组织行为学 案例分析

第四章群体心理与行为4.1 对时代华纳公司群体决策的分析2000年春季，时代华纳最终完成了它与美国在线的合并。

就在批评者纷纷指责这场购并活动会带来难以驾驭的市场垄断时，你一定以为时代华纳的管理层会很在意自己在公众面前的形象。

但是，它在4月30日做出的决策使它的形象黯然失色。

当时，时代华纳正在与沃尔特·迪士尼公司重新谈判，确定华纳公司使用迪士尼有线电视的3个频道需要支付多少费用，以及迪士尼公司是否会更新时代华纳转播ABC新闻网的权利（ABC隶属于迪土尼公司）。

谈判在5个月前就开始了，但却一直没有结果，最后期限被延长了7次。

时代华纳公司与迪士尼公司谈判者之间的相互仇恨越来越深。

到4月底时，它们终止了面对面的对话，相互之间的沟通仅仅通过传真方式来进行。

4月26日，离最后一次谈判的截止日期仅差5天，也是时代华纳在ABC拥有转播权的到期日，ABC向时代华纳公司发了—份传真，通报说，截止日期之后，迪士尼公司希望时代华纳在1个月的扫描时段里继续转播ABC；节目直到5月24日，这段时间电台测查观众的意见以决定要选择的广告公司的类型。

丽时代华纳公司过去一直坚持的是8个月的延长期。

这封传真的口气使时代华纳公司的—些高层经营者火冒三丈。

他们感到ABC公司以一种命令的口吻在进行谈判。

在时代华纳内部，高层经营者们开始考虑在他们提供有线电视服务的350万用户中终止A13（3节目。

—些人认为终止节目相当冒险。

由于有线电视公司并不十分普及，而且常被视为实行价格垄断，所以，—些时代华纳的高层人士担心，受到指责的会是他们自己而不是迪士尼公司。

其他人则认为，迪士尼公司是问题的导火索。

如果时代华纳公司能有效地传达这一信息的话，迪士尼应该会受到更多指责，至少也会受到同样程度的指责。

同时，他们怀疑，ABC公司会因此而失去每天300万美元的广告收人。

他们盘算着，对ABC信号的封锁，可能会最终使迪士尼公司同意时代华纳的条款。

4月30日，星期日，依然没有达成协议，两家公司之间越来越多的是简短传真，没有一方改变他们的要求。

组织行为学案例分析---富士康十三连跳班级：09信管本三班姓名：***学号：**********事件简介2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生分类介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命.假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒.从工作压力谈起,导致压力的原因潜在的压力来源包括三大类：1）环境因素2）组织因素3）个人因素在这个案例中,我们着重分析组织因素.组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。

任务要求:指的是那些与个人工作任务有关的因素。

当工作任务具有以下特点时，容易产生压力：1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。

2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。

3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。

人际关系指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。

如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。

组织结构组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。

如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。

工作条件工作条件中也有不少因素会引起压力。

1、工作经常面临着潜在的危险；2、工作的时间变化不断，这样会对个人的生理节奏，生活习惯也会产生影响，因此也会造成心理压力；3、工作场所的空间设计也可能成为潜在的压力源。

组织行为学案例分析第一章工人的航天人生
邦尼贝尔工厂位于俄亥俄州湖木市(Lakewood)，工厂的早班包括86名装配线工人，他们要完成包装并打包10800支口红的任务。

