中德安联人寿保险
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中德安联人寿保险之培训【摘要】：此次案例我们将从四个部分展开“中德安联人寿保险公司培训之旅”，分别是安联公司简介、安联管培生项目、安联普通员工培训项目以及采访中德安联人寿保险公司的感悟。
一、安联公司简介世界安联安联保险集团于1890年在德国柏林成立，至今已有120年的悠久历史，现总部设于德国巴伐利亚州首府慕尼黑市，是目前德国最大的金融集团，也是欧洲最大的金融集团之一。
以营业收入规模计，安联目前仅次于大众汽车公司，是德国第2大企业，在整个欧洲也名列前10。
安联集团的业务遍及所有的金融领域，范围包括寿险和健康险、财产险和责任险，再保险领域中所有险种以及风险管理咨询，并在全球范围内为机构和个人投资者提供资产管理服务。
集团最重要的保险业务广泛分布于全球77个国家和地区，总客户数量超过8000万。
同时，资产管理业务在近年来已成为安联集团业务发展的重心之一，通过并购等一系列手段，安联现已跻身于世界五大资产管理集团。
在2010年最新公布的500强排名当中，安联集团仍稳居第20位，在保险企业中排名第3，继续保持行业领先地位。
中德安联中德安联人寿保险有限公司（Allianz China Life Insurance Co., Ltd.），原安联大众人寿保险有限公司，是中国第一家获准开业的欧洲合资寿险公司。
中德安联由全球最大保险集团之一的德国安联保险集团和中国中信信托投资有限责任公司合资组建，于1999年1月25日在上海正式开业。
凭借国际风险管理和本土金融领域技术的最佳结合，中德安联以度身定造的保险方案，专业的培训系统和诚信的服务态度盛誉市场。
公司通过代理人团队、银行、保险经纪公司和保险代理公司等在内的多渠道营销模式，为个人及团体客户提供全面完善的专业保险金融服务，范围覆盖养老、投资、教育、医疗、意外等各领域，全方位满足客户的需求。
公司荣誉：2009年，中德安联人寿保险有限公司荣获2008年中国金融企业慈善榜“保险业突出贡献奖”；中德安联荣获《21世纪经济报道》金贝奖年度金融理财“最佳服务团队”；中德安联获选“最佳人力资源典范企业”和“最佳企业培训典范”；中德安联荣获中国经营报社《职场》，颁发的“50佳第一工作场所”。
二、安联管培生项目第一、项目目标：选择和培养有才华的毕业生在3年的时间里成为关键岗位持有人或未来领导人.第二、成为管培生的资格条件：•良好的学术成绩•有潜在的领导力•结果导向的•企业家导向•培养关系型•以客户为中心的•创新能力&驱动改变能力第三、发展之旅：未来领导人的潜在成功者。
管理培训生项目包括两方面：学习&发展和绩效管理第四、学习路线图：这是三年的学习计划，包括五个模块，下面做一一介绍：(1)第一年：自我领导，主要完成e-learning 和模块一的学习，详细学习内容分别是：e-learning: 行为准则，反洗黑钱，反贪污，反欺骗，保险知识（参加中国保险监督管理委员会的考试）。
模块一：管理培训导向，功能车间，价值观和竞争力，高效率人员的七个习惯，曼布二氏类型指标之人格潜质。
(2)第二年：领导他人，主要完成模块二和模块三的学习：模块二：管理&领导，贝尔宾团队角色理论【基本思想是：没有完美的个人，只有完美的团队。
人无完人，但团队却可以是完美的团队，只要适当的拥有如下各种角色。
一共分了九种团队角色：智多星 PL（Plant），外交家 RI（Resource Investigator），协调员CO（Coordinator），推进者 SH（Shaper），监督员 ME（Monitor Evaluator），凝聚者 TW（Team Worker），实干家 CW（Company Worker，后来在1988年改称为 Im plementer ），完美主义者 FI（Completer Finisher），专家（Specialist）】,公司战略转化成团队目标，绩效管理基础，确保团队承诺，关键对话，绩效反馈。
模块三：情景领导，冲突&差异化管理，领先你的老板，影响力技巧，(3)第三年：公司领导力，主要完成模块四和模块五的学习。
模块四：OPEX(operation excellence) blue belt, 或者是 PMO(project management office).模块五：APEX(Allianz presentation excellence program),变革管理，关键问题解决&决策技巧，创新与创造力。
通过这三年的系统培训，管培生能够从一个新生转变成专业人士。
第五、发展和培养管培生的工具，也就是学习工具。
这里要重点介绍CDC( Career Develo pment Conference)。
CDC 是安联中国人寿培养和发展人才的工具。
它主要包括以下四个方面：(1)职业兴趣讨论：直线经理与管培生进行管培生职业兴趣的讨论。
(2)个人评估：直线经理对于管培生的能力和潜力进行初步的评估。
(3)CDC讨论：直线经理与高层管理者调整评估结果并达成一致。
(4)反馈和跟踪：对已达成一致的行为进行反馈并跟踪。
其他的一些学习工具，包括以下几个方面：①内部培训：我们将根据每个管理培训生反馈的需求提供最完美最合适的培训计划，包括有效人际沟通的软技术，竞争力培训和专门技术培训。
②高级教练项目：管理培训生直接报告给部门领导和执行委员会成员作常规的职业咨询。
