阿里巴巴公司规章制度

阿里巴巴公司规章制度 【篇一：阿里巴巴服务站管理规章制度】 阿里巴巴服务站 管 理 制 度 2014 年8 月 20 目 录 日订 第一章 管理总则 2 第二章 员工守则 4 第三章 财务管理制度 5 第四章 人事管理制度 12 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 第十一章第十二章行政管理制度 16 仓库制度 21 规章制度 33 考勤制度 35 保密制度 37 安全保卫制度 38 晋升制度 40 奖惩制度 41 第一章管理总则 第一条 为了加强管理，完善各项工作制度，促进阿里巴巴服务站发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。 第二条 阿里巴巴服务站全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司的规章制度和各项决定、经律。 第三条 禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产。 第四条 阿里巴巴服务站禁止任何所属机构、个人损害公司的形象、声誉的行为。 第五条 阿里巴巴服务站禁止任何所属机构、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。 第六条 阿里巴巴服务站通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大阿里巴巴服务站实力和提高经济效益。 第七条 阿里巴巴服务站提倡全体员工刻苦学习科学技术文化知识，阿里巴巴服务站为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的员工队伍。 第八条 阿里巴巴服务站鼓励员工发挥才能，多作贡献。对有突出贡献者，阿里巴巴服务站予以奖励、表彰。 第九条 阿里巴巴服务站为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工积极向上。 第十条 阿里巴巴服务站倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。 第十一条 阿里巴巴服务站鼓励员工积极参与决策和管理，欢迎员工就阿里巴巴服务站事务及发展提出合理化建议，对作出贡献者公司予以奖励、表彰。 第十二条 阿里巴巴服务站尊重员工的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其知识为公司多作贡献。 第十三条 阿里巴巴服务站实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。 第十四条 阿里巴巴服务站推行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。 第十五条阿里巴巴服务站提倡厉行节约，反对铺张浪费；降低消耗，增加收入， 提高效益。 第十六条 维护阿里巴巴服务站纪律，对任何人违反阿里巴巴服务站章程和各项制度的行为，都要予以追究。 第二章 员工守则 第十八条 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 第十九条 维护阿里巴巴服务站声誉，保护阿里巴巴服务站利益。 第二十条 服从领导，关心下属，团结互助。 第二十一条 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 第二十二条 努力学习，提高水平，精通业务。 第二十三条 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 【篇二：阿里巴巴的企业文化】

阿里巴巴高管的演讲 ——关于阿里巴巴企业文化 一、创始人 dna 我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的，是和创始人的出身、dna 基因有关系的。创始人的 dna 就应该在公司体现出来，好的基因会体现，坏的基因也一定会体现，谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方很像，两个公司的创始人都是老师，这是复星和阿里巴巴共同重要的标志，（这使得）创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系，中国目前民营企业当中，最成功的创始人群体有两个，一种是老师，一种是军人。 老师有个好处，老师的沟通方法，心态非常好，老师是希望学生超过自己。马云是学英语的，他学英语的好处是眼睛能够直接像外看，马云不懂技术和互联网，但马云学英语，才有机会到美国去当翻译，他不是技术出身，为什么要做互联网，所以我想说，创始人的出身，同时又是英语老师，决定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩，所以阿里巴巴我感受最深的，是理想主义和现实主义的高度结合。 外面媒体上看到的马云，更多的是展现他理想主义的方面，却很难看到马云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的理想主义，有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤青，他有的是一种老师所有的理想主义。 二、愿景驱动战略 公司的发展与管理一个是战略，一个是执行。跨国的公司的感受是，靠增长推动战略，先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国，那是美国深陷经济危机的时候，我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看，在压力之下才能看到他们有没有恐惧，我们去看了美国的七家公司：谷歌、星巴克、ebay、、通用电器、和苹果等。 