公司规定，数量超过10000属于优秀水平。

不过，除了他们达到的生产目标令人吃惊之外，这条装配线还有一个独特之处——工人的平均年龄超过70岁，最大的一名工人90岁。

这支由老年人组成的生产队伍成立于1997年，成立对并不是为了进行某些重要的社会科学实验，而仅仅出于一个实用性的企业决策。

当时公司需要工人，但劳动力市场人员十分紧缺，而年长者的数量却相当多。

公司总裁本人也76岁了，他提出了这个想法。

负责生产和打包车间的高层管理者对此持怀疑态度。

他们觉得年老员工干活太慢，而且在一个高科技的世界中，一旦出了差错则代价更大。

他们担心老年人会抱怨自己干不了这份工作，或是他们需要更多的休息时间．或者他们会感觉不好。

公司总裁否定了这些刻板印象，虽然他也不知道是否还有其他公司拥有老年工人队伍，但是他说“让我们试下吧，这样才能知道是否可行。

”
这确实可行。

现在邦尼贝尔公司共有500名员工，其中将近20％为退休员工。

这个工作群体从事的是那些曾经被外包出去的工作，在最初4年里，他们为公司节省了100多万美元，并且有力地驳斥了对。

案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。

这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。

另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。

而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。

要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。

她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。

激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。

也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。

组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务2、组织结构的改变，组织结构的调整主要是对组织结构中的权责体系，部门体系的调整。

组织行为学案例分析大全『问题』1. 在GPS公司中“把人员放在第一位”的战略很有成效。

既然如此有效，为什么不是所有的公司都采纳这一做法？谈谈你的看法。

2. 你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业？如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业？为什么？3. 你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？4. 你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么？5. 一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。

你是否同意这种说法？请解释你的观点。

『回答』1. 为什么不是所有的公司都采纳这一做法？最显而易见的答案是，“员工第一”的政策并不适合所有的公司，有关这一点，我想放在回答问题2时再详细阐述。

不过，除了行业差别外，可能还有其他因素影响一家公司对这一政策的采纳。

比如企业的生存状况。

如果一家公司的资金和客户资源都很紧张，或者由于环境因素使它必须实行低成本化战略，那就很难为所有员工提供满意的工作体验，而只能把注意力集中少数核心员工身上。

此外，并非在所有的文化背景下都适合这种管理方式。

“员工第一”这个政策，与美国强调个人价值的文化高度吻合。

但在不那么重视个人价值的社会中，这种管理方式就未必很有效，甚至可能由于脱离相应的道德基础而产生管理上的混乱。

以GPS公司实施的“随处可以领导”的组织方案为例，在中国就未必奏效。

在长期的家庭和学校教育中形成的价值观，使中国人不仅普遍习惯服从于权威，也习惯服从于组织。

适应这种文化的组织不仅必须有等级分明的架构，每个层级中还必须有一个地位鲜明的领导者。

人们以领导者的安排和组织的需要来决定自己的行为，过分强调个人主张会被视为不道德的行为。

假如把GPS公司的制度一成不变的移到一家中国公司内部，可能会因为缺乏领导权威而降低决策效率，也可能会给人以缺乏向心力、凝聚力的印象，反而使公司对员工的吸引力降低。

总之，在不同的文化中，“员工第一”的政策可能会在产生消极作用的同时，也抑制了积极作用。

（组织设计）组织行为学案例分析组织行为学案例分析案例1骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，俩位他所见重的公司业务骨干要走。

主要原因是该员工认为他当下所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。

而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下俩人壹气走之。

问题：请你用有关激励理论分析此案例。

案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。

谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。

因此，于人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的壹个至关重要的问题。

该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。

而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。

你能够运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。

案例2公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。

公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于和原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。

公司创办之初非常艰难。

没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了壹张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。

整个公司就俩个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作均是俩人亲自来干，辛苦自不必说。

公司刚开始主要运营打印机，当时卖壹台打印机的利润仍是相当可观,这样壹年下来，运营情况仍很不错。

第二年，租了壹个门市，就招了壹名员工帮助进货，业务量开始有起色。

由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。

他们决定招聘壹个于惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者和公司之间对所运营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，且于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

