商品KPI指标分析PPT课件

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THE END
3/29/2020
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• 根据现场量测与历史数据计算700PCS/H，固全彩综
合产能为700+1500=2200/2=1100
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目标值异常
• SMD白光目标准偏高，目前的目标3700PCS/H是依
3528白光型号而定，7月3528白光 11544.322K，其
中5050生产10655.799K，5630全彩2718.307K
KPI指标异常分析报告
蒋战 2012.09.01
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7月KPI状况
• LAMP指标低于标准3.85%? • SMD全彩指标低于标准34.24% • SMD白光指标低于标准34.24%
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图示
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异常分析过程—数值异常
• 有效工时的总时间统计错误，根据数据收集资料工作日志
• 根据现场量测与历史数据计算5050每小时1200PCS/H，
5630每小时2400PCS/H，固全彩综合产能为
1200+2400+3700=7300/3=2600PCS/H
• 7月份异常时间总流失为3207小时
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目标值异常
• SMD白光目标准偏高，目前的目标370பைடு நூலகம்PCS/H是依
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图示-目标值更新
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异常-持续改善与对策
• 鉴于往后生产机型的多样化，产能的增加每个机型的标准
产能不一至且差距过大，所导至数据不准确。在后续将会
对每个机型的标准产能进行分开核算，KPI数据也一样。

战略性财务分析常用公式一览表
战略性财务分析常用公式一览表
战略性财务分析常用公式一览表
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股票股 期票 末 股 期 价 票 初 格 期 价初 格 股 每 价票 股 格期 现初 金价 分格 红
战略性财务分析常用公式一览表
保本点
售价80元/个
保本点
目标利润=销售量×（单价-单位变动成本）-固定成 本
固定成本
固定成本对保本点的影响
成本/收入
固定成本15000 --14000
保本点 =15000/75=200 14000/75=187
保本点
亏损区域 保本点2
Q2
Q1
销售总收入线
盈利区域
总成本线1
总成本线2 变动成本
固定成本线 固定成本线2
固定成本1
亏损产品应否停产 零件是自制还是外购 是否接受低价订货
价格变动对保本点的影响
成本/收入
售价80元/个 ---70 元/个
保本点 =15000/75=200 15000/65=231
保本点
亏损区域
盈利区域
销售总收入线1 销售总收入线2
总成本线
保本点2
变动成本 固定成本线 固定成本
Q1 Q2
变动成本对保本点的影响
成本/收入
变动成本5元/个 --7元/个
长期绩效：持续盈利
创新与变化
成长机会：长远发展的资源配置
不同群体的绩效预期
股东：盈利增长、红利稳定 管理人员：利润、规模、业界地位 员工：收入稳定、失业威胁、分享成功 消费者：质量、服务、价格 供应商：订货快速、付款爽快 贷款人：偿债能力 政府服务部门：合法经营、承担社会责任

• 人均件数体现出团队整体的活动能力及销售技巧。
14.有效人均件数
• 报告期内平均每位实动业务员完成的保 单件数
• 有效人均件数＝报告期内新契约保单件 数／ 当期实动人力
15.件均保费
• 报告期内平均每件保单所收入的保费
• 件均保费=报告期实际完成FYP/报告期 新契约件数 注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务
8.平均人力
• 月平均人力＝（月初人力＋月末人力）／２
• 季平均人力＝（季初人力＋季末人力）／2 (脱落人员数指离职人数)
报告期内，实际产生业绩的业务员人数占总体人数的比例 宣导执行太保营销理念、营销文化提升正式业务员比率、转正率
• 年平均人力＝（年初人力+年末人力)／２ 运用增员选择工具，拟定人力发展计划
• FYP增长率=(报告期FYP-基期FYP)/基 期FYP
• 该指标用途有二：一是年初用于制定年度计划时的参考指标。上 级公司多以次为依据对下级公司下达保费计划；二是年末用于比较 当年首期保费与历年首年保费的增减情况。 • 首年保费增长率又称“同比增长”。
4.FYP计划达成率
• 报告期内，完成FYP计划的百分比 • FYP计划达成率＝报告期实际完成FYP
KPI指标解析与应用
脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。 宣导执行太保营销理念、营销文化提升正式业务员比率、转正率 平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。 简单、重复、坚持、过程管理、差勤管理、基本管理 平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。 FYP增长率=(报告期FYP-基期FYP)/基期FYP 主顾开拓、落实辅导、差勤管理 人均产能=报告期实际完成FYP/报告期实动人数 KPI相关指标定义与解析 上级公司多以次为依据对下级公司下达保费计划； KPI指标解析与应用 有效增员率反映出营业单位增员的有效性。

