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2014年5月企业人力资源管理师(一级)真题及详解(综合评审)【圣才出品】

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1 / 17 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 www.100xuexi.com 2014年5月企业人力资源管理师（一级）真题及详解（综合评审） 情境 光速速运（集团）有限公司（以下简称光速）于1994年成立，是一家主要经营国内国际快递及相关业务的服务性企业，目前在全国31个省份设立了分公司。自成立以来，光速始终专注于向顾客提供更高品质的服务，虽然其快递产品价格与同行同类产品相比大约高50%，但在去年国内快递行业评比中，其信息管理、配送速度、客户满意度等指标均名列全国前三甲。光速目前已经建立了服务客户的全国性网络（包括港澳台），同时从2005年开始，光速也积极拓展国际服务，目前已开通新加坡、德国、法国、日本及美国的业务。 长期以来，光速一直在技术设备的投入上领先于同行其他企业，不断投入资金加强公司的基础建设，光速与和田投资在2007年成立了子公司——光速航空有限公司，其中光速占30%的股份，和田投资占70%的股份。该公司致力为光速提供快件产品的空运服务，光速航空目前拥有货机12架，并计划再增加4架，是目前国内唯一能确保快件在36小时内在全国主要热点城市之间进行送递的公司。去年年底，光速通过增资8亿元获得80%的股份，和田投资的股份比例降为20%。 光速积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，尽可能降低各个环节对人工的依赖。光速计划在未来五年内，在保持现有员工人数不变的基础上，力争实现快递数量增加8%的目标。 光速在2009年成立了大客户服务中心，为年运单量在5万件以上的企业客户提供更全面更有针对性的服务。光速的发展原则是，专注于速度与服务，提高品牌价值，促进企业规模的合理发展。 2 / 17 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 www.100xuexi.com 您（刘克）是光速集团的人力资源总监，分管公司的人力资源部和员工服务中心。您的直接上级是公司的执行总裁方新，人力资源管理的重大事务您也需要向董事长张光明汇报。您会和集团各分公司、子公司的总经理共同管理下属企业的人力资源工作。在集团公司，您还有12名下属，分属于人力资源的招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等业务模块。 现在是2014年5月18日下午14:00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17:00您还要赶往机场，赴外地处理一个非常紧急的事情，因此，您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3个小时里，没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利！ 任务 在接下来的3小时中，请您查阅文件筐中的各种文件，给出您对每个文件的处理思路，并做出书面表述。 具体答题要求是： 1．请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。 2．在处理文件的过程中，请认真阅读情境和10个文件的内容，注意文件之间的相互联系。 3．在处理每个具体文件时，请重点考虑： （1）需要准备、收集和确认哪些资料和信息； （2）需要和哪些部门或人员进行沟通； （3）需要您的下属做哪些工作； （4）应采取何种具体处理办法； （5）您在处理这些问题时的权限和责任。 4．问题处理可能出现不同的情况，针对不同情况都要给出相应的处理办法。 3 / 17 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 www.100xuexi.com 文件一 类别：电话留言 来电人：韦 丹 大客户服务中心主任 收电人：刘 克 人力资源总监 刘总： 大客户服务中心从成立到现在已经有几年的时间，出于控制公司人员规模的考虑，同客户呼叫中心一样，我们的客服人员绝大部分都是通过劳务派遣的形式到公司来工作。但运行到现在，我觉得这种雇佣形式并不适合大客户服务中心，因为与客户呼叫中心不同，我们客户服务人员不仅要承担接单、快递信息查询、受理投诉等常规性的工作，还要熟悉客户的业务模式，主动为客户设计全年的快递产品体系，向客户推荐公司的新产品，甚至要和产品设计部门一起为客户的特殊需求量身打造产品。这些工作对员工的能力要求很高，也要求一批长期稳定的人员为客户服务，而劳务派遣的形式很难满足我们的要求。另外从实际工作的情况来看，每位劳务派遣员工可以直接为3～5个大型企业提供专职服务，但我们自己聘用的员工至少能为8家大型企业服务，工作量是派遣员工的近两倍，而且客户满意度明显高出很多，人员流动率也相对较低。