第1篇一、背景介绍A公司成立于2005年，是一家集研发、生产、销售于一体的高新技术企业。

公司初期发展迅速，短短几年内市场份额不断扩大。

然而，随着企业规模的不断扩大，组织行为学教育问题逐渐显现，尤其在团队协作方面，问题尤为突出。

二、问题描述1. 团队成员沟通不畅：A公司员工来自全国各地，地域差异导致团队成员在沟通上存在障碍。

此外，公司内部沟通渠道单一，信息传递速度慢，使得团队成员难以形成有效的协作。

2. 团队成员责任不清：由于部门职责划分不明确，团队成员在工作中存在推诿扯皮现象。

当项目出现问题时，难以确定责任归属，导致团队凝聚力下降。

3. 团队成员技能不匹配：公司快速发展，对员工技能要求不断提高。

然而，部分团队成员技能与岗位需求不符，导致工作效率低下。

4. 团队领导力不足：部分团队领导缺乏有效的领导力，无法调动团队成员的积极性，导致团队执行力不强。

三、案例分析1. 案例一：沟通不畅张伟（化名）是A公司研发部门的一名工程师，他来自南方，与北方同事在沟通上存在障碍。

在一次项目讨论中，张伟因为无法理解北方同事的意思，导致项目进度延误。

此外，公司内部沟通渠道单一，张伟的很多建议无法及时传达给上级领导。

2. 案例二：责任不清李明（化名）是A公司销售部门的员工，负责某地区市场拓展。

在一次销售活动中，由于李明与同事沟通不畅，导致活动效果不佳。

然而，在追究责任时，李明却将责任推卸给同事，导致团队内部矛盾加剧。

3. 案例三：技能不匹配王芳（化名）是A公司财务部门的员工，由于岗位需求，她需要具备一定的财务分析能力。

然而，王芳的财务分析能力不足，导致公司财务报表出现错误。

为此，公司不得不重新整理报表，浪费了大量时间。

4. 案例四：领导力不足陈经理是A公司某部门的主管，他缺乏有效的领导力。

在团队工作中，陈经理无法调动团队成员的积极性，导致团队执行力不强。

在一次项目实施过程中，陈经理对团队成员的指导不足，导致项目进度严重滞后。

组织行为学经典案例组织行为学是研究人在组织中的行为及其影响的学科，通过对组织中的个体、团队和领导行为进行研究，来揭示组织内部运作的规律和特点。

经典案例是组织行为学教学和研究中的重要内容，通过经典案例的分析和讨论，可以帮助我们更好地理解和应用组织行为学的理论知识。

下面，我们将介绍几个经典的组织行为学案例，希望能够为大家深入了解组织行为学提供一些帮助。

第一个经典案例是斯坦福监狱实验。

1971年，斯坦福大学心理学教授菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）进行了一项著名的监狱实验。

实验中，他招募了一群志愿者，将他们分为监狱警卫和囚犯两组，然后让他们在模拟监狱的环境中生活。

结果发现，原本普通的志愿者在短短几天内就展现出了极端的行为，监狱警卫对囚犯实施了严重的虐待，而囚犯也表现出了极度的恐惧和抵抗。

这个案例揭示了环境对个体行为的巨大影响，警示我们在组织中需要重视组织文化和环境对员工行为的塑造作用。

第二个经典案例是霍桑实验。

1924年至1932年，美国西部电气公司在芝加哥郊区的霍桑工厂进行了一系列实验，以研究工作环境对员工生产力的影响。

实验结果发现，不论是提高光线、改善工作条件，还是减少光线、恶化工作条件，员工的生产力都有所提高。

这一结果被称为“霍桑效应”，即员工在受到关注和重视时，会表现出更高的生产力。

这个案例启示我们，组织需要关注员工的情感需求和工作环境，以激发员工的积极性和创造力。

第三个经典案例是福特汽车公司的流水线生产。

亨利·福特在20世纪初率先引入了流水线生产模式，大大提高了汽车的生产效率，降低了成本，使得汽车成为了大众商品。

然而，流水线生产也带来了员工的枯燥和单一化，导致员工的工作满足感和创造力下降，进而影响了员工的工作积极性和生产效率。

这个案例告诉我们，组织需要在追求效率的同时，也要重视员工的工作满足感和发展空间，以实现组织和员工的双赢。

通过对这些经典案例的分析和讨论，我们可以更好地理解组织行为学的理论知识，并且能够将其应用到实际的组织管理中。

白太铭跳槽
1、小白为什么辞职？请用激励理论分析其原因。

根据马斯洛的需求层次理论，人有生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重组要、自我实现的需要。

