地产与物业工作界面规范

地产与物业工作界面规范 ———————————————————————————————— 作者: ———————————————————————————————— 日期： 地产公司与物业公司 工作界面规范

编制 日期 审核 日期 批准 日期

修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 １． 目的 通过明确地产公司和物业公司之间的工作界面，促使双方保持良好的业务协作,提高工作效率，共同提升客户满意度和忠诚度。 2. 适用范围 适用于地产公司和物业公司之间主要业务往来的操作。 3. 特别说明 ➢ 本文件涉及的物业人员人工标准以福州区域（见附件一)的标准为参照物，各区域以当地经济消费水平指数与福州区域消费指数比较，并作出相应的福利项目构成调整及工资水准调幅，经集团总裁批准后,作为双方人工费用结算的依据。 ➢ 本问津规定以外ｉdeaｓ其他费用,物业另行提报后双方另行协商。 ➢ 物业公司应加强人员培训,加强员工的企业主人翁精神，加强服务意识，在工作中不分地产与物业，勇于承当责任,更好地为业主服务。 4. 工作界面规范 工作性质 阶段 地产公司职责 物业公司职责 使用表格 备注

3．1 房地产开发项目管理

3.1.1 设计阶段

➢ 设计管理部组织地产公司相关部门和物业公司对建筑方案、景观方案和室内方案进行评审 ➢ 参加建筑方案、景观方案和室内方案进行评审，提出合理化建议 ➢ 提出会签意见 ➢ 物业用房、设施等设计、配置应从合理控制成本及使用功能考虑,并送地产设计部门审核。 ➢ 物业公司应就不同区域、不同建筑类型制定相应的标准送集团审批通过后,由集团下发，各区域公司遵照执行。

➢ 设计管理部编制《初步设计任务书》并发相关部门和物业公司会签

3．1.2 销售阶段

➢ 销售前期,营销管理部组织对销售人员和物业服务人员进行产品、销售、物业管理、客服方面培训。 ➢ 物业费标准定价:由项目及区域地产销售部参考市场及项目日常管理服务档次要求，并结合物业公司提供的成本测算建议，经区域公司总经理审核后,再报集团营销管理部及集团总裁批准。

➢ 提供物业管理方面培训,并参加客服方面培训 ➢ 提供物业管理费收取标准建议。 ➢ 为避免今后扯皮现象，物业公司就不同区域、不同建筑类型制定相应的物业费标准送集团审批,通过后由集团下发，各区域公司遵照执行。

➢ 销售前期和销售过程，营销管理部负责促销活动策划并组织实施,组织销售物料准备 ➢ 配合促销活动 ➢ 销售现场提供保安、保洁等后勤服务 ➢ 销售现场的成品保护

3.１.3 验收阶段 ➢ 客服部组织相关部门和物业公司进行物业(房屋/设备／设施/场地)验收，并及时整改完成后移交。 ➢ 向物业移交相关产权资料、工程验收资料、全套竣工图纸及相关工程技术资料。 ➢ 参加交房前物业的地产交付初验收,每套查验并将整改意见提交客服部协调解决； ➢ 接管物业并接受相关产权资料、工程资料、全套竣工图纸及相关工程技术资料等。

1. 房屋移交单种需明确项目产权备案名和项目推广名。 2. 其中设备设施移交清单有规定格式。 ３.1.4 入住阶段 ➢ 客服部组织成立入住工作小组，进行入住前准备; ➢ 主理重大射击类、工程质量类的投诉受理。

➢ 参加入住工作小组，准备入住时物业资料,现场清洁和保安服务； ➢ 签订装修协议，主导装修管控； ➢ 受理业主投诉并视情节及类别,需报地产处理的，呈报客服部主导并配合跟进处理。 ➢ 相关问题的业主投诉,第一时间应先接待并做好安抚与解释工作，不得推给地产。

3．1.5 维保阶段

➢ 交房前及集中交房期,工程维修及协调由客服部起头主导,物业公司协办。 ➢ 交房后的维保、维修工作,为时效考虑同意物业公司组建维修队伍，小的整改工程在施工方或地产工程部无法及时到位实施时，由地产客服部向物业公司提出诉求并派单;物业公司接受任务处理完毕后需报客服部,由客服部对整改完成质量及工程量进行签字认定，统一再结算。 ➢ 批准本区域或本城市,物业公司的“各类维修保养服务价格表”。 ➢ 交房后的维保跟进处理,以物业牵头为主,客服部协办。 ➢ 物业公司在组建维修、维保队伍时，要充分考虑相关技术人员的专业水平与判断能力,避免事半功倍。 ➢ 事前制定符合本区域或城市的“各类维修保养服务价格表”，报区域地产公司总经理批准后，作为地产公司需要委托物业服务的点选“菜单”。

