1. 我们认为绩效分为两个层次，即包括(组织 )绩效和员工个人绩效两方面。
2. 一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的(多因性 )。
3. 影响员工个人绩效的主要因素包括(技能)、(激励)、环境和机会。
4. 绩效管理的目的包括战略目的、(管理目的)和开发目的。
5. 绩效管理系统包括四个环节：( 绩效计划)、绩效监控、绩效考核和绩效反馈
6. 绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、( 明确性)、可接受性、效度和信度。
7. 绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩效标准是针对(员工)工作或职位制定的，绩效目标是针对个人设定的。
8. 绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的(工作要项)。
9. 制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能(量化)，以便进行评价和反馈。
10. 在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的工作(行为)、方式及其结果。
11. 在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的( 绩效沟通)是绩效管理发挥作用的最直接的环节。
12.绩效评价指标包括四个构成要素：(指标)名称、定义、标志和标度。
13. 绩效评价的内容分为：工作业绩评价、(工作态度评价)和工作能力评价。
14. 一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、(程序化)程度和工作环境的变动程度。
15. 把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是(强化)理论。
16. 绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、(同事或同级或平级)、顾客以及供应商等。
17.绩效计划是管理者与员工（双向沟通）的过程。
18.团队激励计划包括（利润分享计划）和（收益分享计划）
二、单项选择题
1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行( D)。A) 绩效考核 B) 绩效管理 C) 绩效计划 D) 绩效沟通
2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以(C )为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。C) 结果
3、一名航空公司的飞行员要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识及飞行专业知识，以及其他要求，这实际上是对飞行员工作岗位的( B )要求。
B) 任职资格4、关于目标管理，以下说法不正确的是：( C )。 B) 难以制定目标;
5、绩效考核时，规定把员工强制分为三类： A 类(优秀)员工，B类(一般)员工和C类(后进)进行绩效考核的公司是( A )。A) 通用
6、平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术，从财务角度、( A )角度、内部运营角度及学习与发展角度四个方面对企业的经营绩效进行考核。
A) 客户7、行为锚定法的缺点包括( B) B) 管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆 8、绩效管理的最终目的是( D )D) 提升员工绩效
9、企业绩效管理系统实施效果的主要责任人是( D )。D) 各直线部门主管
10、在绩效面谈中，考评者所反映的信息应当是对于员工的某一类行为，这是指绩效反馈的( B ) B)针对性
A)真实性C)及时性D)能动性
11、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与(B) B.绩效管理程序设计
A.绩效管理内容设计 C.绩效管理方法的设计 D.绩效管理目标的设计
12、将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。是(C) C.目标比较法
13、面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机(A) A.双向倾听式
14、品质导向型的绩效考评，以考评员工的(D)为主D.潜质
15、加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种(A) A.工作行为
16、关键事件法的缺点是(B) B.不能做定量分析
17、强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈(C)分布C.正态
18、在剖析各种绩效差距的原因时，“工作计划性不周”属于(A)原因 A.个人
19、在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这体现了有效信息反馈所具有的(D) D.真实性
20、在本期绩效管理活动之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为(C)
C.绩效总结面谈
三、名词解释
1、绩效管理:所谓绩效管理，就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
2、SMART原则:制定绩效目标时应遵循的原则：S明确具体的，指绩效目标在绩效目标的基础上更加明确、具体化;M 可衡量的。指绩效目标衡量的可操作性;A行为导向的。指绩效目标应该能够指导员工的行为;R切实可行的。目标要适度、符合实际，不可过高也不可过低;T受时间和资源限制的。指绩效目标应有时间的限制，以及资源消耗的限制。
4、360度考核:又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指在360度的绩效评估方法中，对一个员工的评估不是来自某一个人的评价，而是让所有与该员工相关的人来评价被评估者的工作绩效，可能有的评估者包括员工本人，上级、同事、下属和来自公司外部的客户、供应商、零售商等。
5、目标管理:是一种过程或程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
6.关键事件法: 在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。
四、简答题
