效益从预算管理开始

在华乐集团，预算一经确定就成为公司的“宪法”，从董事长到普通员工都要严格执行。没有预算的费用不能花，没有预算的项目不允许发生。

效益 从预算管理开始

山东华乐实业集团公司是一家以棉纺织业为主的集团股份制企业，曾荣获“全国首批500家管理创新示范企业”。

山东华乐实业集团公司组建企业集团以后，推行了“以利润目标为导向的企业预算管理”（以下简称“目标预算管理”）。

“目标预算管理”就是对可能发生的问题进行事前防范，并以此为基础建立起激励、约束机制。这一方法以目标利润为出发点，并把它作为企业的经营纲领，将企业一定期限内为实现目标利润所需要的各种资源以货币或数量的预算形式表示出来，形成企业及各部门的综合行动计划。

华乐集团自1997年推行“目标预算管理”以来，收到了非常明显的效果：充分调动了员工的工作积极性，目标利润及其分解形成的各项预算指标使“人人肩上有指标，项项指标连收入”，员工年收入少的只有几千元，多的达20多万元，强化了企业的控制力度，通过预算的编制、执行与考评形成了全员、全过程的管理控制；提高了企业领导者的管理效率，使公司领导层摆脱了日常琐碎的管理工作，由直接管理变为间接管理。

通过预算的充分授权，总经理每月必做的工作只有三件，一是审阅预算执行情况的反馈报告；二是对预算发生的差异进行处理；三是对预算执行效果进行评价、分析。

“目标预算管理”推行以后产生了巨大的经济效益，企业销售收入、利润连年持续递增，在前几年我国棉纺行业举步为艰的困境下，华乐集团保持了稳步的增长，产品成本、费用每年降低幅度在8%左右。

那么，山东华乐实业集团公司是如何推行“目标预算管理”的呢？

建立层层把关、分工负责的组织机构

华乐集团在推行“目标预算管理”的过程中，首先花大力气建立起了实施这一方法的组织机构。组织机构由预算管理委员会、预算部、各级预算责任中心、专业委员会组成。

1． 预算管理委员会居于领导核心地位，公司总经理担任委员会的主任，公司各部门主管均为委员会的委员。其主要职责是组织专家和公司有关部门对目标利润进行预测；审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序；审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，提出改善建议；在预算编制执行过程中协调各部门间的关系；将经过审查的预算提交董事会，经董事会讨论通过后向公司下达正式预算文件。预算管理委员会主持召开的预算会议是公司部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。

2． 公司预算部作为专门办事机构负责处理与预算相关的日常事务，负责在总预算确定、通过之前对公司各部门提供的分预算草案进行必要的审查、协调与平衡，使总预算与分预算达成一致。

3． 形成公司预算责任网络，该网络由投资中心，利润中心，成本、费用中心组成。集团公司为投资中心，拥有长期投资决策权和经营决策权，能够控制成本、收入、利润和子公司资产的占用，负责公司投资预算、资本预算的制定与实施，对利润与投资系负责，对目标资产报酬率负责，对公司总目标利润承担责任；集团下属各子公司具有自主经营权，能独立进行资源的筹措、使用和销售，如棉纺织公司、热电公司、制线公司均有生产；销售、采购职能，直接销售产品，对收入、成本及分担的目标利润承担责任，为利润中心；集团所属的职能部门、各于公司所属的车间用相应的成本、费用完成规定任务，为成本、费用中心。公司成本、费用中心为子公司所属车间、工段、班组及集团公司所属的总务部、财务部、人力资源部、供应部等职能部门，责任人对成本、费用的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此成本、费用中心对预算成本负责．

4． 公司改善提案委员会及物价管理委员会负责研究、实施员工在管理方面的改善性建议，制定物资采购和产品价格政策，委员会主任均由公司总经理兼任。

制定既有挑战性，又有可行性的利润目标

目标利润是贯穿整个预算体系的主线，主要通过量本利分析和标杆瞄准，再结合相关指标进行综合测算来确定。

1．量本利分析。在量本利分析中，公司主要利用产品销售量、销售收入、固定成本，变动成本与利润之间的变动规律对目标利润进行预测。公司针对市场行情、自身的经营状况及历年销售业绩(特别是近三年的产品销售收入)，分析研究产品的市场容量、价格走势、市场占有率、原材料价格状况及竞争对手的产品质量、价格、规格、技术研发、市场占有率情况，对产品的销售量和销售收入做出预测，然后分析、确定企业的固定成本、变动成本、贡献毛利率，以此为依据预测目标利润，得出测算利润值

1. 其公式为

预测利润1 ＝ 预计产品销售收入 ×（1－预计变动成本率）－预计固定成本总额

＝ 预计产品销售量 ×（销售单价－预计单位变动成本）－预计固定成本总额

其中：变动成本率 ＝（变动成本总额  销售收入总额）× 100％

＝（单位变动成本  单价）×100％ 2．标杆瞄准。在确定目标利润的过程中，公司预算管理委员会组织专人对国际、国内的棉纺市场进行研究，对知名企业的产品占有率进行分析，将竞争力最强的企业树为标杆(如在确定棉纺织公司2001年目标利润时，将每万锭纱创利润1000万元的安徽华茂公司确立为标杆企业)，结合自身经营状况与标杆企业进行对比分析、寻找差距，如与标杆企业相比产品单位成本能降低多少，通过管理上的改善，费用能降低多少，通过销售策略的调整产品市场能扩大多少等等，确定出合理的利润预期增长率，以此为基准确定出公司的预测利润2，公式为：