选择具有代表性的成功营销案例 ，如知名品牌或行业内的优秀实
践。
指标分析
对案例中的营销KPI指标进行深入 分析，如销售额、市场份额、客户 增长率等，并解释这些指标如何助 力营销成功。
经验总结
提炼出案例中的成功经验、策略和 方法，以便其他营销团队借鉴和应 用。
失败案例反思
01
02
03
案例选择
选择一些失败的营销案例 ，最好是行业内或知名品 牌的失败实践。
见和建议。
客户满意度指数
根据收集的反馈数据，计算客 户满意度指数，以了解客户对
产品和服务的满意度。
客户忠诚度分析
分析客户重复购买、推荐给他 人等行为，以评估客户忠诚度
。
客户流失率
分析流失客户的数量和原因， 以制定相应的挽回措施。
营销ROI分析
营销投入
统计营销活动的成本，包括广告投放 、促销活动、市场调研等费用。
优化资源配置
激励团队绩效
根据KPI指标的表现，合理分配营销预算和 资源，确保策略重点的落实和最大化营销 效果。
将KPI指标与团队或个人的绩效考核挂钩， 可以激发团队的积极性和创造力，推动业 绩提升。
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营销绩效分析
营销活动效果评估
营销活动转化率
评估营销活动对目标转化的影 响，如用户点击率、购买率等
社交媒体营销
社交媒体在当今社会的影响力日益增 强，企业需要关注社交媒体营销的最 新趋势，以便更好地利用社交媒体平 台开展营销活动。
KPI指标的动态调整
营销效果评估
定期评估营销活动的实际效果， 根据评估结果调整KPI指标，以 确保指标的合理性和有效性。
市场变化应对
根据市场变化及时调整KPI指标 ，以适应市场变化和客户需求的

绩效考评的内容
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工作业绩
绩
效益评价
能 绩效考评四要素
勤
岗位能力
德
工作态度
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核程序
考核标准调整
考核结果运用
绩效考核的条件
计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系
绩效考核的作用
• 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。
KPI的抽取与分解 ：
（图一）
根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下 图示：

业务重点 技术创新
市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备
信息 化建设
与市场战略 一致性
市场份额
销售任务 完成
资产利 润实现
投诉响应 员工素质
集成性 要求
企业级 KPI
核心技术
产品策划 有效性
销售网络 有效性
关键业绩指标（KPI）是推动公司价 值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数
3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。
员工个人业绩评价指标体系
1、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ①效益类指标： 1）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、
销售毛利率、应收账款呆死账率； 2）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ②岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、

