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业务部作业流程管理程序

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1 / 9 宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称 业务作业流程管理程序 文件编号 版 次 A01 页 码 制订日期 年 月 日 修订日期

会签单位 签名 会签单位 签名 集 团 财务部

业务部 计划物控部 生产部 品管部 研发部 管理部

文件变更记录 旧版本 新版本 编号 日期 变更内容说明

批准 审核 编制 2 / 9 宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称 业务作业流程管理程序 文件编号 版 次 A01 页 码 1 目的： 规范业务部的作业，确保能准确、及时与客户的沟通联络，并把信息传递给各相关部门，规范客户反馈意见及满意度管理，确保客户满意。

2 范围： 报价作业、接单、订单评审、出货安排及客诉处理等。

3 流程图： 作业流程 作业要点说明 责任单位 相关文件/表单

业务通过展会、网络等窗口对外进行公司产品展示。当客人有合作意向而进行 询盘时业务应将合适产品向客户推荐。 业务部

客户根据自身需求向业务提出报价需求。 业务部  旧产品不需进行成本核算，由业务按经总经理批准的最新价格表结合客人的具体情况进行报价。一般初次报价按公司基准价格报给客人，客人还价后，报价不得低于较低公司规定的最低价格。  对于客人临时提出的老产品局部更换零部件的不涉及的产品包装尺寸的改型产品，业务需将更改要点提供给技术部重新核算价格，由总经理核定后，再向客人发《报价单》.  新产品须提供《新产品开发提案单》， 经总经理批准后依新产品价格核定程序执行。 业务部 《报价单》 《新产品开发提案单》 业务根据客户需求，结合客户性质和客人目标市场的预计出货量及市场状况，编制好《报价单》对外向客人进行报价。 业务部 总经理 《报价单》 对于客人订单上或其它方式购买的配件或包装物如海报等的价格核算，由业务员要求采购核定价格，经总经理核定最终价格给业务对外报价。 业务部 总经理 业务发盘 客户询价

新产品提案

对外报价 零配件报 3 / 9 宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称 业务作业流程管理程序 文件编号 版 次 A01 页 码 3.2样品作业流程  客人根据需要向业务提出样品需求。业务接到客人样品需求后编制好《样品需求单》经审批签字后确认，业务根据需要与客户确认收费金额。业务部进行样品费用及进度的跟踪。 业务部 《样品需求单》

跟单员将《样品需求单》的样品制作要求，运输方式，完工日期等经主管审核后下发给研发、品管和计划物控部。样品如需跟货柜运出的，跟单员须在《样品制造单》上标注出《生产指令单》的单号，同时须在对应的《生产指令单》上予以标注修改. 业务部 研发部 品管部 计划物控部

《样品需求单》

 研发收到《样品需求单》须将任务分解到具体的项目负责人和样品组，并在规定的时限内依客人要求完成打样作业。

样品组 《样品需求单》

 跟单员须跟踪、监督开发部样品制作进程，样品完成后样品组须知会业务和品管验收。 品管须针对样品的安全性能、组装功能、外观包装等进行检测，业务员须检查客户资料符合性。业务和品管在验收栏上签署意见。样品经验收合格后样品组须安排入成品库。

业务部 研发部 《样品需求单》

 跟单员须对样品安排运出。样品如随柜运出，成品仓管员根据业务的《发货单》和《生产指令单》安排出货。样品如需快递或空运，业务须将地址给跟单员填写快递单并给业务审核。跟单员须将地址或唛头打印出来贴在外箱上，通知出口单证员填写《发货单》给资材成品仓管员，并填写《物品出门证》给保安核对放行。 业务部 《样品制作通知单》 《物品出门证》 《发货单》

样品需求 《样品需求单》编制分发

打 样 验收 发样安排 Yes 4 / 9 宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称 业务作业流程管理程序 文件编号 版 次 A01 页 码

