BP公司管理模式启示

BPR施工企业信息化不容忽视的环节
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BP公司管理模式启示
2001年，中国石油与BP合资成立中油BP公司。中国石油占51%勺股份，BP占49%公司运作 5年来，取得
了良好的社会和经济效益，是中国成品油零售行业最大的中外合资企业。中油 BP合资公
司在中外文化和管理理念的碰撞与融合中，汲取了两大母公司的管理精华，形成了中油 BP公司独特
的运作模式，给我们很多有益的启示。

、BP公司的运作模式
（一）业绩导向
1、 目标管理、注重绩效一一目标管理是业绩导向的基本形式
突出业绩的核心地位。中油 BP认为，业绩是第一位的，公司存在的理由就是为了获取业绩，公 司一切工
作围绕业绩进行，以业绩为主线调动企业各种资源。在追求经济效益的同时，还要塑造诚信 的社会形象和一流的
品牌形象。员工要为企业创造业绩，没有业绩就没有岗位。

绩效目标制定科学合理。绩效目标是综合的，涉及很多相关方面，并有相应资源支持。目标是 具体的、可
量化的，同时又是现实的、有时限的。

互动签订绩效合同。每个员工与自己的直接上级（简称“主管”）签订绩效合同。合同的形成 经历由双方
反复协商、直至取得一致。通过合同，每个员工都清楚自己的目标、本部门或本区域的目 标以及公司的目标，清
楚自己应该做什么及如何做，才能使个人目标和组织目标保持一致。

主管有责任指导和帮助下属。绩效考核一级对一级，下属的工作业绩评价由主管做出。主管有 责任听取下
属的反馈意见，指导下属完成绩效目标。

2、 动态预算、部门支配一一预算机制是业绩导向的主要手段
预算以部门为主导。预算是谈出来的，以各部门主导谈。谈出来的预算是刚性的，要无条件执 行。各部门
有权限内的支配权，只要不超出预算，不必请示汇报。

预算根据实际情况做出调整。财务部门随时跟踪生产经营情况，各部门及时准确了解业绩目标 完成情况。
每个月总经理和各部门一起及时调整经营策略，根据实际定期对预算作出调整。

3、 拓展服务、油非互动一一拓展服务是业绩导向的具体体现
拓展服务项目，开辟利润增长点。公司从单一油品零售到便利店经营，到后来的彩票销售、交 通卡（粤通
卡）代理业务等，目的都是通过给客户提供更多优质便利的服务，不断地引导客户消费。

油非互动，促进销量提升。将油品销售和非油业务当作一个整体，统一规划、组合营销。统- 在便利店内
收银，员工主动引导司机去便利店消费，在便利店营造营业氛围，激发顾客的购买欲望, 非油收入连年新高。

（二）程序至上
1、先有程序、后做事情——先有程序是程序至上的基本要求
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程序是一切工作的基础。企业必须有严格的组织程序，程序是各项制度、规则、流程等标准的 统称。不管
做什么事情，先设计程序，再按程序去办事。使员工在做每项工作时都有章可循、有据可 依。

程序是科学规范的。程序的制定充分吸收了 BP公司国际化的运作成果，同时借鉴了中国石油的 管理经
验，经过反复论证、调动员工参与，做到与实践紧密结合，定性与定量相结合，科学、规范、 合理。

程序具有可操作性。公司始终坚持“零售就是细节、细节决定成败”的理念。在制定程序过程 中，非常关
注程序的可操作性，要求程序制定者关注操作过程中每一细节。各种程序易于为基层理解， 使员工在执行过程中
做到细节管理。

程序是完备的。在工作运行上有年度、季度、月度等计划。在加油站开发上有加油站开发 16
步曲程序和加油站地产评估模型、加油站收购数据模型。在加油站管理上制定了加油站运作手册、安 全手册、财
务手册、便利店手册等手册。在具体运作上有各种业务流程。

2、 制定计划、确定方案一一计划管理是程序至上的典型实践
从总经理到机关员工都要依据自己的业绩合同，制定周密的工作计划、详细的实施方案，每个 时间段的工
作在计划表中一目了然，按照计划有条不紊的开展工作。安全检查等都是按计划来，检查 采用随机抽样的每月检
查和神秘顾客检查相结合的方式。

3、 程序第一、自我退后一一自我退后是程序至上的最高境界
如果工作中出现失误或事故，首先要检查的就是当事者有没有按照程序规定操作。如果员工按 照程序操作
而出现失误或事故，员工不负责任，否则会受到批评。

程序并非一成不变，是可以完善的。如果发现属于程序上的问题，公司将组织相关部门及时修 正。员工发
现问题可以向上级反映，但在未变更前执行原程序。

（三）注重执行
1、全员培训、理念渗透一一通过培训渗透夯实执行基础
狠抓执行意识培训，明确执行要求。程序不是虚设，而是作为铁的纪律执行。所有员工必须不 打折扣、迎
难而上、不找借口，执行程序不能走样。程序面前人人平等，员工执行程序主管要予以保 护和鼓励。

狠抓基础发展培训，提高执行素质。公司设置了专职的培训团队，进入公司的每一个员工，都 会得到系统
科学的培训。由个人申请、公司安排。员工和主管共同制定个人发展计划（ PDP，进入
人力资源部门备案。计划制定后，主管要帮助落实，一起回顾，指出努力方向。

狠抓理念渗透，营造执行文化。公司经过几年的探索，形成了 6个核心经营理念：追求卓越、
注重细节、以人为本、至诚服务、诚信正直以及健康、安全、环保等等。通过不断地灌输、渗透，这 些理念化为
执行的动力，贯彻于员工行动中。将 HSE乍为执行的核心，放在公司工作的首位。公司建 立HSE领导论坛，高度
重视人员、程序和设备等安全三要素，要求员工必须做到认知三层次：告知、 理解和相信执行。