随着大客户服务中心业务的日益增加，我希望公司能将目前雇佣形式逐渐调整为我们直接雇佣的形式。我想就此事与您商议一下，您方便时请与我联系。 【参考答案】 1．肯定大客户服务中心稳定用工的重要性和必要性，将目前雇佣形式逐渐调整为我们直接雇佣的形式是正确的，表示同意。 2．调研原有劳务派遣公司合作法律协议，制定在后续合作中的可行方案。 3．以企业战略、业务需要和原有情况为依据，定编大客户服务中心的人员。 4 / 17 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 www.100xuexi.com 4．以大客户服务中心内部岗位的分布为依据，实施全面的工作评价。 5．以非固定劳动合同形式为主根据，评估和建立大客户服务中心雇佣形式的多种结构组合模式，满足稳定雇佣的需要。 6．建立大客户服务中心的岗位胜任特征模型，并将多方面的任务完成能力固化到模型中，以实现规范化保证。 7．制定相应的绩效考评体系，如客户满意率，用以确保大客户服务中心总体业绩及战略完成水平。 8．以集团战略为依据，对大客户服务中心长远用工策略与规划进行系统的可行性分析，并提出相应对策。 （1）暂时保留原来与劳务派遣公司的合作，到期再商议。 ①提前编制未来规划，并制定针对现实问题的解决方案； ②提示劳务派遣公司，集团将对未来的合作策略做出适当调整，以求在今后合作中相互理解和帮助； ③制定好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。 （2）根据实际需要，与劳务派遣公司进行相关合作。 ①在多种雇佣形式中，注意不同性质人员的文化、制度协调和各方面融合； ②在多种雇佣形式中，针对不同岗位性质的工作人员编制相应的管理办法。 （3）终止与劳务派遣公司的合作。 ①集团内部讨论并做出预案，预测终止合作可能出现的后果并制定应对策略。 ②与劳务派遣公司谈判，协商解决。注意两种情况：a．若谈判成功，在无损失及无重大影响的情况下做好工作；b．若谈判不成功，需承受损失并采取补救办法，确保原有工作有序进行。 5 / 17 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 www.100xuexi.com 9．制定集团用工方式的法规性文件，为集团的长远发展做好法规保证。 10．针对集团的用工方式，做出必要的监控和防控机制，包括纠纷处理预案等。 文件二 类别：电话录音 来电人：蓝正港 上海分公司总经理 收电人：刘 克 人力资源总监 刘总： 上次我们在集团公司开会的时候，曾汇报过我们已经试运行的一种新的市场——区域承包模式，具体做法是将城市的各个小区域划分出来，由资深快递员进行承包，承包者相当于一个团队经理的角色，我们将招聘权和考核权下放给承包者，甚至允许其雇用临时人员或兼职人员，也允许他们和其他快递公司在一定范围内合作，这种模式可以提高工作效率，更灵活地为顾客提供服务，同时能降低15%左右的快递成本。我们计划在上海更多区域进行试点，但也担心会给公司管理带来一定的风险。在此之前，很想听听您的意见，特别是人力资源管理方面，方便时请给我回电。 【参考答案】 1．肯定为适应经营发展需要而设计创新的管理模式的重要性和发展方向的准确性。 2．授权下属调查目前分公司经营中工作效率、顾客服务和人力成本等方面的问题，并寻找解决问题的有效途径。 3．针对具体问题，探讨集团在组织结构、管理体制及公司治理结构方面可能存在的问题。 4．注意结合整体经营管理问题，创新经营管理模式，并加以论证。 6 / 17 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 www.100xuexi.com 5．依据集团经营需要，调整总体战略，特别是涉及管理体制以及人力资源体制方面的总体策略。 6．在管理体制方面，落实集团与分公司及下属的三级管理体制方针性指导政策及意见。 7．针对人力资源方面的体制改革及承包模式，做出有效的风险评估。 8．在三级管理体制中，确立三级体制整体的承包方案。 9．探讨和试点新的承包模式，分别采用全承包、半承包、有条件下的承包三种方案试验，并针对这三种承包模式，分别制定出总体方案、人力资源管理风险预防机制及预案以及人力资源管理评估方案。 10．试验结束后，做出选择。 文件三 类别：电话录音 来电人：张光明 集团公司董事长 收电人：刘 克 人力资源总监 刘克： 我们已经完成对光速航空的绝对控股，下一步要考虑管理团队的问题了，过去的管理团队中，我们只派了张恪呈去担任财务副总经理，其他的高层管理人员都是和田派任的。从运营情况来看，几位高管还是比较称职的。董事会认为，为了保持光速航空管理的稳定性，最好不要对高管人员进行过多的变动，但总经理一定要由我们来委派，其他几位副总尽量不动。正好航空公司总经理的聘任合约还有几个月就要到期了，你提前考虑一下这个事情。另外，董事会也提出参照集团公司的模式，是否可以在子公司实施高层持股这一问题。这两件事情你都仔细想想，然后告诉我你的想法。