其中尊重的需要包括受到别人的尊重、信赖和高度评价，得到表扬奖励。

小白在公司有着出色的业绩，但得不到公司的表扬或奖励，尊重需要得不到满足，也就辞职了。

麦克利兰认为人有成就需要、亲和需要和权力需要。

高成就需要者具有三个特点：自己设定挑战性的目标，喜欢通过自己的努力解救问题，要求立即得到反馈信息，弄清工作结果。

小白总是能够完成自己的销售定额，比其他同事更出色，正是一个高成就需要者。

但他完成销售额后并没有得到公司在工资奖金上的肯定，给经理的建议也被驳回，得不到工作反馈，也就辞职了。

2、如果你是小白的上司，你会怎么做？
管理者要充分利用激励理论，完善培训和晋升机制，要满足员工的成就需要。

如果我是小白的上司，首先会让销售额完成度公开透明化，让员工都可以知道彼此的销售额排名，鼓励彼此竞争，同时对销售出色人才做出表扬并给予一定的奖励。

其次，建立比较完善的晋升机制，注重人才，不因资历而限制晋升。

最后，改革工资制度，取消固定工资制，采用工资底薪加提成制。

组织⾏为学案例分析组织⾏为学案例分析办公室⾥来的年轻⼈⼩张于1998—2002年在某重点⼤学学习⾏政管理专业。

在校期间品学兼优，多次获得奖学⾦、“三好”学⽣、优秀团员，并于2001年光荣加⼊中国共产党。

2002年，⼩张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录⽤。

进⼊了公务员系统，⼩张认为从此有了稳定的收⼊，⽽且⾃⼰的所学⼜能派上⽤场，感到很⾼兴，并且暗⾃下定决⼼:要好好的做出⼀番事业。

于是，每天⼩张早早地来到办公室，扫地打⽔，上班期间更是积极主动承担各种⼯作任务，回家还钻研办公室业务。

法制办公室是⼀个有五个⼈的⼤科室，包括主任甲，副主任⼄，三位年纪较长的办事员A、B、C。

⼏位⽼同志听说办公室要来这么⼀个年轻⼈，顾虑重重，他们认为现在的⼤学⽣从⼩娇惯，⾃命甚⾼，很难相处，⽽且业务⼜不熟，还需要他们⼿把⼿地教，来了他⽆异于来了⼀个累赘。

令他们没有想到的是，这个年轻⼈热情开朗，待⼈谦虚，很容易相处。

更重要的是，⼩张有⾏政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办⼯作的⼀块好⼿。

⽽且⼩张很勤快，承担了办公室⼤量⼯作，让⼏位⽼同志⼀下⼦减轻了许多地压⼒。

⼏位⽼同志渐渐喜欢上了这个年轻⼈，主任,副主任也经常在办公室会上表扬⼩张。

可是聪明的⼩张发现，随着科长表扬的次数增多，⼏位⽼同志对⾃⼰越来越冷淡。

有⼀次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说:“就你积极～”⼩张⼀时间丈⼆和尚摸不着头脑。

⼀年很快就过去了，⼩张顺利转正。

市政府办公室年终考核的时候认为，法制办⼯作能按量优质提前完成，，被评为“优秀科室”。

并且在制定下⼀年度(2004年)计划时，⼜增加了法制办的⼯作量。

法制办的⼏位⽼同志本来因为⼩张的到来轻松了许多，这下⼦⼜忙起来。

⽽且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺⾛了，每次得到表扬的总是⼩张。

⼩张更加被排斥了。

随着2004年⼩张被评为法制办第⼀季度先进个⼈，A、B、C对⼩张的反感达到了顶点。

案例“邮件门”风波周五晚上，某跨国公司中国区总裁伍先生回办公室取东西。

到门口才发现自己没带钥匙，而此时他的秘书已经下班。

气呼呼的他在第二天凌晨通过内部电子邮件系统给秘书发了一封措辞严厉的“谴责信”．还同时抄送给公司的一位同事。

信的全文如下：瑞贝卡(秘书的英文名)，这个礼拜二我刚告诉你，想东西、做事情不要想当然，今天晚上你就把我锁在门外，我要的东西都还在办公室里。

问题就在于你以为我随身带了钥匙。

从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要向相关的每一位经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗? 两天后，秘书用中文给总裁回信，语气强硬，措辞严厉，丝毫不输来信。