业务发样当日须制作样品发票、清单，并连同快递单号一同发送给客户。业务须追踪客人样品费付费状况，同时将付费情况知会财务，财务跟踪样品费到位状况。 业务部/财务

3.3 接单作业流程  所有订单业务应建立《订单跟踪表》，以便随时掌握客人订单动态。  业务员接收到客户的意向订单时，须通过《订单意向单》由指定的负责订单排程人员回复订单交期。新产品的订单交期须通过《订单评审表》的形式由业务跟单员发给计划物控部、研发、品管和财务联合评审。《订单评审表》应在24小时内全部评审完毕。常规出货的产品由负责订单排程人员和计划物控部确认后回复给业务。原则上常规出货的产品工厂交期不得超过35天，业务回复给客人的交期不得超过40天。

业务部 《订单跟踪表》 《订单意向单》 《订单评审表》

业务员接到客人正式订单后须负责对订单的品种、数量、价格、付款方式和生产交期等条款进行初步审核，客户订单资料不清晰或要求不明确时业务须跟客户确认。客户确认后相应内容应体现在制造指令单上。 业务部 P/I

 订单付款方式是T/T的，业务须要求客人将30%预付款打过来以便开始执行订单。对于不用付预付款的订单须经总经理确认方可执行。业务见到客人水单便可下单给工厂生产。  订单付款方式是L/C的，业务须要求客人将信用证草稿发过来给外贸单证审核。对于我们无法达到或无法接受的条款须要求客人修正到我们可接受为止。业务收到客人正式的信用证后方可下单给工厂生产。确认后方可下单生产。特殊情况下须请示总经理批示后方可下单生产。 业务部

清单发票制作 客户订单 订单审核 预付款/审证/改证 5 / 9 宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称 业务作业流程管理程序 文件编号 版 次 A01 页 码  跟单员接到业务确认的订单时应在一个工作日之内将PI转化成《制造命令单》并发给相关业务员以及业务主管确认。  跟单员须将未生产的订单依据工厂的实际产能按交期先后排出《订单排程表》并定期更新，《订单排程表》须在每周六上午发送给业务主管。  业务须对订单所有包装资料提供的及时性负责。业务须对订单资料进行跟催，并在订单下达到工厂的14天之内必须要到资料并传递给工厂。 对于新产品，开发必须在接到订单的10天之内将中文的说明书提供给业务翻译成英文说明书。业务应在5天之内将说明书发给客户确认或翻译。 业务部 《订单排程表》

 《制造命令单》经主管审核及总经理批准后由跟单员分发到生产和财务及相关部门。 业务部 计划物控部 《制造命令单》

 当生产存在异常有可能导致交期延误时，生管应及时将信息反馈给业务部，由业务与客户沟通。 当业务跟单员接到客人订单变更或补充要求时，应根据变更或补充的内容修改相应的《制造命令单》。

业务部 《制造命令单》

 业务向客人索取货代资料，要到货代资料，明确目的港，收货人和通知方，并与客户确认C/O 或 FORM A，提单电放或寄正本等相关信息，并将详细信息通知单证安排订舱。  船务根据客人要求制作《排载委托书》，委托书须明确委托方和接受方，并特别申明“未经委托方书面确认不得放提单，否则须承担由此给委托方造成的一切经济损失”。  业务须对船务的《排载委托书》进行审核确认，船务再将排载委托书签名并加盖业务专用章后同时传真给指定货代和相应的出口公司。回传的委托书应用专门的文件夹归档并明确标

业务部 《排载委托书》

输入《订单排程表》

文件分发 订单变更与异常反馈

排 载 6 / 9 宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称 业务作业流程管理程序 文件编号 版 次 A01 页 码 识。同时船务须将船期情况及时通知业务.

 出口单证员须提早10天左右将清单、发票、合同和托单、厂检单和ROHS符合性声明和纸箱合格证送到操作货代办理报检手续。电子监管模式应同时将相应的数据通过电子出入境产品质量信息监管软件发送到报关行及检验检疫局。发出报检资料后24小时内须跟踪取得报检号。  出口单证接到验货信息时应及时将验货信息通知计划物控部在规定的时限内准备好样品，在商检人员到达前2小时，出口单证须通知OQC查核样品准备状况。验货时品管部经理应予以陪同，以及时解答商检人员提出的问题。  品管部须配合出口单证及时提供《最终检验报告单》。《最终检验报告单》须用黑色水笔填写，经主管签字审核后加盖报检专用的印章后作为厂检单予以报检。  出口单证须编制《纸箱合格证数量扣减跟踪表》，以随时掌握箱合格证扣减状况，及时要求供应商补充提供。

