厂商，出售前约占6%的全球市场份额，仅次于戴尔和惠普。IBM 的个人电脑业务出售前己累计亏损了三年半，亏损额累计达10亿美元销售额占其总销售额的10%，对每股盈利贡献率不足1%。BM-PC业务连年亏损,使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定。该公司个人电脑部门2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元二、收购过程 联想集团和IBM这两家企业实际上是各取所需,所以收购过程较为顺利。当
第九章 案例1 IBM 问题1：浏览IBM - 中国网站，它的“个性化服务”包括哪些内容？ 答：（1）我的账户 （2）我的收藏夹 （3）我的概要信息 （4）在线客户支持 （5）在线订阅 （6）技术支持 问题2：从IBM - 中国网站上的“解决方案”、“服务”、“产品”、“支持与下载”栏目里，你可以体会IBM的哪些特色和优势？ 答：特色： （1）IBM 全球企业咨询服务部是全球最大的咨询机构，业务遍布160 个国家和地区，在17 个行业向客户提供精深的业务咨询和系统集成服务。在大中华地区，我们拥有上千位专业咨询顾问，在22 个城市设有办事处，并在北京、上海、广州、成都、香港及台湾地区设立了分支机构。我们凭借业务上的远见卓识及领先的技术专长快速发现、创造并传递价值，为客户呈上具有实际绩效的创新解决方案 （2）从汽车业到电信业，IBM 的咨询顾问在广泛的行业领域中拥有精深的行业经验和咨询专长 （3）当业务洞察和技术伴您左右时，创新将不约而至。针对您的关键业务与管理挑战，IBM 的咨询顾问为您提供与众不同的领域专长，带来实际的商业价值 （4）IBM 还与全球领先的应用软件提供商建立了合作关系，协作开发契合您的业务需求的定制解决方案 （5）企业资产管理（EAM）解决方案：以建立企业应用软件平台为基础、以企业资产采购、仓储、运行及维修为管理核心，以预算控制和成本分析决策为目标，帮助资产稳定运行，降低资产运行维护成本，提高资产利用率。 （6）企业资源规划（ERP）解决方案：IBM 和金蝶通过整合双方在硬件、软件领域的技术与产品优势而携手推出的创新整合信息化解决方案；拟在帮助国内企业，尤其是成长型企业提升竞争力，推动业务发展以沉稳应对当前全球金融海啸。 （7）客户关系管理（CRM）解决方案：以“客户”为中心，将企业的市场、销售和服务等有机地整合起来，形成跨部门的统一业务管理平台。 （8）商务智能（BI）解决方案：汉端零售数据分析解决方案基于IBM Cognos 强大功能，能将终端收集的海量数据加以转化，借助产品/商品分析、店铺/门店分析、顾客/客户分析三大模块，为您提供完备、实用的分析结果，支持科学化决策，推动差异化经营 （9）办公自动化（OA）解决方案：以高性价比的产品构架OA，满足企业实现信息共享、增强员工协同工作、强化领导的监控管理的同时，为企业带来可观的投资回报。 （10）瞻博网络公司（Juniper Networks）的新联盟是高性能网络领域的世界领先公司。其高性能网络基础设施可帮助企业打造高响应性和可信赖的网络环境，帮助加快在单一网络上的服务和应用程序部署。 （11）通过将广泛的瞻博网络公司（Juniper Networks）的新联盟产品与IBM在网络领域的强大服务包相结合，IBM和瞻博网络公司（Juniper Networks）的新联盟可为您的组织提供高性能的网络解决方案 （12）应用程序与网络性能优化：IBM的应用程序和网络性能优化(ANPO) 解决方案可以替代通过单纯增加带宽来满足应用程序和数据需求的方案。它的宗旨是通过减少应用程序等
案例分析：三星的组织变革 三星公司的概况如下： 三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。 以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。 在数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。 三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。 三星的技术变革情况如下： 科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。 三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。” 作为一家迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈的竞争中尽快缩短与同行先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，这正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。 三星技术变革的成果如下： 半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。 液晶显示器是三星第二个创造先进的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大降低了成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。 三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不
联想并购IBM PC业务案例分析 铺垫： 一、投资 投资是经济主体（国家、企业和个人）以获得未来收益为目的，将一定数量的资产投入某种对象或者事业，以取得一定经济收益或社会效益的活动。 二、并购与跨国并购 企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。 图1 跨国并购结构图 跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义是:一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。跨国并购是企业根据全球经济环境和内部组织结构的变化而对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对国外直接投资的一种重要方式。
案例分析： 一、并购背景 （一）并购双方简介 联想：联想集团成立于，984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。 IBM：即国际商业机器公司(International Business Maehines Corporation)的英文缩写。1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。 （二）联想并购IBM PC 案例描述 2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM 的全球 PC 业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。 同时联想集团宣布了高层变更调整。IBM 高级副总裁史蒂芬- 沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使联想的产品在全球 PC市场上具有了最广泛的品牌认知。这次联想的收购行为，是中国IT行业在海外投资最大的一场，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大 PC 厂商。 二、并购目的 在央视财经《高朋满座》论坛上，联想控股有限公司总裁柳传志在论坛上说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。 联想并购IBM PC业务的目的是： （一）国际化战略的需要：随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。 （二）回归PC业务战略的需要：曾经，作为上市公司，联想主营业务单一，同时由于国内电脑市场同质化加剧，价格战愈演愈烈，联想CEO杨元庆提出了多元化的发展战略。但是实施过程中受阻，联想做出了回归PC主业、进行战略收缩、剥离ＩＴ服务的决定，将商标更改为“Lenovo”并成为奥运会全球合作伙伴，新的战略意图是“专业化、国际化”。 三、并购方案 （一）并购前评估： 2003年底，联想集团开始进行细致的调查评估并购的可能性，聘请麦肯锡作为战略顾问，全面了解IBM的PV业务和整合的可能，冯清高盛作为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。