1.影响员工绩效的个人因素有能力、性格和态度，简述态度因素的六要点。（6分）
1）态度与学习效率；2）态度与工作效率；3）态度与社会认知及判断4）态度与忍耐力；5）态度与团体的相容和凝聚力；6）态度的激励作用
2. 简述绩效反馈与面谈的目的。（6分）
1)让员工了解自我状况：业绩达标、行为态度是否合格、能力成长水平，双方对评估结果达成一致;（2分）
2) 探讨不合格的原因，制定改进计划;（2分）3) 传递组织期望（1分）4) 形成下周期绩效计划。（1分）
3. 简要解释如何理解关键绩效指标的含义。（4分）
关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。(1分)1)关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或行为化的标准体系。(1分)
2) 关键绩效指标的设计基于组织的战略目标，以及层层分解到各部门，直至员工个人的目标系统体系，关键绩效指标是实现组织目标系统体系的工具。(2分)
4. 绩效评价结果可运用于哪些方面?。(7分，每要点1分，展开占2分)
1)员工的薪酬发放2)招聘录用决策3)人员调配4)培训开发5)员工个人发展或工作分析
5.如何进行绩效改进的指导？ ( )
答案：(1)准备①明确需要绩效改进的指导对象；②考虑绩效改进的有关指导问题；③通过多种途径，收集员工绩效的有关数据
(2)行动①绩效改进讨论；②适时积极地表扬员工。
6.简述绩效管理体系的实施准备与实施流程。 ( )
答案：(1)准备①绩效管理实施的时间安排；②绩效管理所需的信息支持和文案准备；③组织绩效管理的动员和培训。
(2)流程①绩效计划；②绩效促进与辅导；③绩效评估与反馈；④绩效评估结果的应用；⑤绩效管理的评估与监督。
7.简述目标管理法的优点。（4分）
答：可以帮助企业实现目标。在目标管理中，员工参与目标设置、评价指标体系确定以及评价标准的设定，实质上是参与管理的一种方式。参与管理可以提高员工对工作目标的认同感，调动工作积极性。而且，员工参与还可以目标设置的可行性，减少决策失误。
8.简述图尺度评价量表法的特征（4分）
答：图尺度评价量表法的特征是：列出绩效评估的维度或者考核要素，并给出评价尺度。图尺度评价量表法假设不同评价等级之间是等距的，所以，图尺度评价量表法中的评价尺度可以被视为等距量表，评价等级分数可以进行加减乘除计算。
9.简述行为锚定评价量表法的优点（4分）
答：行为锚定评价量表法的优点：1）可以通过提供一种全面、准确的绩效维度定义来提高绩效评估者的信度。2）绩效评估结果反馈信息非常具体明确，有利于员工清楚地知道自己存在的问题，努力方向是什么。
10.什么是无领导小组讨论？
答：无领导小组讨论由一组评价对象组成一个临时工作小组，讨论给定问题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就是观察小组讨论过程中每个人的表现，对评价对象的组织行为、洞察力、倾听能力、说服力、感染力、团队意识和成熟度进行评估。
五、论述题
1、与传统考核方法相比，平衡记分卡的“平衡”的含义是什么?
1)、长期的目标与短期目标的平衡
平衡记分卡既关注公司的短期战略目标和绩效指标，也关注公司的长期战略目标和绩效指标。
2)、财务性指标与非财务指标的平衡
平衡记分卡既考核组织的财务指标，同时又关注客户、流程等非财务指标。
3)、前置与滞后的平衡
平衡记分卡既关注能反映公司过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测公司未来绩效的前置指标。
4)、内部外部的平衡
平衡记分卡关注于公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（例如股东、顾客）与内部（例如流程和员工）衡量的之间的平衡等。
2、影响绩效沟通的主要因素是什么？导致主管人员绩效沟通无效的原因有哪些？
答：影响绩效沟通的主要因素是主管人员（通常是信息发送者）、组织环境（构成信息传递渠道）、下级员工（信息接收和反馈者）三个方面。
导致主管人员绩效沟通无效的原因有以下四点：
1）不充分的沟通。即沟通过程没有让员工深度参与。只是主管自己讲，没让员工开口说话，充分表达自己的真实想法。
2）不平等的沟通。即主管与员工的谈话是不公平的，主管凌驾于员工之上，用训导取代协商和探讨。。
3）不完全的沟通。即对沟通的问题类似于蜻蜓点水或浅尝即止，未深入下去。
4）不正常的沟通。即主管没有同员工进行持续的沟通。在实际操作中，既要进行有计划的沟通，也要进行随机的非正式沟通。
六、知识运用题
1、某公司的高层领导为本公司能够更好地发展，去迎接新的挑战，支持公司的人事部门全面修改了考评制度，重新编制了考评表，并开始实施，如下：
公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门经理的考评分为自我考评、人事部门考评、下级考评和上级考评。
每月初，部门经理在员工考评表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目，如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值，考评项目满分为100分。月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人事部门反映。
普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％，部门经理的考评自评占30％，下级考评占20％，人事部门占10％，上级考评占40％。
请根据案例回答下列问题：
案例中体现了考评制度设计的哪些内容？ (10分，每项2分)
答案：(1)考评主体：规定了考评者和被考评者。
(2)考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。
(3)考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。
(4)考评时间和期限：规定了月末为考评时间，月度为考评期限。
(5)考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。
七、综合分析题
1.某跨国公司最近为迎接全球经济危机，激励全体员工全面绩效的提升，进行了全面的绩效改革，其中有一条作法，如下：在考核员工绩效时，根据考核结果的情况，采用百分比，把员工划分为绩效最佳的10％明星员工、中间的80％一般员工和绩效最差的10％不佳员工，并且设立了相应的奖惩办法。
这些办法一经实施，引起了全体员工的重视，施行三个月后，整体绩效上升了10％。
问题：(15分)
(1):上述材料中，运用的是什么绩效管理方法？(3分)
答案：绩效排名与末位淘汰。
(2):这种方法有哪些利弊？（6分）
