工程项目管理策划书(空白模板)1_secret

******项目工程管理策划书编制：******项目公司年月日⏹目录⏹第一章：工程概况 (1)1.1项目概况 (1)1.2项目工程管理的特点和难点 (1)⏹第二章：项目管理目标与管理思路 (1)2.1项目管理目标 (1)2.1.1工程进度目标 (1)2.1.2工程质量及安全文明目标 (1)2.1.3工程成本目标 (1)2.2项目管理思路 (1)2.2.1作好施工前期准备工作 (1)2.2.2加强技术标准、施工规范的管理工作 (1)2.2.3抓关键时间节点，确保总体进度 (2)2.2.4明确责任范围，规范场内管理 (2)2.2.5完善项目团队管理 (2)2.2.6加强与政府协作部门特别是质监站的沟通 (2)2.2.7对总包单位的管理 (2)2.2.8对分包单位的管理要点 (3)2.2.9总分包的管理协调 (3)2.2.10其它 (4)⏹第三章：项目的范围划分 (5)3.1项目总平面图 (5)3.2总承包商施工范围划分 (5)3.2.1标段划分图 (5)3.2.2各标段概况 (6)3.3专业分包工程、甲购材料设备及甲定乙购材料设备清单 (6)3.3.1分包施工范围划分原则 (6)3.3.2专业分包工程清单 (6)3.3.3甲购材料设备及甲定乙购材料设备清单 (7)⏹第四章：项目的组织架构与管理原则 (8)4.1项目公司组织架构 (8)4.1.1项目公司组织架构 (8)4.1.2项目公司项目公司工作职责及岗位职责 (8)4.2项目公司对总包单位及监理单位的管理原则 (9)4.2.1总包单位管理原则 (9)4.2.2监理单位管理原则 (9)⏹第五章：工程进度管理 (9)5.1项目总体开发计划 (9)5.2项目公司工程施工进度节点计划 (10)5.3工程进度计划的特点 (10)5.4.2 施工过程中施工进度计划审核 (10)5.4.3 总包施工协调管理 (10)5.4.4 奖惩机制 (11)5.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制 (11)5.4.6 项目公司内部计划协调 (11)⏹第六章：工程质量及安全文明管理 (11)6.1工程质量与安全管理目标 (11)6.1.1工程质量管理目标 (11)6.1.2安全文明施工管理目标 (13)6.1.3 质量与安全管理奖罚措施 (13)6.2质量与安全管理指导思想 (13)6.2.1优选队伍，杜绝多层转包 (13)6.2.2强化过程监督 (14)6.2.3利用监理的力量，强化质量及安全控制 (14)6.2.4沟通与支持 (14)6.3工程质量管理措施 (14)6.3.1 图纸审查制度 (14)6.3.2施工单位质量保证体系 (14)6.3.3 设备材料进场验收制度 (15)6.3.4 战前培训制度 (15)6.3.5 样板验收制度 (16)6.3.6项目质量管理要点 (18)6.3.7技术方案先行制度 (19)6.3.8质量通病处理 (19)6.3.9日常质量管理 (19)6.3.10设计协调问题 (20)6.3.11质量事故处理 (20)6.3.12分户验收――把握竣工验收最后防线 (20)6.3.13入住前质量检查和维修 (20)6.3.14成品保护措施 (20)6.4安全文明施工管理 (21)6.4.1安全文明施工控制要点 (21)6.4.2安全文明施工检查制度 (22)⏹第七章：工程成本管理 (23)7.1项目成本控制目标 (23)7.2项目成本控制措施 (23)7.2.1图纸审查 (23)7.2.2变更签证管理 (23)7.2.3进度款支付 (23)⏹第八章：项目的沟通管理 (23)8.1进场知会 (23)8.2周例会 (23)8.5文件的收发、传阅 (24)8.6文件的归档 (24)⏹第九章：项目的风险与对策 (25)9.1进度控制风险与对策 (25)9.2质量控制风险与对策 (25)9.3成本控制风险与对策 (26)9.4其它 (26)⏹第十章：项目的总体协调 (27)10.1场地条件 (27)10.2销售开放展示要求 (27)10.3施工场地平面布置 (29)10.4民扰情况 (29)10.5对外协调工作 (29)第一章：工程概况1.1项目概况可引用规划说明书内容（附原始地貌图、用地红线图、地块周边详图、规划总平面图）1.2项目工程管理的特点和难点项目工程特点、难点从以下几方面考虑：1. 从项目地理位置、场地条件、周边环境充分考虑施工特点、难点。

2. 从设计图纸考虑施工特点、难点。

3. 从质量要求、进度要求方面考虑施工特点、难点。

4、从施工组织设计充分考虑施工特点、难点。

5 从施工单位多，组织和管理特点、难点。

6、从施工时间、季节、气候等方面考虑施工特点、难点。

. . . .第二章：项目管理目标与管理思路2.1项目管理目标2.1.1工程进度目标达到预定进度目标（具体描述）且必须满足公司总进度要求2.1.2工程质量及安全文明目标达到预定质量目标（具体描述）安全文明目标（具体描述，可见第六章）2.1.3工程成本目标控制在公司投资计划范围内满足成本管理中心的要求（具体描述）2.2项目管理思路2.2.1作好施工前期准备工作仅供参考：主体施工前包括场平、支护及挡墙、市政、桩基工程，主体进场前的前期工程最少能满足主体进场施工条件，特别市政道路的开通相当关键，考虑到目前市政管线的最终规划尚未决定，根据项目的特点，将施工必经之道的小区路在主体施工先完成至水泥稳定层，用做施工道路用，作好场内临时排水设施；市政路管线的施工在环境施工同时进行。