预测利润 2 ＝ 集团上年利润额 ×（1＋企业利润预期增长率）

两个利润预测值测算完成后，公司预算管理委员会综合考虑公司的长期发展战略、子公司目标资产的报酬率、股东期望收益率等指标，将相关内容融人预测利润之中，并利用EVA系统对利润测算值进行评价、分析。以此为基础，公司邀请权威专家、公司业务骨子、职工代表结合市场前景、当前经济形势、公司整体发展规划、管理改善状况等关键因素对得出的目标利润值进行评价和论证，论证后交公司董事会审核确定。

以目标利润制定公司预算

目标利润一经确定便成为预算编制的总纲领，在公司整个年度的经营运作中起着主导作用，统率各项经营业务。公司通过编制预算对目标利润进行分解，主要采取了以下方法：

1、采用综合预算编制方式

这种方式是先自上而下、再自下而上、然后上下结合的综合编制方式，整个预算的编制过程也是目标利润的分解过程。

(1) 由公司董事会根据目标利润、市场行情制定预算编制方针，预算管理委员会将预算编制方针和确定的目标利润层层向下传达、分解，确定出棉纺织公司、帆布公司等分担的目标利润。如确定棉纺织公司2001年分担目标利润为1757.7万元，帆布公司分担目标利润为60，9万元。

(2) 集团公司作为投资中心制定公司资本、投资预算。公司成立资本预算项目组负责投资项目的分析、评估；项目组受预算管理委员会直接领导，由公司内部技术、计划、财务、采购、生产等部门的业务骨干及投资预算专家共同组成。以公司利润最佳化为目标，项目组通过详尽的工程数据分析和市场调查，结合经济环境等因素，对预算年度中生产设备的改良、更新、重置等投资项目的现金流量进行估算，对项目的可行性进行敏感度分析，对项目做出评估。为提高投资项目的成功率，降低风险概率，公司实行预算责问制，即项目组要负责回答项目答辩会中专家、职工代表的发问，如项目建成投产后产品的市场状况；原材料供给情况；产品质量和各项消耗是否合乎要求；是否有利于环境保护和防治污染等。以项目组评估与答辩会结果为依据，公司各项投资项目必须顺利通过分析、论证，才能立项，纳入预算。 (3) 在预算编制方针指引下，子公司销售部门对市场行情、产品市场占有率及历年销售业绩进行分析，依据分担目标利润编制销售预算、销售费用预算。例如，针织公司2001年分担目标利润为94.8万元，销售部门经测算得出保证目标利润实现的销售额为900万元，结合自身实际情况，即以往每季度的销售额中，有50％是现金销售，其余部分在下季度收回，销售商品增值税率为17％，2000年期末的应收账款余额为48万元，编制2001年度的分季销售预算(见表1)。各子公司生产车间、班组依据目标利润与销售预算编制生产量预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算及产成品成本预算；物资采购部门编制材料存货预算、采购预算；职能部门编制管理费用预算；财务部门编制预计资产负债表、预计损益表、资金预算等。在编制子公司成本预算时，集团公司把当年投人子公司资本的利息和筹资费用等编制到子公司固定成本预算中，将资金费用作为成本进行分摊。

表1 针织公司销售预算表（2001年） 单位（元）

摘要 一季度 二季度 三季度 四季度 全年

预计销售量（件） 20000 30000 40000 30000 120000

销售单价（不含税） 75 75 75 75 75

预计销售额 1500000 2250000 3000000 2250000 9000000

增值税销项税额 255000 382500 510000 382500 1530000

销售价税款合计 1755000 2632500 3510000 2632500 1053000

期初应收帐款 480000 ―― ―― ―― 480000

一季度销售现金收入 877500 877500 ―― ―― 1755000

二季度销售现金收入 ―― 1316250 1316250 ―― 2632500

三季度销售现金收入 ―― ―― 1755000 1755000 3510000

四季度销售现金收入 ―― ―― ―― 1316250 1316250

现金收入合计 1357500 2193750 3071250 3071250 9693750

在预算编制过程中，公司坚持分级把关和逐级汇总上报的原则，各级预算责任单位对其下属部门预算方案严格进行审核控制，对预算草案进行分析、论证、汇总，层层上报给预算部。预算部对汇总的预算进行细致地审查，发现问题及时转回相关部门进行重新修订，经过反复论证、修改，形成整体的生产经营预算草案，报预算管理委员会、董事会审查、批准，批准后下达执行。公司下年度预算自当年的11月中旬开始编制，预算年度开始前结束。

2．把预算具体到每个产品、每位员工、每一天。

公司在预算编制中坚持做到两个细化：一是项目细化，公司把生产经营过程中所有的工作都用预算加以明确，大到公司项目投资、资本运作，小到办公室的笔墨纸张，车间，的纱锭螺丝，每件产品的用料都制定详细的预算，并将预算分解落实到每位员工，严格实行预算目标责任制。即谁花钱，花钱干什么，花多少钱，什么时间花，都十分明确，用预算进行量化，有具体的责任人。如车间生产每公斤纱需用多少原棉、水，电，成本是多少；销售每吨纱的费用为多少；公司的小车司机，每百公里耗多少油，每年的修理费、养路费是多少等都制定详细的预算。二是时间细化，公司将预算由年分到季，由季分到月，由月分到天，公司的每一位员工、每一个部门每天的工作量是多少都由预算来进行规范。如制线公司2001年预算年度的目标销售额为600万元(不含税)，公司下属甲、乙两个销售分部由于面向的销售对象、目标市场不同，经过公司经理与销售部门经理的调查、分析，确定甲销售分部的目标销售额为250万元，乙销售分部的目标销售额为350万元，各销售分部将销售额进一步细化分解到每位销售员，销售员将分担预算指标细化分解到每一个月，做出详细的销售计划并将计划交销售分部审核确认。销售员销售指标完成情况与收入直接挂钩。