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2014上半年人力资源管理师一级专业能力真题及答案

2014上半年人力资源管理师一级专业能力真题及答案

2021上半年人力资源管理师一级专业能力真题及答案

一、简答题〔此题共2题，每题10分，共20分〕

1、请简述内部EAP与外部EAP的区别〔10分〕

2、绩效指标有哪些计分方式？请分别举例说明。〔10分〕

二、综合分析题〔本体共4题，第1小题20分，第2小题20分，第3小题20分，第4小题20分共80分〕

1、某婴儿食品集团公司的客户效劳部门的职责如下：

建立和管理客户档案；

承受和处理顾客的投诉并及时向相关部门反应；

跟踪售后信息反应，对投诉的顾客进展回访；

处理顾客退换货，承当开具发票、存放等工作。集团公司高层认为该部门应当由被动效劳向主动效劳转化，于是对该部门新型了战略调整。在不增加人员配置和人工本钱的前提下，将客户效劳部门变更为针对整个集团公司的客户效劳中心，直接为奶粉子公司和特殊婴儿食品自公司效劳。该中心独立核算，成为自负盈亏的法人实体，并且在过去工作自责的根底上增加两项新的职责：主动跟踪并记录顾客的产品使用情况；

阶段性地为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询。经过半年的实施，虽然该部门员工为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询花费了大量时间和精力，却并没有给公司带来新客户的数量增长，老顾客的满意度也没有明前提高，对顾客投诉的平均处理时间反而增加了20%。各个子公司也抱怨客户效劳中心干扰了他们的工作，未能提供有效效劳，收费也过高。

请根据上述情境，答复以下问题：

〔1〕造成当前不利局面的可能原因是什么？

〔2〕假设要保持现有组织设计不变，从培训角度改善当前的不利局面，应该重点加强哪些方面的培训？为什么？〔8分〕

2、某公司设计了一套内部鼓励方案，在现有基于绩效考虑的薪酬奖励根底上，每年拿出当年纯利润的50%对员工进展奖励，适用对象所有在职员工。具体规定如下：在职员按照职位级别获得不同的虚拟股份，该股份并不是实际拥有，只具备分红权，不参与企业的决策，但需要支付一定费用购置虚拟股份。随着员工职位级别或岗位的变化，所拥有的虚拟股份也会随之发生变化，即使员工的职位没有变化，随着员工工作年限的增加，每年也会获得企业奖励的与工龄相关的虚拟股份。同时，股份的数额还和员工当年的业绩有一定关系。每个部门一样岗位处于业绩后10%的员工要扣除20%的股份，这局部股份会奖励给业绩排名前10%的员工。当员工离职或退休时，公司将回收虚拟股份，并将这些股份按规定出售给新员工。请根据上述情境，答复以下问题：

2014年经济师《人力资源管理专业知识与实务(中级)》真题及详解【圣才出品】

2014年经济师《人力资源管理专业知识与实务(中级)》真题及详解【圣才出品】

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2014年经济师《人力资源管理专业知识与实务（中级）》真题及详解