答案：绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现在以下几方面：
①有效激励员工,提高个人和整体绩效，避免人浮于事。②在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员。③有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识。④有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍。⑤改善企业形象，推动企业发展。
（3）绩效排名与末位淘汰的消极作用主要表现在以下几点：（6分）
①在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张。②绩效排名与末位淘汰会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展。③绩效排名与末位淘汰会破坏员工对企业的忠诚感。
④绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷
05963绩效经管最新复习资料 一、单选： 1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多） 2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。（多） 3、（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效。（多） 4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和周边绩效。 5、（多）从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。 6、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性。 7、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。 8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。 9（单）工作分析是绩效经管的基础。 10（单）绩效经管的第一环节是绩效计划，这是绩效经管过程的起点。 11（单）绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式 12（单）整个绩效计划的核心阶段是计划阶段。 13（单）审定和确认是制定绩效计划的最后环节。 14（单）绩效计划制定好之后，就进入了绩效实施阶段。 15（单）价值观、态度是创造绩效的原动力。 16（多）由于绩效经管计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源经管者、各职能部门经理、员工本人三方面来共同承担。 17（单）员工个人的参与是提高绩效计划及绩效经管有效性的重要保证。 18（单）绩效计划的沟通方式主要是双向沟通。 19（多）绩效计划的作用体现在其指向作用、操作作用、弥补作用上。 20（多）绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。 21（单）平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效经管方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多） 22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效。 23（单）能力可分为专业能力、基础能力。 24（单）关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划。 25（单）经管者的影响力来自两个方面职位权力、个人权力。 26（单）在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的质量、数量、时效、成本。 27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标。 28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。 29（多）持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果。 30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。 31（多）有效的绩效经管体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。 1 / 19
第二章，绩效管理的理论基础 1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论，系统论，信息论 直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。
3，直接理论基础。 一，工作分析 工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程， 企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。 工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为： 就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费，就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B，职位的工作关系决定了绩效评估关系 C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式 二，目标管理理论 目标管理的主要思想 20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下： A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现 B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制
绩效管理体系方案及管理手册 九星印刷包装中心
?关于本管理手册 ? ?此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: ? ?九星绩效管理概览 ?九星绩效管理操作指南 ?九星绩效管理工具 ? ?项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 ? ?