业务部 《最终检验报告单》 《纸箱合格证数量扣减跟踪表》

 计划物控部依据生产指令单交期和《船期表》进行生产计划编排，制造部依照生产计划和制令要求合理组织安排生产。业务和出口单证员须和生产保持充分沟通，随时掌握生产动态。  出口单证员须和计划物控部核对船期和出货状况。根据生管信息出口单证须将无法按期出货的信息反馈给相关业务，业务与客人沟通以调整出货交期。  计划物控部须确保所有订单在船期表规定的最迟生产完工日期前完成，订单完工以该单所有产品和所有随柜配件全部完工为依据。 业务部 总经理 计划物控部 《船期表》

报检 出货计划编排

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业务部内部管理工作流程规范

业务部内部管理工作流程规范

业务部内部管理工作流程规范富泰净化科技（昆山）有限公司业务部内部管理工作流程规范一、组织架构图二、部门职能1、在总经理领导下，依公司董事会设定的目标，编制公司年度营业目标、销售预算、市场占有率、覆盖率、利润率，全力完成公司下达的任务。

2、依客户需求及市场变化，为设计部门提供信息，研发新产品，提高产品技术含量；分析竞争对手及市场走势，制定销售策略，力求扩大公司销售额。

3、维护好现有目标市场客户群，保护现有市场份额，做好客户售后跟踪服务，以达到客户满意。

4、积极催收货款，及时了解客户财务及经营状况，减少公司坏帐、呆帐产生，保证公司财务安全。

5、加强市场推广，积极从杂志刊物、网络、展会、通路上着手，加强公司产品宣传，不断开发新市场和新客户，努力增加公司的销售业绩，提高公司的知名度与美誉度，创建公司品牌。

三、岗位职责(一) 业务主管●任职条件：1、具有大专以上学历，市场营销、机电、暖通专业。

2、具备净化行业专业知识及产品知识，三年以上主管销售工作经验。

3、具备良好的组织策划、沟通协调和监控能力4、具备良好的人际交往、业务谈判及客户沟通能力5、思维敏捷，具有创新精神和团队精神，良好的职业素养，能够有效的组织团队完成既定目标。

●工作职责：1、负责业务部门的日常管理与建设，带领本部门完成公司下达的目标任务。

2、根据公司经营目标，提供年度经营预算和提案，制定销售方针与政策，提供公司内部销售管理改进方案并贯彻实施。

3、组织市场调研、收集有关市场信息，分析内外环境，确定目标市场，分析竞争对手信息，制定公司竞争策略并组织实施。

4、建立销售渠道，完成市场拓展，制定市场推广方案，组织产品的定位与开发，维持开拓销售渠道，不断扩大市场份额，维护与关键客户的联系，参与重大业务洽谈，解决业务拓展中的重大问题。

5、指导建立完善的售后服务，保证用户的需要得到满足，以此提升公司的品牌形象。

6、负责制定业务部门人员的规划、绩效管理及培训事宜7、协调与其他部门的工作配合。

业务部日常工作流程及工作规范

业务部日常工作流程及工作规范

业务部日常工作流程图及工作规范日常工作流程图业务部日常工作规范一、业务部工作规范目的业务工作规范的目的在于提高的业务部各项工作的效率，使业务部运作规范化和标准化。

保障销售人员日常销售的畅通，通过工作流程和工作规范提高业务部人员的风险意识和工作效率。

二、市场的信息收集整理与分配1、市场信息收集特别是客户信息收集主要分为两类：网络信息和业务员直接获得的客户信息；2、业务员通自己努力直接得到客户信息，并建档跟踪的潜在客户由此业务员直接跟踪管理，所产生的销售回款，划此业务员名下。

