介绍华为的PPT

五、市场优势
根据IDC发布的第二季度全球数据 显示：华为依靠其在印度和非洲的销 售数据，在出货量这一块成功超过三 星。
在市场份额上，三星的智能手机从曾 经的25%下降至如今的22%；而华为 的智能手机则是增至8.9%，自此，华
华为的 不足之 处
华为在短时间内还不能与三 星、苹果对标 第一是品牌的差距，即使产 品做得好，品牌起来还需要一 段时间；
华为海外宣传
华为海外市场
2015年10月23日，华为消费者业务 发布2015年Q3季度经营数据。该数 据显示，华为消费者业务2015年Q3 季度整体发货3203万台，其中智能 手机发货达到1680万台，同比增长 26%。中高端智能机在整体智能机 出货量的比例进一步提升，占总体 出货量26%，同比涨幅达162%。
四、技术方面
在产品开发方面拥有自主的软 硬件平台，而且曾称具有高效的产 品研发团队和强大的产品研发效率。 据称，华为早从2012年的MWC大 会上就已经展出了华为第一颗也是 中国第一颗四核移动处理器K3V2。
中国通信业巨头华为以申请 国际专利3442件的数量居于 全球第一。到2014年底，华 为累计获得专利达到38825件， 其中90%以上为发明专利。
பைடு நூலகம்华为手机的发展
组员： 张继成
1 华为简介 2华为的海外市场 3华为的国内市场 4华为进军高端市场
你所不知道的华为
如果没有华为，西伯利亚的居民就 收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登 山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦 敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号， 都是华为的基站在提供服务。8千米以 上的喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的 北极、南极以及穷苦的非洲大陆都见得 到华为的足迹。
国人最想买的手机占比

企业战略
• 技术上，华为实行“中学为体，西学为用”的技术跟随策
略 。就是在技术上通过付费使用跨国公司技术，在模仿 跟进的过程中，逐步积累了自己的技术能力。华为于1996 年，从IBM引进的集成产品开发(IPD)及集成供应链 管理 (ISC)。并进入了高速模仿式发展，紧紧跟随跨国公司的 产品研发和产品更新进度。
•
“当年我们做《华为基本法》就是从这个问题突破的。华为为什么成 功，是因为它具备了这些关键要素；要取得更大的成功，还需要哪些 成功的要素？它未来在国际市场做到什么程度，它能成为一个什么样 的公司，其实还是一个过去成功要素的延续和新成功要素的加入。” 吴春波（华为技术有限公司高级管理顾问）说。
第一阶段：电信设备商阶段
公司综合 办公室
科研总部
财经系统
市场总部
制造系统
行政管理 系统
财政部 投融资部 认证部 审计部
企业文化——狼性文化
• 华为建立了一整套专业化的管理体系和流程，保证了华为
这列快车在高速运行。总裁任正非早年一直提倡“狼性文 化”的敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部, 任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业，包括超强的劳 动强度、严厉的管理制度、残酷的内部优胜劣汰等。
• 第一个阶段可以称为创业阶段。
• 时间是从1988年成立到1998年《华为基本
法》定稿。
• 这一阶段主要是做交换机代理业务。
• 但任正非仍将华为定位在：“做一个世界
级的、领先的电信设备供应商。”
外部环境分析（PEST）
• 这里主要是经济、政策和技术三方面。
•E：整个1990年代，中国的通信产业发展狂飙突进，
长途波分全球市场排名第一（Ovum-RHK. 2005）

• 首先，是任正非的诚信。任正非为消除员工的疑虑和担忧，华为每年的红利都按时兑 现。而且，关于离任的员工，只需按规则办完移交手续，立刻退还购股款额，关于已 经离任的员工尚且如此，更何况是退职员工呢!这样，完全消除了员工尚存的疑虑， 从而将员工持股方案的鼓励功用发扬到极致。
• 其次，继续的高分红高配股。为增加支付现金红利形成的财务压力，华为在每年高 额分红的同时向员工高额配股，这样做的益处可谓一举多得，一是坚决员工持有和购 置股票的决心，员工必定对公司的盈利远景得到决心。二是防止了因分红给公司带来 现金压力，公司的现金总量并没有增加，正是由于对公司的远景布满决心，员工都乐 于购置公司配给的股票。
3.工作人员要体现出对客户的尊重，对客户的重视，对客户的关心。贴近客户，倾听客户需求，并且去满足 他们。应用CRM软件系统，并通过网络为客户提供便利的服务，与顾客互动沟通，并想办法实现客户的忠 诚。
4.管理服务专家团队通过流程再造、自动化工具设计、工作流程简化、协同效益识别等方法。
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客户关系管理的作用
华为的成功之道
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华为没有成功，只是在成长。
2
• 华为公司的简介
• 华为公司成功的原因
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华为公司的简介
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位 于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络 中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无 线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软 件、服务和解决方案。
使用价值。 (4)中间客户：他们以盈利为目的，购买产品进行转售。 (5)代理商、经销商、终端这类客户关注产品的利润空间、品牌知名度和厂家支持。

• 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相 应政策，以促进国际业务的拓展。
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
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把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为