济南港华燃气绩效考核制度
- 格式：docx
- 大小：54.75 KB
- 文档页数：17
XXXX公司绩效考核制度 2004年9丿］7日第一版 1
XXXX有限公司 绩效考核制度
第一章、总则 第三章、绩效考核的方法和程序 第五章、附则 附：1.员工工作表现评核表 第四章、 绩效考核参与者的责任
第一早、 绩效考核内容 XXXX公司绩效考核制度 2004年9丿］7日第一版 2
第一章总则 1-1 目的 为构建公司现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促进公司各 项业务持续、稳定、快速的发展，同时为了改善员工的工作表现，激励员工 牢固树立人人都可以成才的观念，提高员丄的满意程度和未来的成就感，特 制定本制度。
1.2 定义 1.2.1 绩效
是指公司和员工在工作岗位中达到的LI标。能够影响并可能成为绩效的因素 有五个方面：
♦工作者：包括员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；
♦工作本身：包括工作目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需 求，结束工作的
标准、时间等； ♦ 工作方法：包括工具、技巧、流程、协调、组织等；
♦ 工作环境：包括场地、条件、信息等；
♦ 管理机制：包括激励、检查、监督等。
1.2.2 绩效考核
绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，对员工的工作绩效、能力、 品德和态度等方面进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理 方法，也是公司与员工相互间就提高绩效而进行的沟通过程，其实质是人力 资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的薪酬、晋升、培训和个人事业 的发展等工作提供科学的依据。 XXXX公司绩效考核制度 2004年9丿］7日第一版 3
1.3 基本目标
1.3.1 贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划；
1.3.2 保障和促进公司经营LI标的实现，提高公司的核心竞争力；
133 加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神： 1.3.4 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应公司发展需要的人力 资源队伍； 1.3.5 促进公司管理层与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通 的企业文
化，增强公司的凝聚力。
1.4 基本原则 1.4.1 公平性一考核要力求达到真实、准确、公平合理，人人都能参与平等竞争; 1.4.2 公开性一要让员工清楚了解考核的规程、准则和方法，员工要知道自己的
详细考评结果；
1.4.3 公正性一 考核做到客观公正，实事求是，反对老好人主义和不负责的态度, 使考核结果尽可能反映员工的真实情况。 第二章绩效考核内容
2.1 考核指标及评价标准 依照公司的《员工工作表现评核表》（见附件1）,评核内容主要分为：（中）工 作实务表现评核、（乙）整体表现评核、（丙）领导及管理技巧评核三部份。
2.1.1 工作实务表现评核部份
2.1.1.1 指对员工按照主要工作职务完成的工作结果或履行职务的结果进 行评价。 XXXX公司绩效考核制度 2004年9丿J 7日第一版 4
2.1.1.2 主要工作职务的考核指标一般由考核人依照被考核者的工作LI标 和任务，结
合《职位描述》的主要职能，经过双方沟通，达成一 致后予以确定。
2.1.2 整体表现评核部份
2.1.2.1 指对影响员工完成工作结果的行为、表现和素质等方面进行评价。
2」.2.2 具体通过对员工的工作能力、工作态度、纪律和其他四个方面的内
容，采用定性描述的方式来进行评价。
2」.2.3 此部分内容为通用表现项目，考核指标及评价标准由公司统一制
定，适用于所有员工。
2.1.3 领导及管理技巧评核部份