一、单项选择题（共60题，每题1分。每题的备选项中，只有1个最符合题意）

1．根据马斯洛需求层次理论，良好的同事关系属于（ ）。

A．安全需要

B．归属和爱的需要

C．尊重的需要

D．自我实现的需要

【答案】B

【考点】马斯洛的需求层次理论的内容

【解析】根据马斯洛需求层次理论，五层次的需要为：①生理需要，指对食物、水、居

住场所、睡眠、性等身体方面的需要；②安全需要，主要针对身体安全和经济安全的需要，

以避免身心受到伤害；③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获

得友好和睦的同事；④尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，

以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要；⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥

个人潜能、实现个人理想的需要。由题意，良好的同事关系就是一种友谊的需要，属于归属

和爱的需要层次。

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2．根据ERG理论，下列说法错误的是（ ）。

A．各种需要可以同时具有激励作用

B．如果较高层次的需要得不到满足的话，较低层次的需要就会增强

C．如果高层次的需求得不到满足的话，人们对低层次的需要会减弱

D．ERG理论认为人有生存需要、关系需要和成长需要

【答案】C

【考点】ERG理论的内容

【解析】ERG理论由奥尔德佛提出，该理论认为，人有生存需要、关系需要和成长需

要三种核心需要。各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理论主张的低层次

需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。同时，奥尔德佛提出了“挫折-退化”的观

点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

2014.5人力资源管理师一级各章考点专题分析

2014.5人力资源管理师一级各章考点专题分析

第一章 人力资源规划

一、战略转型

（1）提干要点：企业性质、体制、产业、产品、扩建等转型；

（2）答题要点：企业竞争策略、人力资源策略、企业文化模式；人力资源规划的设计实施和评价；延伸到所属类型人力资源策略的具体对应模块的内容。

二、集团组织结构组建或改革

（1）提干要点：企业法人治理结构或管理体制或组织结构的变化背景；

（2）答题要点：产权、公司治理结构、管理体制、组织结构及类型；有效运行组织的注意问题。

三、企业外来信开会等问题

（1）提干要点：如开发区人才、人力资本、科技企业人才战略会议等；

（2）答题要点：一般表态肯定参加；相应的准备和沟通（其中涉及对应专业问题）；也有核实会议的一系列与本企业相关的问题。

四、大学生校园招聘实习综合问题

（1）提干要点：联络的大学生招聘会、实习等；

（2)答题要点：表面是一个招聘问题，实际背后还有综合的人力资源管理各模块的改进及公司人力资源战略提升的促进角度，包括重点涉及到的有关模块。

第二章 招聘与配置

一、招聘中问题（含面试）

（1）提干要点：招聘中难题；

（2）答题要点：主体内容应该是提升到广义人才的高度；涉及人才的招聘流程、途径、方法等，也涉及内部与外部招聘的协调；还会涉及招聘难的原因及其对于后续问题的影响（如工作分析、岗位胜任特征模型、绩效标准等，还有培训、职业规划等，还有各类人员的素质、工作岗位价值、薪酬模式等）；可能还会需要些二级的面试技巧、常见问题、注意事项。

二、人员流失问题

（1）提干要点：流失严重的情况、类别及严重影响；

（2）答题要点：涉及企业战略与人力资源战略的失误；涉及产生的原因（联系到各个模块），涉及到后果（也可能涉及各个模块），涉及中间过程（招聘、培训和绩效考评）；涉及到根本问题（人力资本、职业规划、企业文化——价值观）

