系统集成软件工程师

1 影响进度的主要因素：①人的因素②材料、设备的因素③方法、技术的因素④资金因素⑤环境因素。 进度管理可能出现的问题：（1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目（2）经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划（3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响（4）增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员（5）加班（6）并行（7）重新估算后面的工期（8）加强沟通，减少变更（9）加强控制，避免返工（10）外包（11）加强沟通，先完成关键需求（12）增加资源有时可能压缩工期有限（13）关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果（14）关注里程碑（15）加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调 解决方案:(1)向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工(2)优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径(3)临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率（4）将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化（5）变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意（6)加强同项目干系人的沟通（7)加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工（8）尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务（9）优化外包，采购等环节，并全程监控。 加快进度、压缩工期方法：1.赶工；②快速跟进；③增加优质资源；④提高资源利用率；⑤外包和缩小项目范围。在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包，以应对强制性日期的交付；与项目成员沟通，制定好的绩效考核办法，提高每个成员的绩效； 缩短活动的工期方法：（1）投入更多的资源以加速活动进程。（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。（3）征得甲方同意后，减小活动范围或降低活动要求。4）通过改进方法或技术提高生产效率。 项目进度管理包括 6 个管理过程： （1）活动定义；（2）活动排序。（3）活动资源估算。（4）活动历时估算；（5）制定进度表。 （6）进度控制。 关键路径上的活动总时差可能为负的原因是由于安排调配不得当所造成的活动非合理性交错现象，有必要调整活动持续时间、逻辑关系等使得活动总时差为零。 进度控制关注如下内容。（1）确定项目进度的当前状态。（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。（3）确定项目进度已经变更。(4）当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。 项目经理可以从以下几个方面科学地检查及控制项目的进度执行情况： （1）科学地制定进度计划，设置恰当的监控点；（2）进行恰当的工作记录。（3）绩效测量和报告。（4）偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类，并分别采取措施；（5）制定相应的进度控制手段（6）综合运用制定进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。 影响项目进度的因素有很多，如人的因素、技术的因素、资金的因素和环境因素。常见的影响因素以下几种情况：（1）低估了项目实现的条件（例如低估了 IT 项目开发过程中的技术难度、协调复杂度和项目的环境因素等）（2）项目参与者的错误（如项目进度编制；的错误、项目执行上的错误、项目管理上的缺漏和人员中途离职）； 不可预见的事件（3）（天灾人祸）的发生等 瀑布模型:需求明确或很少变更的项目，如二次开发或升级型的项目，有利于大型软件开发人员的组织与管理；开发团队比较弱或缺乏经验。螺旋模型：特别适合于大型复杂的系统，风险大的项目。喷泉模型：是一种以用户需求为动力，以对象为驱动的模型，主要用于描述面向对象的软件开发过程。增量模型 迭代模型：适用： 1）项目实现不能完整定义产品的所有需求、计划多期开发的软件开发；2）在项目开发早期需求可能有所变化；3）分析设计人员对应用领域很熟悉；4）高风险项目；5）用户可不同程度地参与整个项目的开发过程；6）使用面向对象的语言或统一建模语言（Unified Modeling Language，UML）；7）使用 CASE（Computer Aided Software Engineering，计算机辅助软件工程）工具， Rose；8）具有高素质的项目管理者和软件研发团队。 成本管理的过程：（1）制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。 （2）成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。（3）成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。（4）成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。 成本估算的步骤： （1）识别并分析成本的构成科目 （2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。 成本预算步骤：（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。 （3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。 项目成本控制包括如下内容： ①对造成成本基准变更的因素施加影响；②确保变更请求获得同意； ③当变更发生时，管理这些实际的变更；④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差； ⑥准确记录所有的与成本基准的偏差；⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中⑧就审定的变更，通知项目干系人；⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 公式：1、CV=EV-AC ＞0，节省 ＜0，超支；2、SV=EV-PV＞0，提前 ＜0 滞后；3、CPI=EV/AC， ＞1，节省 ； ＜1，超支；4、SPI=EV/PV ， ＞1，提前 ； ＜1，落后、5、ETC完工尚需估算=(BAC完工预算-EV)当前偏差被看做是非典型的；6、ETC=(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差；7、EAC完成预估=AC+ETC----衍化为下面两个公式；8、EAC=AC+BAC-EV当前偏差被看做是非典型的；9、EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差；10、完工尚需日期：ETC/每天花费，需看是典型还是非典型 三参数关系 分析（含义） 措施 AC>PV>EV SV<0 CV AC =EV SV<0 CV=0 效率较低、速度慢、成本与预算相差不大 增加高效人员投入，或并行施工追赶进度 AC = EV > PV SV>0 CV=0 效率较高、速度较快、成本与预算相差不大 抽出部分人员，增加少量骨干人员

