关键路径方法制作全解

分析项目失败的原因
需求分析不到位
缺乏有效的沟通
资源分配不合理
风险管理意识不足
总结项目经验教训的流程和方法
定义项目目标和背景 分析项目成功和失败的原因 总结项目经验教训 制定改进措施和行动计划
将经验教训应用到未来的项目中
总结项目经验教训，识别问题
分析原因，找到根本问题
制定解决方案，改进流程
将经验教训分享给团队成员， 提升团队能力
确定任务清单 确定任务负责人 分配任务权重 确定任务完成时间
制定项目路线图
确定关键路径
定义项目目标和里程碑 确定任务和时间表 制定风险管理计划 定期审查和调整计划
制定项目里程碑
定义项目目标和阶段 确定关键里程碑 制定时间表和计划 监控和调整计划
确定关键成功因素
明确项目目标
分析项目瓶颈
制定解决方案
确定项目任务
分解项目目标
将项目目标分解 成可执行的小任 务
确保每个小任务 都与整体目标相 关
优先级排序，确 定重要紧急的任 务
及时跟进任务进 展情况，确保按 时完成
确定项目任务的原则
明确目标：确 定项目目标， 并明确项目的 方向和重点。
全面覆盖：项 目任务应涵盖 项目的所有方 面和环节，确 保项目完整性
监控项目进度的工具和方法
工具：项目管理软件，如Asana、Trello等 方法：设置里程碑，定期检查进度，及时调整计划
分析项目进度偏差的原因
计划不合理 资源分配不足 人员技能不足 外部环境变化
调整项目计划和任务分配
重新分配资源，优化任务安 排
更新项目地图，确保与实际 进度相符
根据项目进度及时调整计划
和全面性。
优先级排序： 根据项目目标 和实际情况， 对任务进行优 先级排序，确 保项目按计划

110 结构
120 地面
111 基础
112 框架
113 供水电
121 占地
122 地形
产品导向型WBS的特点
• •
优––––点 注 有 重 提意 助 视 供最 于 生 有终 采 产 关产 购 什 整品于么个，分，产便包而品于；不较检是好查如的衡何观量生察； 产 ；； 缺––点 在 是处 静理 态的WBS的较低层次，不易理解；
26 时差 46 B 市场研究 0 20 20
46 时差 56 H 市场调查 38 10 48
55 时差 60 F 成本估算 45 5 50
55 时差 60
G
测试
55 5 60
56 时差 60
I
定价预测
48 4 52
60 时差 65
J
最终报告
60 5 65
关键路径法CPM
• 关键路径：对项目的最终完成时间有直接影响的
LS 时差 LF H 市场调查 ES 10 EF
LS 时差 LF F 成本估算 ES 5 EF
LS 时差 LF
G
测试
ES 5 EF
LS 时差 LF
I
定价预测
ES 4 EF
LS 时差 LF J 最终报告 ES 5 EF
活动
编号
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WBS分解知识培训
孙平
工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)
• WBS:对项目成分分类，它组织和定义了整个项目的范 围；
• WBS：制定其他项目计划的基础 • WBS的类型：
– 按交付成果分解（产品导向型WBS） – 按项目活动分解（活动导向型WBS）

提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作 事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本， 提高效率和效果，获得家人与领导的认可
为什么要做项目管理
效率低?
为什么要做项目管理
质量、时间 ……
三不管?
为什么要做项目管理
项目结果
成果导向差
项目管理的应用
企业的成功有赖于每个项目的成功
项目成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成：
• 参与项目的计划制定 • 服从项目经理的只会，执行计划分配的任务 • 配合其他小组成员工作 • 保持与项目经理的沟通
立项 建立项目组 策划/制作任务书 项目开工会
项目策划的基本要素： • 描述 • 里程碑 • 项目评价标准 • 假定与约束条件 • 项目利益干系人
项目经理的责任
项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施：
• 与项目赞助人协商，就项目的目标和所需的资源达成共识 • 挑选核心成员，并取得他们的支持 • 在项目的进程中不断了解客户的需求 • 在项目计划过程中领导及指导小组成员 • 保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人
利益干系人
包括客户、高管、相关职能部门负责人、 项目赞助人、项目经理、项目团队主要成员等。
高管 供应商
利益干系人
赞助人
项目经理
CT ET
PM CT ET
核心团队 外围团队
相关职能 部门负责人
客户
立项 建立项目组 项目策划 项目开工会
项目组成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识：

PMP第一次模拟考试题目1、下列哪项最佳地描述了正式接受一个项目？A.达到实质性完成B.客户对产品的签字被记录在案C.付出了最终款D.最终可交付成果发送给客户正确答案：B答案解析：“正式”一词表示获得客户的正式签字批准。

只有客户对项目产品的正式接受才算是项目接受。

2、一个活动历时估算，最长要28天，最短要14天，最可能的估算是20天，如果每天的成本是140美元，该活动预计的成本为:A.2 520 美元B.2 940美元C.3 080美元D.3 640美元正确答案：B答案解析：活动的期望时间为（14+21*4+32 )/6=21 (天），因此其成本估算为21*140 =2 940 (美元)。

3、项目团队审查了他们的每月质量测量指标。

干系人要求新产品的投产废品率必须小于1%,若要满足这个要求，项目经理应该使用下列哪一个方法（）A.统计抽样B.过程分析C.计划一实施一检查一行动D.标杆对照正确答案：A答案解析：产品废品率<1 %属于统计抽样中变量抽样的应用。

4、在项目执行过程，重要的客户代表因短期出差，要求通过电话会议代替电子邮件了解项目状况，项目经理接下来要做什么？A.更新问題日志B.立即安排电话会议C.更新沟通方法D.更新干系人管理计划正确答案：D答案解析：本题考点：执行过程—管理干系人参与。

当识别了新的沟通需求或无效的沟通方法被取代时就需要更新干系人管理计划。

参见《PMBOK.指南》（第5版）13.3.3.3。

P408。

5、客户提前中止了项目，下列哪种说法是正确的？A.你必须停止所有的工作并解散团队B.你必须与项目团队一起记录经验教训C.你必须让项目团队继续项目中工作，以便让管理层有足够的时间与客户洽谈D.你必须更新项目管理计划以及反映这种变更正确答案：B答案解析：客户提前中止项目，项目取消，需要进行项目收尾过程，以移交项目记录。

6、项目以外的个人破坏主要的可交付成果。

项目经理可以更好地制定下列哪一个文件来预防这个问题？A.范围说明书B.工作分解结构C.干系人管理计划D.项目管理计划正确答案：C答案解析：项目以外的个人破坏主要的可交付成果，这是关键干系人。