她声明了六点意见，大意为：锁门是为了安全；总裁有钥匙忘带是自己不对，不要把自己的错误转移到别人的身上；中午和晚上下班后是私人时间，总裁无权干涉；虽是上下级关系，但请总裁说话注意语气。

秘书把这封信连同总裁的原信抄送给了中国区的所有员工，包括北京、成都、上海、广州等地。

之后，全国所有知名外企都在疯狂转发这封来自该公司的电子邮件。

这起本该在企业内部消化的事件，在数天之内成为各大外企员工和网络舆论谈论的热点。

秘书PK 老板的事件以秘书辞职而告终，但是却引发了众多反思。

讨论题1.你认为该公司总裁和秘书之间出现分歧时双方采取的做法是否值得商榷?他们是否都要为引起冲突而负责?2.双方在沟通的过程中存在哪些障碍?该事件会对该公司总裁和秘书产生怎样的影响?3.电子邮件是一种合适的沟通手段吗?4.怎样实现跨文化的有效沟通?请你结合案例谈自己的看法。

答案参考1.值得商榷。

关于钥匙的问题，总裁确实不占理，因此信的要求本身不合理。

但是秘书不顾公司形象不考虑可能的后果，将两封信抄送给中国区全部员工更加致命。

总裁的忘记带钥匙是事件导火索，而事件的根本原因是双方都没有做好有效沟通。

双方都需要为此次冲突负责。

2. A. 发送者本身写信的目的就不对，关于钥匙问题是他本身问题，严格意义上讲不能怪罪秘书失职。

组织行为学经典案例组织行为学是研究组织内部个体与群体行为、组织结构与管理制度等的学科。

在组织行为学领域，经典案例是非常重要的教学工具，通过经典案例的分析与讨论，可以帮助学生更好地理解理论知识，并将其运用到实际工作中。

本文将介绍几个经典的组织行为学案例，帮助读者深入了解组织行为学的相关理论和实践。

1. 斯坦福监狱实验。

斯坦福监狱实验是美国心理学家菲利普·津巴多在1971年进行的一项著名的心理学实验。

实验中，研究人员招募了一群志愿者，将他们随机分成了“狱警”和“囚犯”两组，模拟了一所监狱的环境。

结果发现，狱警在实验中表现出了极端的暴力和压迫行为，而囚犯则出现了严重的心理问题。

这个实验引发了人们对于权力和权威对个体行为的影响的深刻思考，也对监狱制度和狱警的管理方式提出了质疑。

2. 麦克格雷戈的X理论与Y理论。

道格拉斯·麦克格雷戈是组织行为学领域的重要学者之一，他提出了X理论和Y理论两种不同的管理观念。

X理论认为，员工天生懒惰，需要通过严厉的管理和控制来激励他们工作；而Y理论则认为，员工具有自我激励的能力，管理者应该给予他们更多的自主权和信任。

这两种理论对于管理者在实际工作中如何看待员工、激励员工提出了不同的管理观点，也对组织文化和管理制度产生了深远的影响。

3. 赫茨伯格的双因素理论。

弗雷德里克·赫茨伯格是著名的心理学家和管理学家，他提出了双因素理论，认为工作满意度和工作不满意度是两个相互独立的维度。

赫茨伯格认为，工作满意度是由工作内容、工作环境、薪酬福利等因素决定的，而工作不满意度则主要来源于工作条件、工作环境和人际关系等因素。

这一理论对于组织管理者来说，意味着他们需要重视员工的工作满意度和工作不满意度，从而采取有效的管理措施来提高员工的工作积极性和工作满意度。

4. 马斯洛的需求层次理论。

亚伯拉罕·马斯洛提出了著名的需求层次理论，将人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。

案例13 迪斯尼公司对人员的培训与激励自1983年以来，世界著名的迪斯尼公司经过艰苦卓绝的尝试，终于在1988年使每股股票股利由1984年的0．69美元上升到3．8美元。

而且，迪斯尼王国的规模也不断扩大：拥有了沃尔特迪斯尼制片厂、沃尔特迪斯尼世界以及东京迪斯尼乐园。

迪斯尼公司在短短的几年间取得如此大的成功，除其最高主宰沃尔特迪斯尼慧眼定位的产品——欢乐具有特殊价值外，更重要的一点是迪斯尼公司在对人力资源的培训与激励上具有独到之处。