EV > PV > AC SV>0 CV>0

效率高、速度较快、投入延后 分析原因，检查质量，若偏离不大，维持现状，加强质量控制 2

成本控制的主要工作内容？1、 对造成成本基准变更的因素施加影响。2、 确保变更请求获得同意。3、 当变更发生时，管理这些实际的变更。4、 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。5、 监督成本执行，找出与成本基准的偏差6、 准确记录所有的与成本基准的偏差。7、 防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中。8、 就审定的变更，通知项目干系人。9、 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 合同管理的主要内容：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理 绩效报告的内容（状态、进展、预测）：项目的进展和调整情况；项目的完成情况；项目总投入、资金到位情况；项目资金实际支出情况；项目主要效益情况；财务制度执行情况；项目团队各职能团队的绩效；项目执行中存在的问题及改进措施；预测；变更请求；其他 合同的 8 要素：当事人的名称和地址；标的；数量；质量；价款和报酬；履行期限、地点和方式；违约责任和解决争议的办法。另外，对于 IT 项目合同，还需要注意：验收时间、标准，知识产权、售后服务等。 索赔流程：（1）提出索赔要求（2）提交索赔资料 （3）索赔答复（4）索赔认可（5）提交索赔报告 或者（4）索赔分歧（6）提请仲裁（或者提起诉讼） 工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双 方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。 项目建议书应该包括的核心内容如下：（1）项目的必要性。（2）项目的市场预测。（3）产品方案或服务的市场预测。（4）项目建设必需的条件。 可行性研究的步骤：1）确定项目规模和目标。2）研究正在运行的系统。3）建立新系统的逻辑模型。4）导出和评价各种方案。5）推荐可行性方案。6）编写可行性研究报告。7）递交可行性研究报告 建设方项目论证的内容：(1)项目财务评价。(2)项目国民经济评价。(3)项目环境影响评价。(4)项目社会影响评价 承建方项目论证的内容：（1）承建方技术可行性分析。（2）承建方人力及其他资源配置能力可行性分析。（3）项目财务可行性分析。（4）项目风险分析。（5）对可能的其他投标者的相关情况分析。 项目论证的作用：（1）项目论证是确定项目是否实施的依据。（2）项目论证是筹措资金，向银行贷款的依据。（3）项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。（4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。 项目论证与评估区别：项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。实际上，项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的，只是侧重点稍有不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的“提交”；论证时着重于听取各方专家意见，评估时更强调要得出权威的结论。 立项流程：甲方：（初步需求）-编写项目申请书--可行性研究-项目论证-项目评估-获得批复--发布招标文件（一般是这样，有的是有能力自己建设） 乙方：看到招标文件--做识别、可行性研究、论证、评估 --决定投标--中标--甲乙双方签订合同。 整体管理的7个过程：（1）项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。（2）制定初步的项目范围说明书。（3）制定项目管理计划。（4）指导和管理项目的执行。（5）监督和控制项目。监（6）整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。（7）项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。 项目章程内容：项目需求和产品需求；项目目标；干系人的要求；概要里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。 项目范围管理计划的内容：根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法；从详细的项目范围说明书创建WBS的方法；关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明；有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法 项目范围说明书（初步）内容包括：1）项目和范围的目标。2）产品或服务的需求和特性。3）项目的需求和可交付物。4）产品验收标准。5）项目的边界。6）项目约束条件。7）项目假设。8）最初的项目组织。9）最初定义的风险。10）进度里程碑。11）对项目工作的初步分解。12）初步的量级成本估算。13）项目配置管理的需求。14）审批要求。 详细的范围说明书内容：（1）项目的目标（2）产品范围描述（3）项目的可交付物（4）项目边界（5）产品验收标准（6）项目的约束条件（7）项目的假定 WBS 结构分为树型和列表型。树型层次清晰，非常直观，结构性很强，但是不容易修改，适用于中小型项目。列表型直观性差，适用于大型项目。 WBS 分解的越细，那么对该工作的计划、管理和控制的能力就越强，然而大量的分解工作会导致生产效率降低、资源浪费、工作效率低下。 WBS制定过程：1.识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2.构造和组织WBS；3.分解WBS；4.为WBS工作单元分配代码；5.确认分解程度是必要的充分的 分解 WBS 结构的方法至少有如下三种： （1） 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层；（2） 把项目重要的可交付物作为分解的第一层；（3） 把子项目安排在第一层，再分解子项目的 WBS； 为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素。变更的流程：（1）提交变更申请（2）变更影响分析（3）CCB 审核（4）变更是分发与实施（5）变更验证和发布。 造成项目范围变更的主要原因:①项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。④项目实施组织本身发生变化。⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。 变更控制的焦点问题：①确定范围变更是否已经发生。②对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。③当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。