过去的人一致将这七家公司分成三类：一类是快死亡的公司，一类是好公司，一类是伟大的公司。快死亡的公司是 ebay 和雅虎，他们给我们很大的警示，我们再不小心，有可能也会成为这样的公司，为什么叫死亡的公司？ 他们地位也很高，利润也很大，还有增长，但公司所有的人看的是下一个季度。你和他谈合作，他们都是说下个季度会赚钱吗，明天就赚钱吗，连工程师都来和我们谈论怎么赚钱，这个公司每个人都不快乐，那个时候金融危机写在这两个公司的脸上。 而好公司是微软和通用电器，为什么是好公司？他们也有的增长，但看的不是一个季度或一个年度，谈的是未来三五年的增长，如何保证这么大的公司每年有 30%的增长，这才是好公司。 伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克，他们都是有梦想的公司，星巴克甚至根本不觉得自己是卖咖啡的，谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里，它们不是为了竞争而存在的，（不是）为赚钱而存在的。这三家公司让我们感受到，只有梦想驱动，使命驱动，或者叫愿景驱动战略，才是真正可持续的，对公司来说才是可持续的，对团队来说才是很开心有梦想的。当时我们去星巴克的时候，星巴克的财务状况一团糟，但在他们员工的脸上看不出来，他的梦想没变，按财务来看，星巴克是惨的不得了，但是靠创始人的回归把梦想带了回来。 这三个企业的共同点是，谷歌的创始人从来没有离开过，星巴克和苹果都是创始人离开 公司跌下去，创始人回来就又拉回来。 我们要问自己一个问题，为什么创始人对公司那么的重要，阿里巴巴的创始人，去年九月集体告别创始人的身份，是一个形式，但是我们一直在问，公司怎么往下发展，离开创始人怎么办？但是我们同时也看到，我们需要做的是“愿景驱动战略”，对我们来说，和增长驱动战略有什么区别？什么是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样，然后以这个来制定今天的战略，这个是我最大的感受愿景驱动战略。 三、价值观驱动管理 第二是价值观，管理是由价值观驱动，这是最不一样的，刚刚说的是一个大梦想，一个大梦想带来了问题，带来了价值观。你如果觉得很空的话，当然我也觉得很空，但这个是我们看家的本领，这不仅是我们阿里巴巴的看家本领，更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领，这是我美国之行的最大收获，否则我们会沦为一家好公司，但不是一家伟大的公司。 价值观驱动的管理，那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱动，流程管理驱动比原来的人治好，其实流程驱动就是法制。确实，法制比人治好，能有没有比法制好，如果以德治会更好，因为中国可能就缺这个。为什么呢，流程一定是发生之后相对滞后，尤其是出于这么高速增长的变化中，如果我们流程多了，我们的管理一定会复杂，阿里巴巴如果概括之所以厉害，原因就是一万八千名员工，但我们做人做事非常简单。其实个体户夫妻老婆店的，调度好的原因也是快速简单，但公司一大就会慢下来，就会复杂起来，所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的，犯错也不怕，我们也犯过很多错，但为什么犯了错很快调整过来，就是简单，简单如何做到呢？因为信任所以简单。 所以我们的价值观得到了结果，第一个结果是信任，因为信任得到了结果，是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖，这里面造成不信任不简单的罪魁祸首，就是跨国公司最推崇的靠流程管理，不断的完善流程管理，我们和复星的做法不一样，但没办法，我们这样做了，但我们也不是说这个方法适合任何行业、任何企业，但各位来了阿里巴巴，我要把最真实的感受告诉大家，我看过那么多行业，做过那么的公司，最不一样最厉害的就是价值观驱动管理。 我们还要总结了一下，叫六脉神剑，加了三条叫九阳真经，为什么武侠那么精彩，因为武侠是愤青，说到功夫要请教武侠，这是当真的。 我们唯一的制度，价值观倒是要制度来保证，价值观要考核的，考核的时候是很严的，一条条的过，业绩只占 50%，价值观考核也要占 50%。业绩再好顶多只拿百分之五十的奖金，价值观要怎么考，员工互评打分？这种做法很小儿科，但是很管用，我们用什么呢——举例子——上下级互相举例子，举例说明是非常难的事，你要对上级非常的了解，否则是举不出例子的，下级要证明我的得分高，要举个正面例子，但你也要自评，举个反面例子，我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后，我们在正常的业务流程中不断检查，而不是去完善补充增加法制，法制越强，德治就越弱，因为法制是基于对别人不信任。 曾经有一次，从最早一个提出申请的人到我审批，我发现到我是第 12 个人，那我说，这就没人肯承担责任了，除了第一个人和我，剩下每个人都会说他报给我的，你批了，我向下一层再往上一层就没责任了，这就是流程造成的，所以我们现在基本上，只要超过三个人 审批的，都要问一句为什么，有必要吗？三个人还可以，一二三，到第四个人就要问一句，为什么？所以我们的流程是要简单，任何只要超过第三层就要问必要吗，尽可能没有第四层，如果有，一定要问一大堆理由，尽可能避免，减少流程。 每年我们都在看哪些流程可以去掉，否则公司越大，每年就会不断的加流程，有什么用？我们国家颁布那么多法律，会每天把民事诉讼法拿来看一看？但为什么我们绝大多数不会做错事呢？因为我们人有最起码的道德底线，如果是这样，我们是不会犯错误的。