?目录 ? ?关于本管理手册错误!未定义书签。 ?绩效管理系统概览错误!未定义书签。 ?什么是绩效管理？错误!未定义书签。 ?绩效管理的目的错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的适用范围错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的角色错误!未定义书签。 ?绩效管理系统如何运行？错误!未定义书签。 ?第一部分：公司目标的制定和分解错误!未定义书签。 ?公司确定和沟通目标错误!未定义书签。 ?公司目标的分解流程错误!未定义书签。 ?第二部分：个人绩效与发展计划阶段错误!未定义书签。 ?什么是个人绩效目标？错误!未定义书签。 ?制定绩效目标的原则错误!未定义书签。 ?绩效目标的例子错误!未定义书签。 ?第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段错误!未定义书签。 ?反馈与辅导的定义错误!未定义书签。 ?季度评审错误!未定义书签。 ?第四部分：年末绩效评估错误!未定义书签。 ?年末绩效评估错误!未定义书签。 ?下属进行的准备工作错误!未定义书签。 ?第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系错误!未定义书签。?附件 ?绩效管理系统工具 23 ?绩效目标计划表23 ?年中进度评审表26 ?年终业绩评估表27 ?绩效管理周期表29 ? ?绩效管理系统概览
名词解释 绩效：组织为了能够达到其目标而展开在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效。 绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率 战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。 战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。 绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。 绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。 绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。 目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。 挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。 绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。 绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。 效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。 内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。 预测效度：是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性。 结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。 绩效考核：它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。 晕轮误差：又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。 首因误差：也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性的影响。 近因误差，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象以渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。
绩效管理理论概述 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理理论这个概念中，有几个值得特别注意的地方： 1、系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。 绩效管理的“筐子”理论 绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装
翰威特-首创首创置业绩效考核规程2 2002年9月 1 共17页 一目 的 ..................................................................... (3) 二释 义 ..................................................................... (3) 三基本原 则 ..................................................................... . (3) 四适用对 象 ..................................................................... . (4) 五绩效管理权 限 ..................................................................... .. (5) 六绩效管理内容及频 次 ..................................................................... .. (5)
七绩效评价等级标 准 ..................................................................... (6) 一释 义 ..................................................................... (7) 二绩效管理内容及频 次 ..................................................................... .. (7) 三部门/子公司绩效考核程 序 ..................................................................... .. (7) 四、部门/子公司绩效考核流程 图 ..................................................................... . (9) 一释 义 ..................................................................... . (10) 二考核方 式 ..................................................................... .. (10) 三考核内容和频 率 ..................................................................... .. (10)
练习题 第一章绩效管理概论 6、对于强调绩效中员工的潜能与绩效关系的观点关注的是（C） A、绩效是工作结果 B、绩效是员工行为 C、绩效关注员工素质 D、绩效关系组织的发展 7、对于下列描述绩效的名词中属于行为方面的是（B） A、目标 B、个人的熟练程度 C、职责 D、生产量 8、下面描述中不属于注重过程绩效观点缺点的是（A） A、成功的创新者难以容身 B、过分地强调工作的方法和步骤 C、忽视实际工作成果 D、容易导致短期效益 第二章绩效管理概论 6、绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理中起到一个承上启下的作用，具体表现有（C）。 A、绩效考核是绩效管理的一部分
B、绩效考核是一个阶段性的总结 C、绩效考核以绩效计划为标尺，来评判员工的行为 D、绩效考核侧重成绩的大小 7、在下面的描述中哪一项，不是描写绩效管理与绩效考核的区别（B）A、绩效管理具有前瞻性，而绩效考核只是回顾过去的一个阶段 B、绩效考核根据评价的结果做出详细的归纳，为绩效的反馈和改进提供依据。 C、绩效管理侧重能力的培养 D、绩效考核是经理和员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。 8、企业中一些部门的主管持有“注重效率”的思维，认为绩效管理是“企业的官僚主义”，体现了（D）的错误认识。 A、绩效管理是考核员工的全面素质 B、绩效就是财务指标 C、绩效管理是人力资源部的事 D、绩效管理是人力资源部给下的任务，只是为了应付上级 第三章绩效管理的基本流程 6、在绩效管理中管理者要不断地对员工进行持续的沟通，追踪计划进展情况、找到影响绩效的障碍及取得信息是绩效管理的（D）阶段。 A.绩效计划 B.绩效评价 C.绩效实施