③工作中学习：我们相信通过实践去增加知识和提高技术是更有效率和可靠的。
所以我们提供令人激动地作业给管理培训生并且鼓励他们去挑战更多担任更多责任。
你们将会有很多机会去领导有意义的项目。
④经验分享：我们相信团队，相信想法。
我们鼓励所有的员工去阶段性的分享学习心得以便有助于每个人更快地成长。
⑤工作轮换：为了确定管培生能够全面了解到所有的商业模型并且帮助他们赢得更快，我们会给所有管培生提供轮换的机会。
六、绩效管理：绩效总是人才发展的关键，尤其是对于管培生。
所以我们从目标管理【sma rt原则,SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based,也就是：1. 绩效指标必须是具体的（Specific）2. 绩效指标必须是可以衡量的（M easurable）3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）】开始，用价值评估体系去审查绩效，最终在年底时确认较高的绩效结果。
三、安联普通员工培训项目普通员工是企业战略执行的大军，是企业的宝贵资源，他们的能力高低，决定了企业战略的执行能力；普通员工也是企业人才库的重要来源，是企业长远发展的动力保障。
一个好的普通员工发展体系也将很好地提升企业的雇主品牌和员工敬业度，从而提升企业的核心竞争力。
通常，企业里普通员工(Staff or individual contributor)与管理人员(People manager or line manager)的比例为70%：30%。
而在员工培训和发展投入比例上，大部分企业的做法是将70%的人力和财力投入到管理人员的发展上，特别是对高潜力的领导人发展的投入。
例如，提到管理人员的发展，一定会谈到丰富而“昂贵”的管理和领导力培训。
那么占人员总数70%的普通员工——“芸芸众生”(Vital many)该如何在剩余的30%的资源情况下发展呢？导入“70-20-10”--混合式培养理念“70-20-10”混合式培养理念最早是于上个世纪80年代末由Morgan McCall, Robert Eichinger 和 Michael Lombardo在研究组织能力的时候提出来的，他们认为组织能力和领导力的培养模式是多样化的，不只是常规的培训就可以培养出来的，其中：70%能力培养来自于做日常工作(learning by experience)；20%能力培养来自于与导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响(learning by relationship)；10%能力培养来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等(learning by training)。
该理念一经提出后，在众多国际著名企业得到广泛关注，如摩托罗拉、惠普、IBM、3M、Intel等。
通过20多年的实践，这一理念的有效性得到了充分证明，它已经被称为企业员工发展的一般法则。
如今，这一法则在中德安联落地生根。
该法则尤其适用于普通员工，其最主要的原因是可以帮助企业很好地介绍普通员工发展的策略，即员工若需要得到成长和发展，应该把70%的时间和精力放在做好本职工作，或者找到适合自己的工作来发展自我上，把20%的时间和精力放在向同事或领域专家学习来发展自我上，求助于培训的比例应该是10%左右。
而相应的企业在推行该法则的时候，员工发展的职责和分工是由员工个人、员工的直属经理和人力资源部或负责员工发展的部门一起来承担的，即70%部分主要由员工自己和直属经理来承担，20%部分主要由员工和导师等辅导人来承担，10%由主要员工和人力资源或学习方案提供者来承担。
具体而言，员工主要的职责是成为自我职业发展的主人，明确自己的职业发展方向和所需要的技能；直线经理是促进者和推动者，帮助员工把握在企业里的职业发展方向，正确引导、辅导员工发展；人力资源或员工发展部门确保员工发展资源有效并鼓励倡导。
导入“70－20－10”混合式培养法则对企业和员工而言，可以避免形成“员工发展就是培训”的误区。
(对于“员工发展”，正确的解释是“员工发展涵盖了包括培训在内的很多方式，员工发展是员工、人员经理、人力资源或员工发展部门共同的事业”)。
这样，企业的普通员工不仅可以拥有多样化的培养方式，而且在发展员工的同时又培养了经理人员辅导下属的能力，真正做到了组织学习。
此外，导入这种混合式培养法则后，人力资源花在普通员工培训上的开销也可以更加有针对性地投入。
事实证明，企业用仅仅30%的资源，是可以做好70%的普通员工发展的。
实施员工自我职业发展规划（IDP）IDP(Individual Development Plan)，即员工自我职业生涯规划，是企业开展普通员工发展工作非常实用的一个工具和模型。
企业实施IDP的好处是能够让员工自己掌管自己在企业里的职业生涯和发展。
在中德安联，具体的做法是设计出一套IDP，结合公司的胜任力模型和能力提升模型，帮助员工寻找自我发展的缺陷(Gap)，然后结合企业现有的“70-20-10”培养资源，选择合适的自我发展方式。
IDP的制订是员工和直接主管一起来完成的，要求以一对一的面谈来完成，人力资源学习和发展部门负责监督和提供咨询服务。
