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ERP应用失败案例

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ERP应用失败案例(河南许继集团）

案例介绍

1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。

然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了， Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确.

ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是 200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。

ERP实施

从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施 ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。

到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。

如工人下岗、企业转产、倒闭等。

实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。

企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与 Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。

Symix的ERP只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

实施失败原因分析

1、许继集团在选择ERP软件时没有充分从企业自身特点出发，在当时也可以算作大企业的许继，却选择了适用于中小企业的Symix公司。“Symix公司是一家全球知名的ERP软件供应商，该公司主要面向销售收入在3.5亿美元以下的中型企业”；“Frontstep是服务于成长中的中小型制造商、分销商以及财富500强下属公司的领先软件供应商”；“MAPICS收购Frontstep，成为全球最大的中型ERP供应商„„”这是某机构对Symix三个不同阶段的一句话概括，都离不开中小企业。也就是说，Symix的产品最适合给中小型企业使用，跟大型企业关系不大，少有在大型企业成功的案例

2、许继集团管理团队分工不明确，权责不清晰。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在 1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在拆分前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。

3、许继集团将软件供应商只当作临时供应商而非合作伙伴。6年前，企业喜欢叫ERP厂商为方案提供商。而今天，企业只会说我跟某供应商达成了战略合作伙伴关系。企业和厂商利益、关系更紧密，甚至可以说是绑在一起。所以，企业在挑选合作伙伴的时候，一般都要先看这个公司能否成为一个长期的合作伙伴，关心这个厂商一定时期内产品方向会不会有大的变化，产品设计底层技术会不会有大变化，有没有长久的存活能力，会不会几年后就消失了。用上面选择合作伙伴的标准来检验Symix。就产品方向来说，当时的Symix一直强调的是客户同步资源计划(CSRP)，强调客户价值的挖掘，系统强调面对大量的客户群。而对当时的许继来说，业务面向电力行业，面对的客户群不是特别多。当时Symix的产品所使用的数据库仍是第二代网状数据库—Progress DBMS，一种处于即将被淘汰的早期数据库技术产品，而当时主流数据库已经是第三代的关系型数据库，如微软的SQL Server、IBM的DB2、Sybase及Oracle的数据库等，当然也有用AS400平台的。

就技术而言，Symix肯定得根据数据库的发展趋势开发基于关系型数据库的新产品(Symix后来就是大力发展基于SQL Server与Oracle数据库的新产品)，那Symix的产品底层数据库改了许继怎么办？

Symix适合许继集团吗？许继选型对了吗？我们现在再来回答这两个问题，已经非常容易了。许继集团第一次信息化探索的失败，跟自己在最初选择信息化合作伙伴上的失误有很大关系。

虽然仍有很多人将许继第一次信息化的失败当作四大失败案例拉上课堂，但是许继却在2001年10月卷土重来，并悄悄地排在中国企业信息化500强中的第190位上。

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业务流程再造的失败与成功案例分析

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案例分析一：“联想”业务流程再造失败案例

联想是一家具有全球影响力的IT公司，其在全球销售业务的规模和客户数量都是非常巨大的。由于其业务繁多，其交易频繁，导致其业务流程复杂，以致运行效率低下。为了提高其运行效率，联想决定对其业务流程进行重新梳理，即进行流程再造。

联想的业务流程再造，首先是把原有的流程解构，将其分解成若干个独立的子流程，并对每一个子流程进行重新梳理，以提高效率。其次，联想还采取了技术支持措施，推出了一套能够实现全流程管理的ERP系统，这套ERP系统具有良好的便捷性和可视性，可大大提高其运行效率。

但是，联想的业务流程再造完全失败了。一方面，联想的ERP系统技术远远跟不上企业业务的发展，其功能实用性较低，无法满足业务发展的需求，客户和员工使用的不是很顺畅;另一方面，联想的流程解构和重新梳理过于粗糙，没有考虑到业务发展的非线性性特点，使得整个业务流程复杂化，不利于更好的运行。