2.1.3.1 指对公司具有领导及管理职能的员工在领导能力、委配权利及工 作、激励士
气、培育下属等方面进行的综合评价。
2.13.2 此部分内容为领导及管理项目，只适用于公司B级以上员工。
2.2 分值及权重设定
2.2.1 分值设定
2.2.1」J层员工最高得分1000分，其中工作实务表现部份占500分；整 体表现部份占
500分。
2.2.1.2 S层员工最高得分1500分，其中工作实务表现部份占500分；整 体表现部份占
500分；领导及管理技巧部份占500分。
2.2.2 权重设定
2.2.2.1 工作实务表现部份
总比重为100%,各项考核指标的比重一般根据员工的具体情况平 均设定；
2.2.2.2 整体表现部份 XXXX公司绩效考核制度 2004年9丿J 7日第一版 5
总比重为100%,各项考核指标的比重由公司统一制定，其中： 工作能力占35%：工作态度占40%；纪律占15%：其他占10%；
2.223 领导及管理技巧部份
总比重为100%,各项考核指标的比重由公司统一制定，包括四个 方面的内容，各占25%o
2.3 评分及计算方法 2.3.1 评分标准：
得分 等级 描述 5分 优 一贯性地超出标准
4分 良 大多时超出标准
3分 普通 普遍达至标准
2分 未符标准 大多时未能达至标准
1分 劣 绝对未能达至标准
依照上述评分标准，结合员工的实际表现进行评分，并将得分填入评分栏内。XXXX公司绩效考核制度 2004年9丿］7日第一版
232 评分计算方法
2.3.2.1 各项考核指标得分：
得分二比重(a) X评分(b) X 100 ,
2.3.2.2 各评核部份得分小计
各项考核指标评分完成后，将得分累加至小计栏内；
2.3.2.3 最后得分：
各评核部份得分相加得出总分： 总分=(甲部份得分+乙部份得分+丙部份得分) 最后得分=总分/最高得分
2.4 表现等级
2.4.1 等级设定及描述 表现等级 得分 描述 A 86- 100% 出色、无可挑剔，表现卓越
B 71-85% 满意、不负众望，表现良好
C 56 - 70% 称职、令人放心，表现普通
D 41-55% 注意、存在问题，表现稍逊
E 0-40% 危险、勉强维持，表现差劣
2.4.2 表现等级可参照上述标准，按照最后得分情况予以确定。 2.5 整体评语 2.5.1 表现突出之处 肯定员工表现优秀的方面，进行表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极 影响；强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 XXXX公司绩效考核制度 2004年9丿］7日第一版 7
2.5.2 需留意或改善之处
指出员匸匚作中存在的问题，以提醒员工需要改进和调整。
2.5.3 需培训或发展之处 分析员工在工作当中需要得到公司的那些帮助和支持，以便提高工作绩效， 帮助员工制定培训或个人发展的规划。
2.6 员工绩效面谈 2.6.1 绩效面谈是绩效考核中的重中之重，它的意义和作用在于： ＞是一个考核结果反馈信息的重要渠道； ＞是一个研究如何能提高绩效的机会； ＞是一个认可优点和成功的场合； ＞是下一年度绩效计划、工作LI标的基础。
2..6.2 面谈的主要内容
员工的年度匚作表现评核完成后，部门经理与员工应就考核内容进行坦诚的 交流和沟通。内容为告知评价结果，按照考核指标逐项对一年来的工作业绩 进行分析、讨论，了解制约LI标实现的主要因素；发掘员工的潜能，如：员 工能否扩展工作范围、能否承担别的工
作、有无能力成为上一级管理人员等; 提出员工个人发展的讣划，根据在考核中所认识到的其优点和不足，商定其 参加培训或转换丄作岗位的讣划。
2.6.3 面谈的要求 2.6.3.1 面谈必须具体，要坚持实事求是的原则，援引数据，列举实例来支
持绩效评价的结论，双方经过交流和沟通，最终达成一致意见， 并签字认可。
263.3 面谈必须单独进行，且时间不少于40分钟；
2.63.4 对于人员较多的部门，可曲部门经理、副经理、主管分别进行； XXXX公司绩效考核制度 2004年9丿］7日第一版 8
2.63.5 对评核结果表现等级为E级的员工，必须安排其隔级领导进行复
谈；
如果评核结果显失公平或太过平衡，公司人力资源管理部门及公司 高层领导有权责令部门修正调改。263.6