三、人员调配（含岗位工作轮换）问题

（1）提干要点：不同的人员调动（纵向、横向、多项混合）；

2014年5月企业人力资源管理师(二级)真题及详解(职业道德和理论知识)【圣才出品】

2014年5月企业人力资源管理师(二级)真题及详解(职业道德和理论知识)【圣才出品】

1 / 77 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 2014年5月企业人力资源管理师（二级）真题及详解（专业能力） 一、简答题。（本题共3题，第1小题15分，第2小题16分，第3小题15分，共46分） 1．企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具体的变革方式？（15分） 答：（1）企业组织机构变革的征兆主要有以下三点： ①企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品新战略等。 ②组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。 ③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。 （2）企业组织结构变革的方式如下： ①改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。这是企业中常用的方式。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。 ②爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。 ③计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施。如企业组织结构的整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。 2 / 77 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 2．简述培训项目成本的构成。（16分） 答：培训成本是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。 培训成本由以下两个部分构成： （1）直接培训成本，是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。 （2）间接培训成本，是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。如培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。 3．简述关键绩效指标标准水平的种类，并说明为什么要对关键绩效指标标准水平进行有效控制。（15分） 答：（1）关键绩效指标简称为KPI，作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。KPI的标准水平种类包括： ①先进的标准水平，包括本行业先进水平、国内同类企业的先进水平、国际同类企业的先进水平。 ②平均的标准水平，包括本行业平均水平、国内同类企业的平均水平、以及国际同类企业的平均水平。 ③基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。基本标准的作用主要是用于判断被考评者的绩效是 3 / 77 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 否能够满足企业基本的要求。采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。 （2）对关键绩效指标水平进行有效控制的原因分析如下： 在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题，应当引起足够的重视。 ①如果标准的水平定得过高，被考评者可望而不可即，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性； ②如果标准的水平定得过低，被考评者不费吹灰之力即可达到并超过标准，那么，考评标准就失去存在的意义。 二、综合题（本题共3题，每小题18分，共54分） 1．某大型起重设备制造公司准备从基层生产工人中选拔一批班组长后备人选。人力资源部决定采用结构化面试方法对符合条件者进行甄选。选拔过程分两轮进行：第一轮是笔试，时间90分钟，主要是围绕操作技能和班组管理等相关知识进行综合测试；第二轮是复试，主要是采用基于选拔性素质模型的结构化面试方法，对通过笔试的候选人进行测试。 请结合本案例，回答以下问题： （1）在结构化面试前，应如何构建选拔性素质模型？（10分） 答：构建选拔性素质模型的步骤有： ①组建测评小组，测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。 ②从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 ③对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4 / 77 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 ④将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。 ⑤将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。 （2）如何设计结构化面试的提纲？（8分） 答：结构化面试提纲的设计实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，它的主要依据是选拔性素质模型，主要步骤如下： ①将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 ②请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 ③将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。 ④编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式。 2．光华科技发展公司是一家集新技术研发、新产品设计与生产销售为一体的高新技术企业。近5年来企业规模不断扩大，新技术转让和新产品销售额迅速增长，已成为行业内的佼佼者。随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以及一线生产工人的操作技能和专业能力要求也越来越高。 2012年下半年，根据发展战略的要求，公司对薪资制度进行了全面调整，新的薪资制度更加体现了不同岗位人员的工作性质和特点，特别是加大了绩效工资的比重和激励力度，经过一年多来的实践检验，受到了各级主管和员工的好评。公司人力资源部经理认为新薪资制度的运行虽然初见成效，但配套措施必须跟上，除了要进一步强化员工的绩效考评体系以 5 / 77 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 及劳动统计计量监督之外，还必须完善各部门薪酬计划的管理工作。 请结合本案例，回答以下问题： （1）制定薪酬计划可采用哪几种方法？它们各有哪些特点？（6分） 答：①制定薪酬计划可采取的方法 制定薪酬计划的方法有两种，一种从下而上法，另一种是从上而下法。 ②特点： a．从下而上法 顾名思义，“下”指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法的工作程序是：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。在编制薪酬计划过程中，部门主管只需按企业既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪金额。然后计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批准，一经通过，便可以着手编制计划。通常，从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。 b．从上而下法 与从下而上法相对照，从上而下法的工作程序是：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。由此可见，从上而下法中的计划额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该部门所有员工薪酬数额的极限。至于部门经理将这笔薪酬总额如何分配给每一个员工，由部门经理决定。部门经理可以按企业所决定的增额准则，决定员工分配的薪酬数额。根据员工不同的绩效表 6 / 77 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 现来决定薪酬率的高低，或者采取单一的增薪率，但单一的增薪率会导致原有薪酬水平较高的员工的薪酬增加较多，而原有薪酬水平较低的员工实际得益较小。一般说来，从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。 （2）利用上述方法制定薪酬计划的步骤分别有哪些？（12分） 答：制定薪酬计划的步骤如下： ①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。 ②了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。 ③了解企业人力资源规划。 ④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。各岗位的薪酬水平企业采用50%点处的市场薪酬水平。 ⑤根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。 ⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 ⑦如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。