本科生学年论文1 题目：绩效管理理论研究综述 院（系）经济与管理系 专业班级11级信息管理与信息系统学生姓名胡婷婷 指导教师（职称）麻凤梅（讲师） 提交时间二〇一三年七月
绩效管理理论研究综述 胡婷婷 （安康学院经济与管理系，陕西安康，72500） 摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到管理人员的重视。本文对国内、国外绩效管理理论的发展和现状进行了研究,从中可以看出，绩效管理理论经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程，最后形成了一套完整的绩效管理理论体系。 关键词：绩效；绩效管理；文献综述
Performance management theory research were summarized Hu Tingting (Department of Economics and Management, Ankang University Ankang, Shaanxi, 72500) Abstract:In the economic and competitive environment, performance management theory is becoming more and more brought to the attention of the management. In this paper, the development and status quo of domestic and foreign performance management were summarized. From which it can be seen that performance management theory has experienced by single evaluation system, and gradually developed to the direction of systematic, comprehensive process, finally formed a complete set of performance management theory system. Key words: performance; performance management theory; review
第壹章 怎样理解绩效——绩效是壹个非常复杂的概念，对其观察的、和测量的角度不同，定义也各不相同。我们认为，所谓绩效，主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工于产生结果过程中的行为。 绩效的性质——多因性、多维性、动态性。 多因性——员工绩效的好坏且不仅仅取决于壹种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响。 多维性——要从多个维度地分析和评估绩效，比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。 动态性——员工的绩效会随时间的推移而发生变化即绩效的不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差。 影响员式绩效的主要因素——个体因素和环境因素。前者主要是指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；后者则既包括个人的工作环境，社会环境。 什么是绩效管理——绩效管理是管理者对员工于企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的壹种系统化行为。 绩效管理的意义——战略意义、管理意义、开发意义。 绩效管理和绩效评估有什么关系——1、区别：人性观不同、内容不同、管理者和员工的参
和方式不同、目的不同、效果不同、侧重点不同；2、联系：从企业发展角度见，通过绩效评估能够为绩效管理提供很多基本住处和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。从员工发展的角度见，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足之处及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其以把而方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。 绩效管理体系的构成——绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用。有效的绩效管理体系的特点——战略壹致性、明确性、可接受性、效度、性度。 绩效管理的认识误区——绩效管理等同于绩效评估、决策者对绩效管理重视不够、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情、员工对绩效管理缺乏理解。 绩效管理的实践问题——人力资源经理和直线经理定位不明、绩效管理和战略目标脱节、绩效指标缺乏科学性、绩效评估过于主观、忽视绩效面谈和绩效反馈、绩效评估结果没能得到切实的运用。 第二章 我们将绩效管理的理论基础体系划分为壹般理论基础和直接理论基础。 壹般理论基础——控制论、系统论、信息论 直接理论基础——工作分析、目标管理、目标设置和目标壹致性理论、激励理论、成本收益理论、组织公平感理论、权变理论、信息市场理论。
绩效 百科名片 绩效 绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 目录 ? ? ? ? ? ?
? ? ? 展开 绩效 中文读音及基本解释 jìxiào 基本解释 [achievement]功绩,功效 破案绩效 概述 绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。 绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。企业要有企业的目 绩效和薪酬的对应关系 标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是； 效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 绩效源自管理 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，
翰威特薪酬设计的因素 评分法 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司2001年2月
目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (1) 要素评级 (1) 职位评估工作表 (1)
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”
因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
【最新整理，下载后即可编辑】 名词解释 绩效：组织为了能够达到其目标而展开在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效。 绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率 战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。 战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。 绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。 绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。 绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。
