企业薪酬体系设计

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今天我们要探讨的课题是薪酬管理里面一个比较关键的环节—企业薪酬体系的设计。

我们都知道，薪酬是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益，直接影响他们的生活水平和生存质量；另外，薪酬也是员工在公司工作能力和工作水平的直接体现， 薪酬水平往往能够衡量员工在公司中的地位。所以对于薪酬问题每一位员工都会很敏感。

而对于企业来讲，薪酬制度的设计也是一个比较棘手的问题， 随着经济的不断发展，企业的经营管理、企业的发展壮大对薪酬管理所提出的的要求越来越高。而企业薪酬体系的建立所受到的限制和影响因素却也越来越多，除了最基本的如企业经济承受能力、政府法律法规等因素外，还涉及到企业不同时期的发展战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等这些因素。

企业的它涉及到的具体工作很多，比如薪酬调查、职位分析、岗位评价等等。涉及到的人员也是非常广泛的，不仅仅是人力资源部的事情，从普通员工到高管都需要参与其中。所以说，薪酬体系设计是一项比较系统性的工作，我们今天就主要先讲下其中的五个问题。（1.企业到底需要什么样的薪酬体系；2.薪酬体系设计时需要遵循的基本原则；3.企业薪酬体系要达到的目的；4.企业薪酬策略；5企业设计薪酬体系过程中要考虑到的几个问题）

一、

对于一个企业来说，如果想要充分发挥薪酬的激励和引导作用，提升企业薪酬管理的效率，提高员工的工作积极性和员工满意度， 建立一个设计良好公平合理的薪酬体系是非常有必要的。那么企业所需要的卓越薪酬体系到底是怎么样的呢？它应该反映出哪些方面的内容呢？主要包括6各方面：

1.反映企业文化和核心价值观的薪酬体系

2.追求效益最大化的薪酬体系

3.全面支持企业人才战略的薪酬体系。

4.以企业经营战略为核心，要做到“随需而变”。就是说，在企业2

的各个发展阶段，调整发展战略，薪酬体系也应该要做出相应的调整和修正，跟上战略调整的步伐。

5.把企业战略快速转化为行动方案与实施计划

6.薪酬政策代表企业和员工双方利益

这6点是企业所需要的薪酬体系所需要包含和反映出的几方面内容。

二、企业薪酬体系的设计原则（五大基本原则）

企业薪酬体系设计的最终目的是要建立科学合理的薪酬制度，因此，在进行薪酬设计的过程中需要遵循以下5个基本原则。

（一）公平性原则

1、对内公平，包含两方面的含义：

（1）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；

（2）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。

根据美国学者亚当斯的公平理论，员工的公平感的产生来源于两个因素，也就是“投入”与“回报”。员工将自己的“回报/投入”比率与过去的自己相比，与公司内部岗位相同或工作性质类似，或者能力相当的其他人相比，如果员工认为“回报/投入”比率是公平合理的，即产生公平感，否则就会不满意。

在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。

2、对外公平

一般来说，员工还会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业在进行薪酬体系设计时要确保对外公平，也就是说要对外具有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司的时侯，员工会产生满意感。在这种情况下，就有利于企业吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。

（二）遵守法律原则 3

薪酬政策必须符合国家和地方政府制定的有关法律、法规。如《劳动法》、《劳工合同法》、《最低工资保障法》等等。还有一些地方性的法律法规，都是企业在薪酬体系设计过程中必须要考虑到的。这个原则是企业薪酬体系设计的一个最根本原则。

近年来，有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题，一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。

有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员工。公司有一个政策，就是每周六天工作制，而且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满意，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。

其实该公司的做法进行一些调整就可以，如降低工资标准，但依照法律要求，为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益，又不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，伤害了员工积极性，企业和个人都受到不应有的损失。

（三）效率优先原则

企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。薪酬体系的设计就要考虑到如何才能“把钱花在刀刃上”？现在有很多的企业老板或者领导他会抱着这样一种想法，让我花钱，可以，但是我必须要看到回报。有一句话叫做“小惠而高效”。例如，很多公司都有一些充满人情味的小额福利，这就是很好的例子，花钱不多，又突出个性，人情作足，效果非常理想。

像是为员工庆贺生日，公司领导主持一个简单的酒会，把公司本月过生日的员工集中在一起，既表达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱，但这种温馨的关爱4

会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发奖金或其它福利更加有效。

（四）激励限度原则

这个也就是所谓的“过犹不及”。有时候我们会遇到这样的情况，一些比较财大气粗的公司，它们不惜成本，但是员工士气、企业竞争力却不会相应提高，反而减少了企业的利润空间。这种薪酬体系就没有起到相应的激励目的。

有一位职业经理人，被猎头公司从某外资企业挖到一家民营公司。该民营公司管理不善，人事制度不健全，没有一个完整的薪酬福利管理体系，该经理人到任后，进行了一系列大胆的改革，增加了员工工资，增设了很多的福利：社会保险、商业保险、班车、带薪假、旅游、服装费等。员工士气大涨。当时也取得了很好的效果。但好景不长，不足一年时间，公司人力资源成本大幅度上升，增长率超过了40%，而同期经营业绩虽然有所增长，却仅10%.这就意味着，虽然业绩增长了，而利润反而在下降，无法完成董事会下达的经营目标。

该经理人立即采取措施，减少福利（砍掉了例如服装费、旅游、带薪假、部分商业险），对工资也进行了相应下调。结果可想而知，员工感觉失落，表现不满，优秀人才在年底大量外流。

问题何在？他违背了激励限度的原则。

工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效果，另外，工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政策的延续性。

因此，在设计薪酬方案时，同一个岗位等上面，一般要设定若干级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期，这样做除了需要时间让企业和员工互相了解之外，更为重要的是体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。 5

（五）适应需求原则

马斯洛（美国心理学家）著名的需求层次理论（生理、安全、社交、尊重、自我实现），我们在制定薪酬政策时，一定要有针对性，也就是说，我们要找出员工的需求点（，然后“对症下药”，激励的效果才能最好。

例如对于企业的营销人员、业务承包人员，以及一线操作的人员，收入的增长能极大的刺激他们的积极性，用经济的手段来确认他们的贡献，在薪酬设计和管理中非常有效。而对于企业的经营管理者、高级经理，对他们的激励办法则是要“用事业来吸引人”。企业的愿景，良好的企业文化和管理环境非常重要，通过为他们提供创业的环境或独当一面开展工作的机会来激励他们则更加有效。

三、薪酬体系设计的目的

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。

1让人才脱颖而出

比如很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。

2吸引关键人才

良好的薪酬体系是必须体现出对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性的。我们在设计薪酬体系时必须要考虑到的。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是6

20万年薪，那么我们15万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准，让企业才有优势去吸引和留住人才。

3基本的安全保障

员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，企业必须重视这种需求，在薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

4价值肯定

很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。企业给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须要考虑岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

5员工与公司结成利益共同体

很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢？因为去年公司赚1200万时，他拿15万年薪；今年公司赚了2000万，他还是拿15万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，尤其是在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将企业与员工中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

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四、薪酬设计策略

薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：

市场领先策略 薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平

市场协调策略 又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；

市场追随策略 即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。

事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。

五、薪酬体系设计要注意的问题

1、短期与长期的结合

月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要。那么，随着员工级别的提高，其工资也会随之上涨，特别是对于企业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用呢？