3.2 财务费用结算 ３.2.1销售展示区(会所/样板房)委托服务 ➢ 牵头落实涉及物业进驻各项工作; ➢ 提供开办物质： 展示区物业服务配套所需的相关办公、清洁、安保、工程维修等的设备设施及装备。 ➢ 支付服务费用: 费用构成=人工费+维修费+物料费(若有)＋损耗费+管理酬金 ➢ 关于人工标准 为避免扯皮现象,物业公司事先就本区域、不同建筑类型的物业各岗位人员制定工资薪酬标准,经集团总裁批准后下发,作为双方结算的依据(即模板）。 ➢ 关于人员数量确定： 每季度向地产结算一下费用。 ➢ 开办物质由地产购买或总量控制的地产委托代购。 ➢ 人工费用结算： 人工费用＝应发工资+其他福利及附加 注:日常办公管理费用、维修维护费用、保安保洁岗位固定物耗费用需纳入人工费用一起测算。 ➢ 维修材料、顾客服务用品结算 大件材料由地产购买，物业以旧换新进行领用更换;小件材料由地产委托物业购买维修。 ➢ 损耗费:按实际损耗费用实报实销。 《前期物业人员进驻需求申请审批表》 《福州区域公司人工成本构成表》 由地区公司总经理批准物业公司的具体人员进驻计划及增减变动。 样板区、样板房内物品等由区域地产公司设计部门及采购部门在配置的时候多考虑日后损耗量，多配置交营销部管理，以便日后更换使用，节约时间成本提高效率;物业接受管理样板房、样板区后,如因正常损耗需更换，可向营销部门申请领用，营销部门确认后发放。 ➢ 管理酬金 上述人工费、维修费（仅限展示区)的１５%。 注:“展示区维修费”指展示区内，地产委托物业自行购买的小件物料的维修。

3.2.2 前期介入费用 ➢ 根据项目实际，通知物业提前介入，站在业主使用的角度,从管理需求和使用合理性、管理成本、可发展性（更新、改造、升级）等方面，提出建设性意见及开展入伙前期筹备工作。 ➢ 支付前期介入费： 费用构成＝人工费用＋管理酬金 ➢ 每季度向地产结算该费用： ➢ 人工费用结算 人工费用=应发工资+其他福利及附加 注:特殊岗位如安保、清洁等人工费集中将包含本岗位服务执行所必须的基本固定的日常消耗费用。 ➢ 管理酬金：人工费用*15% 需要物业开具正规发票的,另计算发票税点。

3．2.3 项目开办费 ➢ 通常应在项目入伙三个月前由地产公司向物业公司支付开办费； ➢ 开办费的标准=总建筑面积＊区间系数 １0万㎡以下,系数为1.3; 10—20万㎡,系数为1.2; 21—３０万㎡,系数为１．1； 31—50万㎡，系数为1.0; ５1万㎡以上，系数为０.9； (京、津、沪、深、川另加０.2系数） ➢ 项目前期介入工作开展前一个月内,可先向地产申请预付总额的30%； ➢ 若是介入新的地区区域的,可先预付总额的５0%。 ➢ 开办费的报销管理实行总量控制原则。 ➢ 实务发票抵消或物业发票。

3.2.4 保洁开荒费 ➢ 保洁开荒属产品符合性责任，需监督各施工单位负责其作业范围的清场及保洁工作。 ➢ 如需要,可将保洁开荒工作委托物业公司进行,并承担期间产生的相关费用。 ➢ 物业自行开荒或外包的,均需以合同形式报地产审核批准后，双方签订委托协议，作为结算依据。 ➢ 物业自行开荒的,协议中费用应包括①人工费(含15%管理酬金)+②物料费 ➢ 批准物业公司或保洁公司开环费用计划及合同。 ➢ 物业再分包保洁公司开荒并监督其执行的,向地产结算费用包括:①保洁分包合同价＋②管理酬金（合同价的15％）

3.2.5 维修/返修代理费 ➢ 可将保修期内的维修、返修工作(包括房屋及公共设施设备的返修)委托物业公司落实; ➢ 批准物业公司“维修/维保服务价格表” ➢ 向物业公司支付维修返修费用。 ➢ 各项维保、维修项目，物业公司事前制定相关服务价格表“即服务可选菜单”,明确服务类别、项目、价格，报经区域地产或相关造价部门初审、区域总经理审批后报集团批准,作为地产与物业公司之间委托维修／返修的结算依据。 ➢ 客户维修后,超过规定期限施工方未维修的，地产客户部可通知物业自行维修或发包他方维修，维修结果由地产客服部签字确认并作为双方结算依据,费用从施工保证金中扣除。

３.２．6 空置房管理费 ➢ 确认未售空置房:因地产公司销售或其他原因，造成房屋未交付使用而空置的; ➢ 向地产结算空置房管理费,可季结或年结。 ➢ 结算标准：从法定入伙日七计按第一年７0%、第二年85%、第三年１0０%标准结算。

3．2．７ 赠送物业管理费 ➢ 确认赠送管理费 因销售或其他需要,向业主赠送管理费的。 ➢ 向地产结算赠送物业管理费，可按季度结算或年度结算。 ➢ 结算标准:从法定入伙之日起,按100%的标准结算。

3.2.８ 其他

➢ 如客户以房屋质量或地产遗留问题拖欠管理费,而地产公司又要求物业暂缓起诉的,该费用由地产公司每季度统计一次并结算给物业公司。 ➢ 需起诉业主的各项问题与内容，必须及时通报所在区域/城市地产公司并经批准，确认可奇书后再执行。 ➢ 因市政配套不到位而销售有承诺等原因,造成项目用水、点、气、暖等费用形成的缴费与收费之间存在的价差、量差,如按施工用活工业用标准缴费与按民用标准收费之间形成的价差，一级前期施工售后返修等造成水电开支过大等,即实际存在的收支差价和量差，由地产公司承担补差。物业公司应至少每季度统计一次并报地产相关部门。 委托3．3.1 ➢ 将非经营性资产(如:卖场、样板间、办公➢ 收费价格表需地产与集团审批,要区分小区