2.2.2加强技术标准、施工规范的管理工作特别是将规范中未明确的，加上本公司以及外项目中成熟的经验或教训，统一在合同中以建设技术标准及要求体现，其内容包括各专业、各分项工程的具体要求，并有必要的节点大样图以已明示。

此部分详见合同文本。

2.2.3抓关键时间节点，确保总体进度仅供参考：针对本项目工期紧的特点，在总包合同中细化时间进度节点要求，其中包括明确每组团的：（1）基础结构完成时间：（2）主体结构达到预售房要求的完成时间：（3）主体结构封顶时间：（4）样板房的主体、砌体、外墙工程完成时间：（5）外墙施工（外架拆除）完成时间：（6）室外工程（包括室外管网及景观工程）完成时间：（7）样板房及周边环境展示开放时间：并在合同中明确达到相关进度节点的奖罚措施，加强以合同的方式进行现场管理，同时也为我方的计划工作的开展明确了要求。

2.2.4明确责任范围，规范场内管理仅供参考：本项目占地面积较大，多家施工单位场内施工，为更加规范场内的施工管理，有必要对施工场内的施工管理进行责任分区，以利于施工有条进行。

各责任范围内由承包人承担施工场地安全文明施工和保卫工作，对工地内和进入工地内的各种人员（包括分包单位、材料供应商的人员、客户、参观者、销售等人员）进行管理、并负责提供和维修工地的各种照明、生活设施、围护设施（围墙）、道路等，并负责发包人在现场的各种设施及财物的保卫工作，防止被盗和丢失。

小区内主干道部份已修至水泥石屑稳定层，由于本项目*期共有多家施工单位在场地内施工，小区内主干道应作为施工期间各家施工单位共同使用的施工道路。

承包人应负责修建小区主干道的临时排水明沟，保证施工期间排水的通畅；承包人负责小区主干道施工期间的维护修补，在施工期间，应保持小区道路的平整度、密实度达到正常通车的标准（具体明确各家承包人负责的范围）。

承包人负责场地施工入口的管理，包括在施工入口处设洗车池清洗车辆，设门岗保卫工地。

同时工人需统一着装、配带工牌上岗，钢管脚手架需刷好油漆，安全网需干净。

附图：2.2.5完善项目团队管理仅供参考：执行首问负责制、限时办理制；合理分工，资源共享，员工培训，规范、流程化管理，形成一个高效、执行力强的团队。

（具体描述）2.2.6加强与政府协作部门特别是质监站的沟通仅供参考：工程关键部位如基坑支护、基槽（桩）、转换层、标准层、屋面、基础、主体结构等重要分项、分部工程验收及工程验收，质监部门均要进行监督和控制。

2.2.7对总包单位的管理仅供参考：总包项目组织架构管理、总包专职人员配置管理、总包专业工人熟练程度及配置管理、总包施工设备管理、总包施工方案审核管理、总包施工进度管理、总包施工质量管理、总包安全管理、总包样板先行制度管理、总包售楼配合管理。

1）总包项目组织架构的管理有完善的项目组织管理架构，项目经理要有同类项目施工经验且需与大型房地产公司协作过，领导能力、协调能力强，精力充沛，为人正直；技术经理需大专以上文化，工程师职称，有同类项目以上两人需经甲方考察认定，各专业施工员需经项目公司专业工程师考察认定，考察合格后方可上岗，并在施工过程中一经发现不合我方要求者，立即通知总包进行更换。

2）总包施工设备管理所有进场大型机械设备均应年检合格，安装合格，经相关单位部门验收合格后方能使用。

3）总包施工方案审核管理临时用电、安全文明、测量、基坑支护、桩基、施工总组、脚手架、塔吊安装、防水、消防等均进行施工方案审核，未经审核或审核不合格，不得施工。

4）总包施工进度管理开工前就进行施工总计划审核，施工过程中应审核月进度、周进度计划，并与总计划进行对比，不符者应要求总包采取加人加设备或延长作业时间等措施，及时进行调整，可进行奖罚激励措施。

5）总包施工质量管理主体施工阶段，实行施工样板先行制度，要求先验收后隐蔽，钢筋、水泥、混凝土等先报验或试配后使用，重要的施工节点如混凝土浇灌等实行旁站监督，并做好旁站记录，建筑材料实行先报审再进场后见证送检的原则；装修阶段，实行材料样板封样制度、施工样板先行制度，在拆模、砌筑、抹灰实行必要的停滞点，严控砂浆配比的实施，采用口头、书面、违约金、更换不称职施工人员、局部暂停施工等措施。

6）总包安全管理专职安全员需持证上岗并对现场安全管理力度要大，项目公司现场工程师均有权有责对现场安全进行检查、监督，采用口头、书面、罚款、局部暂停施工，更换不称职施工人员等措施。

7）总包样板先行制度管理所有的分项工程均应进行施工样板，等样板得到监理、项目公司确认后（需设计研发中心及设计院确认的，一同确认），方可大面积展开。

8）总包售楼配合管理开盘前，在售楼区域，堆放的一切材料、设备等应按项目公司的要求撤出；开盘后，要求售楼区域与施工区域隔离，基于二期售楼通道与施工通道共用的情况，制定在销售展示期间施工通道及销售通道管理使用规定，既要保证展示售楼需要，也要满足施工需要。

根据具体情况进行编制2.2.8对分包单位的管理要点仅供参考：1）与总包实行工序面书面交接制度总包交出工序面，应是已完成且质量合格的，如果工序面不合格，分包可拒绝接受，如果接受，由分包负责；分包完成后，再书面反交给总包，如质量不合格，总包可拒绝接受，如果接受，由总包负责。