综上所述，联想的业务流程再造失败，主要原因是ERP系统技术支持不足，以及流程解构和重新梳理不足，导致整个业务流程没有得到改善，反而更加复杂化。

一次失败的ERP项目实施历程

一次失败的ERP项目实施历程

厂…………１　Ｉ　Ｉ　

梁昱晖　Ｅ　Ｒ　Ｐ项目实施历程　

实施方法上存在的问题　线运行之后企业没有得到应有的　管理提升和价值回报；尽管ＥＲＰ　１、项目启动　系统的实施得到了企业的暂时认　项目启动时，没有成立项目　看了很多关于ＥＲＰ项目失　可，但因为软件供应商和实施者　的实施机构：领导小组、实施组、　败的案例，那究竟怎么才算失败　的维护服务不到位使企业遭受了　开发组。仅仅有的是软件公司的　呢？　严重的经营效益损失，等等。　两个实施人员。企业的“一把手”　简单理解，就是企业在投入　一个ＥＲＰ项目的成功实施，　将所有权限授予了他们，他们将　了一定的资金、资源和一系列企　涉及很多方面。比如需求调研、　三个组的职能一肩挑。而作为非　业活动，启动并实施以ＥＲＰ系统　实施的组织、方法、管理等。一　本公司的员工，他们在项目执行　为主的信息化项目之后，因为在　个从一开始就注定会以失败收场　过程中未有任何形式的授权。同　实施过程中碰到了很多意外的情　的项目的实施多是因为软件功能　样，他们没有能力对相关部门进　况和困难而导致项目停止，例　及解决方案脱离企业实际，强行　行实施动员。更重要的是，他们没　如：ＥＲＰ软件的功能和实施者的　切换使企业管理效能严重倒退所　有和公司的各相关业务部门交流　解决方案远远不能满足企业的真　造成的。以下是对一个较为典型　讨论相应的实施计划、方法和目　实管理需求；ＥＲＰ系统实施并上　的失败案例的剖析。　标。　…鳗薪２Ⅲ．５

　维普资讯 ２、系统规划　在此阶段，软件公司并没有　安排任何形式的对企业现行业务　流转方式、人员状况、业务量、现　行管理状况的调研，因此，他们　制定出来的业务运作和业务分工　模式与企业的现实情况有相当大　的距离。他们的唯一依据是本市　某公司同样用他们的系统，而且　“效果非常好”。忽视两个完全不　同的公司之间的企业文化差异，　给项目的实施带来的是无穷的危　害。　３、培　『ｌ　ＥＲＰ项目的培训应当针对　不同的管理安排不同的培训内　容。而在这个项目的操作层面的　培训中，软件公司将项目洽谈过　程中的系统演示当做了培训，然　后要求操作人员直接进入正式使　用阶段。演示过程并不能提高大　家对软件系统的关注度。各岗位　日常工作的各种操作、注意事　项、常见问题以及解决办法这些　细节方面的问题，都没有在系统　正式启用之前让工作人员了然于　胸，导致日常工作问题不断。　在企业管理层面的培训中，　并没有安排系统实施之后的业务　流程的培训，导致各级管理人员　不能通过建立与信息系统相适应　的管理理念、管理方法，不能深　入理解信息系统在某个问题上的　解决方案。　因此，ＥＲＰ项目成了工作中　５ｏ　的负担。　有一个非常典型的例子。下　面是它的ＥＲＰ软件设计入库流　程：　配送部预收一质管部质检一　配送部确认一采购部确定单价一　采购部确认货品一配送部填制入　库单据。在此之前采用的流程　是：质管部验收一配送部入库。　相比之下，这样的流程设计明显　冗长，工作强度明显增大：配送　部的预收工作，必须和质管部的　质检工作进行核对，一旦数量对　不上，这个预收工作就得重来。　而配送部的入库工作，其实是和　前面的预收和质检工作的内容是　完全相同的。之后采购部得把预　收的内容进行单价的填制，然后　对货品进行确认（是否可以入　库、入多少），最后配送部、质管　部要根据这个确认结果对前面的　工作再核实一遍。　如此，工作量大且浪费人　力、物力。然而，实施方却认为　公司原来的工作流程不规范。但　规范的流程是不能以牺牲效率和　质量为代价的。　４、系统准备　这个失败项目的实施过程基　本没有系统准备阶段，因此，这　个阶段应该进行的工作就忽略掉　了。比如：没有详细的工作流程　描述和岗位操作规范，缺乏系统　使用方面的培训，各岗位的操作　人员都按自己的理解去操作系　统，导致系统运行过程中，错误　层出不穷。　需求调研的缺失，导致客户　化需求开发内容的空白，如单据　格式的调整之类的基本工作都无　法开展，致使系统从一开始应用　就完全和企业实际脱节。而且该　软件的两位实施人员，并不具备　真正理解行业需求的能力。在这　样的情况下，再怎么调整、测试，　都无法和实际充分结合。　５、系统模拟　同很多ＥＲＰ软件一样，该软　件也号称是建立在迄今为止最好　的管理模式、最好的流程设计基　础之上的，是可以不经任何改动　就能够完全在公司内适用的，没　有必要进行方案模拟、方案评　估、模拟运行等等，结果导致基　础数据严重不完整、流程设置错　误、操作失误比比皆是、报表错　误、业务过程效率极低……　比如，软件系统没有盘点录　入功能，初始化工作由入库开　始。质量部门需要按ＧＳＰ的要求　重复做质量验收记录，结果遭到　该部门的强烈抵制。　再比如，采用该软件的出入　库流程之后，原来３　０　００件货、　１０００个品种在３天内可以完成的　整个入库、质检、出库等一系列　工作现在３０天都没有完成。　６、切换　在系统的切换方面，实施方　