3、网络推广专员主根负责网上信息的的发布与收集，每天所得客户信息，整理后统一交业务部经理分配。

4、网络客户信息的分配主要以公平、平等和业务员相关知识为原则。

5、新开客户跟踪以先建客户档案者负责跟踪的原则，特殊性情况由业务经理主持，协商解决。

三、市场价格1、产品报价，常规产品按公司指导价格报价，详见产品指导价。

定制产品或在指导价格表上没有报价的产品，则按财务部提供指导价报价。

2、公司指导价格为含税价，客户不开增值税的可以在指导价上最多下浮6%。

3、如需要申请特价，则在指导价内每降1%，业务员提成降0.1%,最低销售不得低于指导价X0.9%。

4、如需公关或其他费用（占销售价格x%）的,则销售价格：销售价格=指导价格/（1-x%）。

三、客户结算与服务1、新开客户首次合作,原则上现款现货的形式，定制的产品必需交纳货款30%的定金。

2、公司统一实行送货上门服务，广州市内新客户单次进货1500元以上的，公司可以货到付款；广州市以外的新客户原则上要求款到发货。

3、客户实行帐期结算的，客户单次进货超过2万元，必需经业务经理确认后方可发货。

超过5万元以上的经总经理确认后方可发货，新客户实行帐期结算的，2万元以上定单需业务经和总经理确认后方可发货。

4、客户开增值税发票的必需在5000元以上的，但可以开一般发票，不够5000元金额，客户必需开增值税发票的，可以累计到5000元开增值税发票。

业务流程管理方法

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤：业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。

业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。

第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题；第二步：初步制定新的业务流程及规则。

根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。

第三步：试点及优化。

根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。

第四步：业务流程重组。

业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。

案例“当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程确定需求及工作目标；接应流程讨论初稿：地市试点试点评估全省推广。

落地及推进新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。

首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。

一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。

二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。

其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。

加快装接应职责图但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，一级流程(或称主流程)为管理者提供主要业务功能架构，主要目的是理清部门之间、业务模块之间的分工、接口和顺序；二级流程(或称子流程)，主要是针对一级流程中一些核心业务模块或关键业务流程进行细化描述，明确过程的输入和输出，各项活动和方法、流程接口及其相互作用，明确所需资源和信息要求或者需要的监视测量、分析和改进措施。

业务部运作管理程序

业务部运作管理程序

业务部运作管理程序1.目的为了规范业务管理工作，使业务工作开展有章可循，有的放矢，从而降低运作成本，提升经济效益。

2.适用范围适用于本公司所有业务人员及公司与业务相关的工作。

3.运作程序3.1.销售方针：以质量求生存，以价优求发展，确立“用户第一”、“质量第一”、“信誉第一”、“服务第一”，维护公司声誉，树立行业品牌，满足市场需要。

3.2.管理目标：掌握市场信息，发掘内销客户，拓展销售市场，逐步树立行业品牌，提升产品竞争能力，提高企业经济效益。

3.3.市场预测：市场预测是经营决策的前提，对同类产品的生命周期状况和市场覆盖状况要作全面的了解分析，并掌握下列各点：3.3.1.了解同类产品国内全年销售总量和同行业全年的生产总量，客观分析市场饱和程度。

3.3.2.了解同行业各类产品在全国各地区市场占有率，分析开发新客户，开拓市场的新途径。

3.3.3.了解用户对产品质量的反映及技术要求，分析提高产品质量，增加品种，满足用户要求的可行性。

3.3.4.了解同行业产品更新及技术质量改进的进展情况，分析产品发展的新动向，做到知已知彼，掌握信息，力求企业发展，处于领先地位。

3.3.5.预测国内各地区所占的销售比率，确定年销售量的总体计划3.4.经营决策及销售目标：根据公司中长期规划和生产能力状况，通过预测市场需求情况，进行全面综合分析，由业务部提出初步的年度产品销售方案，报请总经理审查决策。

并经过公司会议讨论，确定年度经营销售目标。

3.5.工作职责，3.5.1.业务经理：制定并组织实施全面的销售战略，销售方案、有效地管理客户。

3.5.1.1.协助总经理建立全面的销售战略并制定组织实施完整的销售方案；3.5.1.2.与客户、同行业间建立良好的合作关系并引导和控制市场销售工作的方向和进度；3.5.1.3.管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍并组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务；3.5.1.4.掌握市场动态，熟悉市场状况，亲自跟踪处理客户投诉，并进行客户满意度调查，挖掘用户全部需求，建立长久合作关系；3.5.1.5.深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；3.5.1.6.完成总经理临时交办的其他任务。