让成千上万的游客心甘情愿付出高额代价，去享受迪斯尼的超值服务是该公司的宗旨，因此精心规划、培养训练有素的员工成为公司的首要任务。

随着迪斯尼公司兼并旅馆及其它休闲设施事业的发展，新员工来源更加广泛，这些人员有两种分配方向：计时员和支援专业人员的员工。

前者从事身着传统服饰扮演美国拓荒英雄以及各种卡通人物以吸引游客的工作，后者则可能成为设计师或构想新计划的理财专家等职务的管理者。

由于员工的需要不同，对其培训方式也应不同。

为此，在60年代，沃尔特先生创办了迪斯尼大学。

该大学负责研究与分析公司员工的需要，并提出训练计划来满足这些要求。

大学根据各个营业点面临的不同问题，成立了众多训练基地，针对不同的工作人员设计训练课程。

例如，对“卡通人物”的要求，他们强调“这不是在做一项工作，而是在扮演一个角色”。

对前往应聘的人，他们首先要求其做自我估价，找到合适自己的位置，之后，会放一段影片给应聘者看，详细介绍工作纪律、训练过程及服饰，然后才能进入面谈，最后再经过评选，被选中的卡通人物方能由穿着全套角色服饰的教师带领进入受训阶段。

迪斯尼大学的教师大多由各相关单位指派的杰出卡通人物担当，这类杰出人选的主要工作与其他卡通人员一样，但每周有一部分时间要承担上课任务。

迪斯尼大学的课程之一是8小时的新人指导课，目的是让新人了解公司的历史、哲学和对顾客的服务标准。

这一时期是他们接授无形产品——欢乐的时候。

课程之二就是让他们了解自己所要担任的角色，并学习如何扮演。

案例24 固定工资与佣金制
实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。

他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。

他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。

若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

上班头两年，小白对工作兢兢业业。

随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。

到去年他就己经是推销员中的姣姣者。

尽管今年他的定额比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。

不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。

可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。

以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。

他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。

在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。

问题
１、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释
２、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。

组织行为案例分析王安电脑公司1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？2、如果用M（积极性的高低）=E（期望值）*V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。

答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。

对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。

王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。

平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。

而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。

公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。

根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。

此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。

（2）如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。

激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。

它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。

Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。

（—1≤Ｖ≤1）。

Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。

即采取某种行为对实现目标可能性的大小。

（0≤Ｅ≤1）。

研究所里来了个老费鲍尔顿一个人在自己的办公室里坐着。

下班了，屋里静悄悄的，人全走光了........1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

组织行为学案例分析及答案最新固定工资与佣金制实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。

他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。

他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。

若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

下班头两年，小白对工作兢兢业业，但销售成绩只属于通常。

可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟识，他的销售额也渐渐下降了(。

至了第三年年底，他已列为全系列公司几十名销售员中头20名了。

)至去年他就已经就是推销员中的姣姣者。

尽管今年他的定额比去年提升了25%，但至十月中旬他就顺利完成了全年的任务。

不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。

可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。

以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。

他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家和合资企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬。