(ERPMRP管理)ERP咨询失败的根源(DOC 2页)

(ERPMRP管理)ERP咨询失败的根源(DOC 2页)

ERP咨询失败的根源

大连海事大学计算机科学与技术学院MIS专业教授

中国系统工程学会信息系统工程专业委员会副主任委员

中国电机工程学会电力信息化专业委员会委员

--高复先

新的业务流程“新”到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质，又不要一步跨得太高而脱离实际; 将重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来，业务流程的重组（BPR）应该与信息资源规划（IRP）融为一体。

许多管理咨询与引进ERP应用软件相脱节的失败案例，使我们清醒地看到：要强调、要补充做好信息技术咨询的基础与核心工作--信息资源规划。

在当前的企业信息化工作中，许多企业领导开始注意到管理咨询的重要性，聘请国内外管理咨询公司来做企业诊断和咨询，希望在咨询顾问的指导下实施先进的ERP应用软件系统。可是，屡见不鲜的管理咨询无效、引进ERP应用系统失败的案例，使人们困惑不解。

我们以建立新的销售系统为例，来讨论从管理咨询到新的集成化网络化销售信息系统的实施，分析其间最重要的基础工作以及管理咨询失效、ERP系统应用失败的原因。

有的企业首先请管理咨询顾问来对销售业务进行诊断，提出了销售业务流程重组（BPR）的咨询报告，并且推荐了ERP软件供应商。这些企业的做法通常是，在销售业务流程重组还没完成的情况下，就由ERP软件供应商来实施供应链管理（SCM）和客户关系管理（CRM）系统，其方法是向各级管理人员发一些调查表，填写后由软件商的分析员进行整理，接着就是时间拖得很长的“系统参数设定”和“运行数据准备”。

实践表明，这样做咨询，ERP很难成功，即便有成功，也是局部性的。其关键性的原因就是: 一、管理咨询与软件商的服务相脱节；二、企业的组织结构、经营机制、管理模式、业务流程、员工素质等方面与引进软件运作的不相适应。

其实，这些原因都不是不可以克服的。笔者认为，比较恰当的做法是：首先，要强调企业中高层业务人员参与业务流程的重组，新的业务流程“新”到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质（不能迁就落后的陈规旧习），又不要一步跨得太高而脱离实际（使大多数管理人员很难适应）；其次，要将重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来，在建立数据模型时，充分采

MRP MRP2 ERP介绍与案例

MRP MRP2 ERP介绍与案例

1、MRP实施案例

杭州Ｍotorola的网络管理

Ｏracle公司的网络数据库管理系统连通了摩托罗拉内部的所部门，实现了真正意义上的数据共享。MRP(Manufacture Resources Planning）管理系统是这个网络的中场，也是杭州摩托罗拉网络管理的命脉所在。

采购人员完成定单以后，供应商就会根据Ｓ／Ｓ系统上的需求量进行送货。收货部门会根据来货的材料号和定单号，在系统中的相应定单项下完成收货，移交质检部门。质检人员需要对相应数量的材料进行检测，仓库人员则要对检测合格的材料归类入库，而财务部门又会根据入库材料数量进行付款。直到材料上线，领料人员还要在相应的定单下领取材料，实际的领料数量也会输入到系统当中。公司中任何人员只要进入Oracle系统，随时随地可以对任何材料进行跟踪查找。 （1）抓住流动的瞬间

在仓库和生产车间之间，杭州摩托罗拉设有一个Buffer(缓冲）库，用来管理上面的问题。 Buffer一头连着仓库，一头连着生产线，用来控制所有材料从个体到集体、从单个原料到整台手机的过程。

一台手机大概需要用到200到300个配件，每个配件的单机用量多则上百，少则1个。 Buffer人员首先要根据每天的生产量从仓库中领取成套材料，然后再向生产线发料。领料数量和发料数量都需输入系统。材料上线以后，其结果会有四种，一是出来的完好的成品手机，一是完好的主板，一是报废的主板，一是直接在线上报废的材料。中间两种有一个特有的英文名字：WIP（Work in

Process），也即中文中所谓的半成品。 Buffer会把成品手机数和WIP数输入系统，与发料数量相比较，可以得出直接报废材料的数量。系统也可以用成品手机的数量反推出所用到的材料的套数和单个材料数量。

（2）送到客户手中

手机下线后，经过一番包装打扮，等待出货。销售人员需要在系统中下一个销售定单（SO，Soles Order），和采购人员所下的购买定单（PO，Purchase Order）一样，系统会随机赋予销售定单一个定单号，这个定单号同样会跟从定单从生到死。销售定单指明客户所需的手机型号、价格、数量等，并且直接和系统成品手机数链接。一旦这些数据输入到系统当中，全公司的人员就能共享这些数据。发货部门的员工需要根据订单数量出运手机，财务人员需要根据出运数量与客户进行财务结算。所有的前前后后都可以在同一系统中彻底解决。