总承包手册

1第1章 总则 1.1手册编制背景与目的 当前工程项目建设的组织方式多种多样，就国际工程管理发展的趋势而言，EPC 总承包模式在石油化工领域发展尤其迅速。我国建设主管部门于2003 年颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式，但目前仍没有针对我国石油天然气建设工灵EPC 总承包建设的指导性文件。

在我国，石油天然气建设项目正处于高速发展阶段，中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）所管辖的大型、超大型石油天然气建设项目越来越多，在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点，高效地实现工程建设目标，需要编制既符合国际惯例，又适合中国国情的石油天然气建已工程EPC 总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求，为集团公系统内的工程总承包项目建设提供指导。需要特别指出，本手册所倡导的管理理念，推荐的管理流程和方法均是指导性的，体现了国内外总承包项目管理的良好惯例。本手册的用户可根据企业和项目的具体情况参照使用。

1.2 手册编制思想 本手册以EPC总承包商为主要使用对象，描述与规范EPC 总承包项目管理职责划分及管理程序，并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。鉴于与《石油建设工程项目管理指导手册》的配套性，本手册编制的设想是，项目业主层面的管理主要应在《石油建设工程项目管理指导手册》 中进行规范，本手册只是在职能接口处兼顾工程总承包其他参与方，如业主、PMC 承包商、分包商等。

本手册适用于油气田地面建设、长输管道以及炼油化工等总承包项目，编写深度定位在为石油工程总承包项目管理提供全方位的指导，在总承包项目管理实践中，可依据本手册编写进一步的项目操作程序文件。总承包项目管理体系具体的文件清单参见附录一。

本手册不但适用于全过程的EPC 总承包项目，同样适用于EPC 总承包模式的一些变型，如设计—采购总承包（EP ) ，采购—施工总承包（PC）等，用户可以根据具体项目的特点对本手册的内容进行有选择性的应用。

用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的《石油建设工程总承包合同示范文本》。

1.3 手册编制原则 本手册编写过程中力图体现出国际典型的EPC 总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化，并在必要之处提供EPC总承包相关的理论知识，整个手册以应用指导性为主，同时兼顾理论性与操作性。 2

1.4 手册编制依据 本手册的编制依据为我国工程建设的相关法律、法规、条例，主要包括：  中华人民共和国招标投标法（主席令第21 号）  建设项目工程总承包管理规范（建设部令第325 号）  建设工程项目管理规范（建设部令第449 号）  中华人民共和国建筑法（主席令第91 号）  中华人民共和国合同法（主席令第15 号）  建设工程质量管理条例（国务院令第279 号）  建设工程安全生产管理条例（国务院令第393 号）  安全生产许可证条例（国务院令第397 号）  中华人民共和国环境影响评价法（主席令第77 号）  建设项目（工程）竣工验收办法（计委、建设部令第1215 号）  建筑业企业资质管理规定（建设部令第82 号） 1.5 手册框架结构 本手册覆盖石油建设工程EPC 总承包相关领域，共分18 章，各章节的框架如下： 第1 章为本手册编写的总则说明，目的是使用户在使用前对本手册的适用对象、编制思想与原则以及框架内容有一个了解。

第2 章论述的是工程总承包项目运作方式，目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识，包括工程建设的相关组织模式及其相关特点，EPC 总承包模式适用的条件及其运行环境，工程总承包管理要点，以及工程总承包的国内外发展现状等。

第3 章论述的是我国工程总包企业管理，重点包括三个方面：战略管理、组织设计以及人力资源管理。

第4 章论述的是工程总承包企业的投标管理，目的是规范总承包项目的投标过程，并为总承包企业投标提供指南，内容包括：投标决策、投标组织、报价程序等。 3

第5 章论述的是工程总承包项目的合同管理，目的是规范工程总承包项目各方的合同职责与履约行为，内容包括：合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理以及索赔与争议解决的管理。

第6 章论述的是工程总承包项目的组织策划，目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南，内容包括：项目组织机构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。

第7 章至第9 章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理和施工管理，目的是规范工程E PC 总承包商与其他各参与方在设计、采购、施工过程的行为，并在职责划分、工作程序等方面提供指南。

第10 章论述的是工程总承包项目的试运行与验收管理，目的是为EPC总承包商以及其他各参与方在试运行与验收阶段提供各项工作的指南，内容包括：试运行的岗位与职责划分，试运行计划与方案的确定，试运行程序，以及工程验收扩的内容、程序与竣工文件的管理等。

第11 章至第13 章分别论述的是工程总承包项目的三大管理，即：进度管理、费用管理与质量管理，目的是指导与规范EPC总承包商以及其他各参与方在进度、费用、质量三方面的管理行为，并给出了一些现代管理与控制的方法和工具。

第14 章论述的是工程总承包项目的HSE 管理，目的是规范项目各参与方在项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为，并提出了HSE 管理的工作指南。

第15 章论述的是工程总承包项目的风险管理，目的是为各参与方提供项目风险的相关知识、风险管理的流程以及防范措施。

第16 章论述的是工程总承包项目的分包管理，目的是为总承包项目的分包管理提供指南，主要内容包括：分包范围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。

第17 章论述的是工程总承包项目的信息文控管理，目的是为总承包项目的信息分类、传达与归档等方面提供规范性指导。

第18 章论述的是工程总承包项目团队文化，目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导，主要内容包括项目团队文化的内涵、团队文化建设的原则和内容、团队文化建设的工作程序等。 4

第2章 工程总承包项目运作方式 工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的实施方式。项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对工程总承包运作方式进行介绍和论述。

2.1 工程建设项目的基本运作模式 2.1.1传统模式 专统模式（Traditional Approach ）在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC ）土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。我国目前采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC 的这种传统模式。我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。这种模式的各方关系如图2-1所示。

统模式遵循设计——招标——施工——竣工交付使用这样的过程，此时施工和设有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸已经完成，业主对项目的费用已心中有数。因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，只有满足了如下的条件，这种发包模式才可能运作正常：

设计工作在招投标之前已经完成；

设计单位对该项目的施工工艺比较了解；

在施工阶段不发生重大的设计变更。 5

2.1.2 管理承包模式 采用管理承包模式（Management Contracting ) ，业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由施工承包商承担。施工承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理承包模式各方关系如图2 一2 所示，该模式起源于英国。

注：业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同工作范围和项目的法律环境，根据我国法律规定，所有项目的业主必须雇用监理单位。国际上在雇用了管理承包商之后，一般不再雇用监理。

管理承包模式适用条件：  项目庞大、工艺装置多而复杂；

业主项目管理人员短缺；

业主缺乏项目管理经验；

项目工期紧急。

2.1.3 施工管理模式 施工管理模式（Construction Management ）起源于美国，又称阶段发包方（Phased Construction Method ）或快速跟进方式（Fast Track Method ) ，该模式可以用图2-3 简单说明。 6

2.1.4 伙伴关系模式 伙伴关系模式（Partnering ）是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同承诺的基础上来完成项目。

伙伴关系模式的运作过程如图2-4 所示。从节点1 到节点8 ，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。

另外，工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种，下节将对工程总承包模式进行详细论述。