目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。 挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。 绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。 绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。 效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。 内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。 预测效度：是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性。 结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。
翰威特绩效管理手册文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
Hewitt 绩效管理体系方案及管理手册(草稿) 九星印刷包装中心
关于本管理手册 此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: 九星绩效管理概览 九星绩效管理操作指南 九星绩效管理工具 项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。
目录 关于本管理手册 绩效管理系统概览 什么是绩效管理 绩效管理的目的 绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系的角色 绩效管理系统如何运行 第一部分：公司目标的制定和分解 公司确定和沟通目标 公司目标的分解流程 第二部分：个人绩效与发展计划阶段 什么是个人绩效目标 制定绩效目标的原则 绩效目标的例子 第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段 反馈与辅导的定义 季度评审 第四部分：年末绩效评估 年末绩效评估 下属进行的准备工作 第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系附件 绩效管理系统工具23 绩效目标计划表23 年中进度评审表26 年终业绩评估表27 绩效管理周期表29 绩效管理系统概览
绩效管理系统概览 什么是绩效管理 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流 程。在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及 季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。 绩效管理的目的 帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系， 促进公司整体目标的实现； 奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工； 建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资 源配置，吸引和留住公司所需要的人； 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争 力。 提高公司的整体管理水平； 绩效管理体系的适用范围 高层，中层管理人员 专业人员 绩效管理体系的角色 所有员工逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力 根据部门/团队的目标制定个人绩效和发展目标 根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈 保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标提供持续的绩效反馈与辅导 定期进行公平的绩效评估 按时提供书面年度绩效评估 同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果 高级管理人员 传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调 协助中层管理者制定部门目标并监督实施 为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源 人力资源部 协调、组织绩效管理循环的实施 对绩效系统进行维护、评审和调整 开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解
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?目录 ? ?关于本管理手册错误!未指定书签。 ?绩效管理系统概览错误!未指定书签。 ?什么是绩效管理？错误!未指定书签。 ?绩效管理的目的错误!未指定书签。 ?绩效管理体系的适用范围错误!未指定书签。 ?绩效管理体系的角色错误!未指定书签。 ?绩效管理系统如何运行？错误!未指定书签。 ?第一部分：公司目标的制定和分解错误!未指定书签。 ?公司确定和沟通目标错误!未指定书签。 ?公司目标的分解流程错误!未指定书签。 ?第二部分：个人绩效与发展计划阶段错误!未指定书签。 ?什么是个人绩效目标？错误!未指定书签。 ?制定绩效目标的原则错误!未指定书签。 ?绩效目标的例子错误!未指定书签。 ?第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段错误!未指定书签。 ?反馈与辅导的定义错误!未指定书签。 ?季度评审错误!未指定书签。 ?第四部分：年末绩效评估错误!未指定书签。 ?年末绩效评估错误!未指定书签。 ?下属进行的准备工作错误!未指定书签。 ?第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系错误!未指定书签。?附件 ?绩效管理系统工具 23 ?绩效目标计划表23 ?年中进度评审表26 ?年终业绩评估表27 ?绩效管理周期表29 ? ?绩效管理系统概览
第_章绩效管理概述 —、客观题 1?、绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位。 2.不同学科视角下的绩效:1）从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果,是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。2）从经济学视角来看, 绩效和薪酬 时员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工吏f组织的承诺，而薪酬是组织7寸员工所作出的承诺。3）从社 会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 3.结果绩效论认为绩％^果,将绩效解S成"工作结果"或"产岀"。 4.行为绩效论认为绩碣亍为,総效B释成”工作行为”或”过程"0 5.统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体,把绩效理解成既包括"工作结果"又包括"工作行为"，是二者 6.绩效管理的特点:1）目标导向。2）强调发展。3）以人为本。4）系统思维。5）注重沟通。 7.目标导向:绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩, 通过体系化的管理机制，把 组织的战略目标、核心价值观层层传递给员工。 8.强调发展:通过绩效管理促进组织与员工的共同成长,通过绩效管理过程，为每一个员工提供指导、支 持和帮助，不断提升员工的胜任力，建立学习型组织，建立组织的高绩效文化。 9.以人为本:纟让ST鈴纟矽SS6射程，埶虹的龌，解晚淫只目關同时,现的个人价倚 10.系统思维:绩效管理是一个系统，而不是简单的步骤。绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目 标制定、沟通等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。 11.斟辻勉是启动员工绩效管理系统的基础性环节。 12.藝实麵是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程 13.绩輕俭是在绩效周期结束之后，采用科学的评价方法对员工的工作实绩进行价值判断的过程。 14.绩效改逬是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。 15.企业要实现从绩效考核到绩效管理需要具备的条件有:①实行战略管理;② 形成合理的组织体系；③拥有扌减的管理基础工作；④具备绩效导向的企业文化。 二主观题 1.