人力资源管理 (2)

人力资源管理经典之沃尔玛篇

在全球500强中，几乎所有的企业都非常注重人力资源的管理，尤其是那些近乎个人英雄一手开创的企业来说，人才才是整个集团可持续发展的来源。21世纪的企业竞争就是人才的竞争，谁能留住更多的高水平高层次的人才，谁就能笑傲接下去几年甚至几十年的辉煌，下面是我对著名世界500强企业，零售业的航母沃尔玛的人力资源管理的探究和分析：

沃尔玛近乎奇迹般的巨大成功，引起了人们的关注和探讨。1993年以来,国际零售业巨头沃尔玛一直以年均销售额增长30%的业绩雄踞世界十大零售商排行榜首，成为“不沉的航空母舰”。创始人山姆•沃尔玛可说是一个经营的天才，也是人力资源方面的专家，他有十条商业经营理念，后总结为沃尔玛成功的十大法则，其中有7条谈到人力资源管理方面的内容。山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，始终将员工视为最大的财富，通过不懈努力搭建起“留住人才、发展人才、吸纳人才（keep,grow,get）”的人力资源管理平台。

沃尔玛的人力资源管理模式：

一、“勇士的招募”

人员的录用，着重看其实际能力，没有地域界限，既有面向国内的，也是面向其他国家的，不受年龄、种族、性别的限制。任何人只要符合条件，均可参加考试竞争角逐。在沃尔玛，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。每一位被录用者都必须经过基本技能测试，例如英语、电脑、专业知识考核及两位以上管理人员的面试评估。通过科学的招人方法，沃尔玛可以录用到适合相应岗位的人才。

二、“俸禄”科学多样化

沃尔玛的工资标准由劳资双方代表谈判并签订集体合同而成。员工们的工资一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场风险确定的相对稳定的报酬。浮动工资包括激励性工资和福利性津贴。提高附加福利包括年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全的健康项目。附加福利的基本结构是31%用于休假和休息期间的工资，17%用于社会保障捐款，16%用于医疗保险和人寿保险，14%用于退休年金，8%用于圣诞红包、建议奖励和其他奖励。 三、股票期权激励和绩效奖励计划

在沃尔玛，各项措施多管齐下，保证对员工的有效激励。其政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额，或以现金方式，或以沃尔玛股票方式，一位在沃尔玛工作了20 年的货车司机说,他1972 年进公司时,参加了公司的补习班。山姆在培训时对他们说“如果你们在公司持续工作20 年以上,你们将能领到10 万美元以上的利润分红。”这位司机当时根本不相信,因为他刚从一家工作了13 年的运输公司辞职,只拿到700 美元。如今20 年过去,他的利润分享金不是10万美元,而是70. 7 万美元。之后，山姆又推出了雇员购股计划。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。现在，沃尔玛已有80％以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

四、晋升

在沃尔玛，有更多地跳跃式职位晋升，只要是人才，能在工作中做出成绩，证明自己的能力，很快就能得到提拔。同时，职工在刚进入公司时，也不一定非得从基层做起。同样受教育多的人可以被安排到比受教育少的人更高的位置。这也体现了沃尔玛对员工素质的要求。一方面可以激励员工永无止尽的学习；一方面也是在为企业的将来留下更多优秀的人才。

五、“再修炼”

伴随着每个员工的成长，沃尔玛在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等。在培训中采用寓教于乐的培训方式，把教育和培训作为投资,为员工提供了大量的培训课程。采用的主要是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。

六、绩效考评 沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制订发展、培训计划。根据员工的表现进行工资调整，评估将构成个人档案的一部分，这是一种对员工的长处和需改进方面的记录，也是衡量员工进步程度的一种工具，员工可以与他的“教练”公开讨论评估各个方面。在沃尔玛评估被分成试用期评估、周年评估、升职评估、转职评估等。在沃尔玛，业绩指标符合 smart原则：具体、可衡量、定时间、上下一致的大局观念、以竞争对手为标杆、从客户角度考虑。

沃尔玛人力资源管理的特点

一、劳动力市场在调解人力资源分配上发挥重要作用。美国各类企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。沃尔玛采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，双方达成一致意见后签订就业合同，完全的双向选择。

二、人力资源管理的制度化。美国管理的基本理念是注重制度性安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，运作规范。沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，安排相关的工作。

三、人本管理深入人心。随着对于人才重要性认识的加强，美国跨国企业越来越强调“人本管理”，加强对员工的关怀和重视。沃尔玛确立了“尊重个人”的原则，为员工提供了各种沟通的途径，包括成立了“员工关系组”，并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”，员工能够绕开机构组织的障碍，能就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。实践证明，这些方式是行之有效的，及时解决了问题，保护了员工权益，提高了劳动生产率。

四、人力资源管理中低权力化程度。在沃尔玛，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理。管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌都注明our people make difference(我们的同事创造非凡)。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这样有助于营造一个温暖友好的氛围．给员工提供一个愉快的工作环境。

五、人才提拔上的“快车道”。在美国员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。沃尔玛人力资源部设立了“快速人才通道项目”。将刚毕业不久的大学生以见习生身份招聘到各个部门，并明确告诉他们公司将把他们作为未来领导培养。之后将接受六个月的轮岗培训，期间人力资源部门会紧密跟踪他们的培训状况并定期听取汇报。很多见习生在沃尔玛不到一年便凭借自己的努力升任部门经理，有的3年时间被培养成副总。

六、对抗性的劳资关系。美国企业中劳资双方的关系是对抗的，由于劳资双方利益在本质上的差异，工人认为需要通过工会斗争才能保障自身的权益。而资方则尽量的阻挠工会的活动。沃尔玛目前虽然是全球最大的企业，在劳工关系方面却频频受到指责。来自美国政府新闻媒体的消息证实，沃尔玛不允许员工成立工会的立场受到工会人士的抨击，在其他劳工问题上也官司缠身。

看过许多的500强企业之后，中国的企业我觉得有可以改进的地方，尤其是民营企业，因为一个国家的经济是否发达，光靠几个世界500强的央企国企是不能的，市场经济的活力来自于最广大的民营企业。民企在用人上可以向世界上最好的公司学习，将员工视为企业的家人，给员工股票期权，给员工关怀关心，让员工把企业看做是一个家，相信这样的一个企业一定能长久的发展壮大下去。相信在不久的将来中国的民营企业也一定能越来越多的成为世界500中的一员。