在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。

问题：1.小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平理论去表述。

2.小白能否能算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。

分析：1、小白在刚进入公司的时候，经验不足，拿固定工资觉得比较公平。

但后来随着业绩的提升，工作任务越来越大，业绩越来越突出，再用固定工资就不太觉得公平了。

因此公平是付出与回报的一个相对比较。

2、主要管理问题存有：1)不能根据环境的变化而进行管理的适当调整。

没有注意中日文化的差异应该实行区别的管理。

日本实行的是终生雇佣制，提倡雇员的忠诚度，一辈子在一个企业呆着。

而中国的文化则不是终身雇佣，主张那里有平台就到那里发展。

不认为一个员工跳槽就是对原企业不忠诚。

2)管理者管理意识不弱，并且不具备较好的沟通交流能力。

当员工主动充分反映薪酬不合理的问题的时候，主管还在以日本母公司就是这么搞的为理由，不回去展开堵塞员工情绪，以致员工在问题不能获得减轻和化解的情况下请辞走人。

组织行为学案例分析及答案【篇一：2013《组织行为学》课后案例分析提示】第一章组织行为学概述案例分析：2010年5月富士康跳楼事件1. 就富士康跳楼事件进行头脑风暴，讨论导致富士康跳楼事件的背后原因有哪些？分析提示：1）讨论形式：先由同学课后查阅资料，然后进行讨论；2）富士康跳楼事件的背后原因是多方面的，从组织行为学的角度来看，可以从工作与生活的冲突、多元化背景下员工物质需求与精神需求的满足、组织边界模糊化导致组织需要与员工需要的不平衡问题以及组织的道德难题等视角进行分析。

2. 富士康跳楼事件中，个体、群体、组织的行为有哪些特点？请用组织行为学的一般模型进行分析。

分析提示：组织行为学的一般模型揭示个体、群体或组织的心理和行为(自变量)及其行为有效性(因变量)之间的相互关系，根据这一模型的大致原理，分析富士康跳楼事件中个体、群体、组织的特点（自变量）与“跳楼”行为（因变量）之间的内在逻辑关系。

3. 富士康跳楼事件是个别现象吗？中国经过30多年的改革开放，无论是国家还是人民群众的生活水平都有了很大提高，但为什么当年霍桑试验预示的问题在今天的企业中仍然存在？分析提示：霍桑试验有四条基本结论:1)职工是“社会人”,企业应注意从社会心理角度调动职工的积极性；2)企业中存在着“非正式组织”,管理者应当给予足够重视；3)生产效率主要取决于员工的积极性,而员工积极性的提高又主要取决于员工的态度以及企业内部的人际关系；4)新型的企业领导应具备两方面的能力,即解决经济问题的能力和处理人际关系的能力。

中国今天部分企业之所以没有重视霍桑试验早在上世纪30年代就已发现的问题，与经济发展阶段、企业管理理念、“人”的工具性价值与主体性价值选择等因素有关。

4. 富士康跳楼事件给组织行为学提出了什么样的新问题？我们该如何用科学的理论进行解释，并提出相关建议。

分析提示：如企业内部的组织生态环境建设，如何更好地平衡组织的绩效目标与员工的幸福等内在冲突。

组织行为学案例分析近几年，小米公司在国内外市场上取得了很大的成功，成为了最有竞争力的智能手机制造商之一。

小米公司作为一个充满激情和活力的组织，成功的背后有其独特的组织行为学文化和实践。

首先，小米公司注重鼓励员工的创新和创造力。

小米公司追求“为发烧而生”，鼓励员工提出新的想法和创新的产品。

公司采用了一种扁平化的管理结构，鼓励员工在工作中发挥自己的能力和创造力，而不仅仅是按照传统的标准去执行任务。

这种鼓励和支持创新的文化促使员工们愿意冒险尝试新的想法和方法，从而增加了公司的竞争力。

其次，小米公司崇尚团队合作和沟通。

小米公司注重构建一个开放、平等和包容的工作环境，鼓励员工之间的相互合作和沟通。

公司定期组织团队活动，例如团队建设训练和团队奖励，以促进员工之间的合作和信任。

此外，小米公司还使用高效的沟通工具和平台，例如内部社交网络和即时通信工具，以便员工之间更好地共享信息和资源。

这种强调团队合作和沟通的文化使得小米公司的员工之间的合作更加紧密和高效。

第三，小米公司注重员工的发展和成长。

小米公司致力于培养和提高员工的能力和知识水平。

公司提供各种形式的培训和发展机会，例如内部培训、外部培训和导师制度。

公司还实行了一种激励机制，激励员工积极发展自己的技能和知识，为公司的发展做出更大的贡献。

这种注重员工发展和成长的文化使得小米公司能够吸引和留住优秀的人才，并保持持续的创新和竞争力。

综上所述，小米公司的成功得益于其独特的组织行为学文化和实践。

通过鼓励员工的创新和创造力、崇尚团队合作和沟通以及注重员工的发展和成长，小米公司打造了一个充满活力、高效率和高创造力的组织。

这种文化和实践不仅能够满足员工个人发展的需求，还能够促使公司保持领先地位。