绩效管理的特性:1）多因性,是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制于主客观的多种因素；2）多维性,是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。3）动态性,是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。 2.藝是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位,为完成或卓越地完成所负责任,而达到的不同阶段成果,以及在实现过程中的行为表现。 3.绩效管理:指管理者与员立间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工到目标的管理方法和促进员工取得优异绩^的管理过程。绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质,改进与提高组织绩效水平。绩效管理包含几个重要的方面：1）就目标及如何达到目标需要达成共识；2）绩效管理不是简单的任务管理,它 特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 4.绩效管理的亘购：1）战略目的。2）管理目的。3）开发目的。4）信息传递目的 5）组织维持目的。6）档案记录目的。 5.绩效管理的作用：1）对企业的作用:⑴奠定企业战略目标实现的基础。⑵增强企业计划管理的有效性。（3）提供企业价值创造循环的动力。⑷建设企业文化的有效工具。2）对员工的作用:⑴使员工获得工作状况 及业绩反馈。（2）提高员工工作效率。⑶促进员工能力提高和职业发展。3）对管理者的作用：⑴帮助管理
绩效管理理论综述 1、绩效管理的概念 首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 5、工作绩效如何衡量； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。 还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。 2、绩效管理的目的 接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。 还记得前一次课，讲目标管理的时候，讲到的中松义郎的目标一致理论，员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。这里我们再次回顾这个内容，再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。 前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。 3、绩效管理不是什么
翰威特岗位评估模型介绍 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，考虑到下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
要素定义 要素一：知识与技能 该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。 知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技 术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的 广度或类型。 注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 ?“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； ?“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。 要素二：影响/责任 该要素通过下述两个维度来进行职位评估： ?具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； ?具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用 与该职位最直接相关的较高水准评估值。 注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
专业资料 05963绩效经管 最新复习资料 一、单选： 1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多） 2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。（多） （单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和边绩效。 5、（多）从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。 6、 8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大91011（单）绩效计划准备阶段的工作主要是12 （单）整个绩效计划的核心阶段是131415（单）16（多）由于绩效经管计划涉及如控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源经管者 、各职能部门经理 、员工本人三面来共同承担。 17 1819（多）绩效计划的作用体现在其指向作用 、操作作用 、弥补作用 上。 20（多）绩效计划包括三面的容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展计划。 平衡计分卡是20世纪90 年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗研究所所长戴维·提出一种全新的组织绩效经管法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多） 22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效。 23（单）能力可分为 专业能力 、基础能力。 24 25（单）经管者的影响力来自两个面 职位权力 、个人权力。 26（单）在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、成本。 27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标 、理想目标 、挑战目标。 28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其29绩效要包括财务结果 和 非财务结果。 30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。 31（多）有效的绩效经管体系的特点 ：战略一致性 、明确性 、可接受性 、信度 、效度。
2011年自考绩效经管试卷及答案 一、单项选择题(本大题共30小题，每小题1分，共30分) 1.情景模拟评价法，亦称为() A：评价中心法B：关键事件法C：行为锚定评价量表法D：案倒分析法 2.正式绩效改进的指导间隔时间的长短主要取决于() A：工作需要B：工作的日常性C：工作情景D：考评部门的要求 3.绩效目标确立的过程是() A：绩效促进B：绩效计划C：绩效反馈D：绩效辅导 4.在绩效经管体系中，首要环节是() A：绩效计划B：绩效评价C：绩效评估D：绩效指标 5.绩效评价指标要求考核与工作无关的方面是指( ) A：绩效指标缺失B：绩效评价指标的污染C：效度D：信度 6.在以团队绩效带动个体绩效的经管中，遵循的首先的程序是 ( ) A：确定团队层面和个体层面的绩效指标B：确定团队与个体绩效所占权重比例 C：明确考评的关键因素D：考虑如何用具体的绩效指标进行评价 7.绩效经管的主要目的在于 ( ) A：规模效益B：系统地保障业绩目标的实现C：评价D：考核 8.在新兴的绩效经管工具中，哪种工具充分体现了客户、股东、员工是企业关键的利益相关者 ( ) A：360度B：平衡计分卡C：关键绩效指标D：工资规范 9.区别职类的主要依据是( ) A：工作对象的不同B：工作范围的不同C：工作性质的不同D：工作目标的不同 10.在绩效评估环节，绩效沟通是对员工绩效结果的( ) A：评估B：反馈与指导C：肯定D：经管 11.性格外向的沟通风格是( ) A：愿意独立工作B：不喜欢讲出问题C：对交谈感觉适应与舒适D：大多沉默 12.对团队专业技术岗位的人员的薪资结构大多分为几个大级别 ( ) A：1或2个B：2或3个C：3或4个D：4或5个 13.为评估与被评估者提供基本的评价规范，便于衡量与讨论的是 ( ) A：绩效标杆B：绩效责任C：绩效评价D：绩效指标