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❖件均保费=总保费/总件数
件均保费是重要的效率指标，代表着 业务人员的企图心与展业技能
它反映了业务人员的销售理念、销 售导向、商品策略以及业务人员与 客户两个层面的关系
思考：件高件均保费是提升经营单位整
体业绩最为重要的方法与途径
2、提升件均保费是一个长期的、繁
业务员总数
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以上指标都反应了经营单位的业务队伍的 结构稳定性与合理性
它也反映了经营单位的业务队伍的成熟度
思考：我们对业务队伍的关注是什么？
结论：1、业绩表现与业务队伍的结构息息相关 2、业务队伍建设不能只停留于表面 3、业务队伍培养的主体是各级主管，而 我们的责任则是分析结构，提出方向
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1
KPI与绩效分析
导言
何谓KPI ------影响业绩的关键性经营指标
何谓绩效分析 ------描述绩效表现与即定目标间的差距， 诊断分析提出解决方案，并进行追 踪与评估！
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2
一、为何关注KPI与绩效分析
专业化的要求 教育训练的要求
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二、相关的KPI项目
态上时 步骤五、提出解决方案
步骤六、拟定行动方案
步骤七、追踪与评估
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描述工作表现差异这处
1
一
不予理会 否 这些差异是否重要
不会
安排正式 训练 否 安排 练习
安排回馈
二是
4
过去会做吗
缺乏技能
是5
不
经常做吗 是
是
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2
3
三
表现好是 8
否是惩罚

Y
Y
Y
Y
网均业绩
网均业绩直接反映网点的 销售效能，间接反映了公 司在网点管理和培训方面
的效能
公司企划 部、销售
部
YY
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第二十八页，共一百一十页。
指标
战略意义
数据来 总公司 分公司销 销售部 渠道 源 销售部 售副总 经理 经理
公司在强调股东利益的
客户满 客 意度
同时，必须关注客户利 益，关注客户利益才能 拥有庞大的基础忠实客
人均数量
销售金额
平均价格
2021/12/23
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第三十三页，共一百一十页。
针对性分析(fēnxī)
各业务员汇报当天所跑网点 (wǎnɡ diǎn)情况及出现的问题
针对网点业绩变化情况作出 分析、找出原因
用头脑风暴法寻找解决问 题的方法 责任落实到人，明确解决 问题时间
找出问题症结
制定改进(gǎijìn)措施
地区
A B C D E 其它 总计
签约网点数
我司 绝对数 占比
活动网点数
我司 绝对数 占比
X 23.8%
O 24.7%
Y 19.8%
P 24.6%
Z 23.9%
Q 24.5%
W 17.0%
R 15.1%
U 8.7%
S 6.0%
V 6.7%
L 5.0%
T
M
网点活动 率
41.7% 50.0% 41.2% 35.8% 28.0% 29.7% 40.2%
销售部 人事部
2021/12/23
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第三十一页，共一百一十页。
网点(wǎnɡ diǎn)匹配性分析

１、增员率
２、脱落率
３、转正率
KPI 指标的根本意义：
分析问题，解决问题！
保费 （FYP）
人均保费
活动率 人均产能
人力
战斗力
意愿
拜访量
能力
促成能力 人效人均件数
件均保费
增加 维护 清退
拜访量 拜访量
认同度 个性 家庭 条款 推销流程 转介绍 促成概率 拜访量
个人组合 家庭组合 高额保单
-5-
KPI 指标改善的意义：
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提高团队活动率的方法（6）：
激励方案
激励方案是检验团队体能的体温计
红色周一开单奖，月初开单奖；
就营业部组的活动率指标给予集体奖励；
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提高团队活动率的方法（7）：
陪同展业、家访
让我们真正关心我们的组员
陪同展业是对你组员的最大帮助； 陪同展业是辅导组员的最佳时机； 零业绩人员或许有难言之隐；
我很想提升 营业部的业绩， 却总是找不到什 么得力的措施 ……
以前做一个激励方 案、炒作一下气氛，业 务就会起来，现在也象 以前那么做，却一点效 果都没有……
根源
在于缺
乏强有 力的绩 效系统
的支持
会议的关键因素：
会议引言
•思维转换为层级管理 •会议讲究实效，以解决问题和评估事实为基础
绩效管理系统通过四大要素发挥作用
关心你组员的家庭就是关心你的组员。
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提高团队活动率的方法（8）：
展业辅导工具
好的展业工具是我们有力的武器
准主顾卡的运用可以积累准主顾；
积累好的展业资料，分享给组员；
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提高团队活动率的方法（9）：
结对子，一帮一