项目管理培训ppt模板

2
知识沉淀&知识共 享
“成绩”的重要 衡量指标
标准化、模板化
形成“成果管理 3 体系”
阶段性成果（价值&模型）
工作指引库
引用
项目知识库
引用成果 归档
项目计划
（阶段性成果）
汇报
阶段性成果
审批
阶段性成果（范例）
获取土地信息～ 项目上会
土地中标通知书取得～ 方案设计任务书发出
方案设计完成～ 初设任务书发出
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个人月度计划
③ 管理精细化到个人日常工作
7
阶段性成果
③ 项目成果的沉淀与分享
8 项目知识库管理
④ 项目知识管理的核心环节，全集团共享
9 项目形象进度
② 全面展现项目整体进展情况
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工作指引
③ 项目工作指引手册，指导工作开展
感谢您的积极参与
谢谢!
北京XX一期投资建议书 (06.11)
成都XXX预案汇报（06.09）
重庆XXX医院投资建议书 (06.09)
导师
其它
项目知识库管理
实例：
1
定义：与项目有关的知识管理 责任：知识管理专员
2
知识库
4
知识的沉淀&共享 流程&奖励机制 企业文化
知识沉淀、知识 共享
慢工出细活 轻量级 & 专业文 档管理
3
34、《资产管理 方案》
9、《方案设计任务书》
10、《景观方案设计任务 书》
11、《精装房定位、限价 以及建设实施方案》
12、《方案设 17、《初步设
计成果》
计任务书》
13、《景观方案与建筑方案的 配合及指导意见》

21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及

《最高人民法院、最高人民检察院关于办理危害生产安全刑事案件适用法律若干 问题的解释》自2015年12月16日起施行。 前四条规定针对的是犯罪主体、也就是哪些人员， 第五条至第十二条规定讲具体违法行为。 最后是判决依据，处罚和量刑。
最高人民法院最高人民检察院 关于办理危害生产安全刑事案件适用法律若干问题的解释 (2015年11月9日最高人民法院审判委员会第1665次会议、2015年12月9日最高人民检察院第十二届检察委员会第44次会议通过) 中华人民共和国最高人民法院 中华人民共和国最高人民检察院 公 告 《最高人民法院、最高人民检察院关于办理危害生产安全刑事案件适用法律若干问题的解释》已于2015年11月9日由最高人民法院 审判委员会第1665次会议、2015年12月9日由最高人民检察院第十二届检察委员会第44次会议通过，现予公布，自2015年12月16日 起施行。 最高人民法院 最高人民检察院 二O一五年十二月十四日 为依法惩治危害生产安全犯罪，根据刑法有关规定，现就办理此类刑事案件适用法律的若干问题解释如下: 第一条 刑法第一百三十四条第一款规定的犯罪主体，包括对生产、作业负有组织、指挥或者管理职责的负责人、管理人员、实际 控制人、投资人等人员，以及直接从事生产、作业的人员。 第二条 刑法第一百三十四条第二款规定的犯罪主体，包括对生产、作业负有组织、指挥或者管理职责的负责人、管理人员、实际 控制人、投资人等人员。
• • • • •
•
第三条 刑法第一百三十五条规定的“直接负责的主管人员和其他直接责任人员”，是指对安全生产设施或者安全生产条件不符合 国家规定负有直接责任的生产经营单位负责人、管理人员、实际控制人、投资人，以及其他对安全生产设施或者安全生产条件负有 管理、维护职责的人员。
第四条 刑法第一百三十九条之一规定的“负有报告职责的人员”，是指负有组织、指挥或者管理职责的负责人、管理人员、实际 控制人、投资人，以及其他负有报告职责的人员。 第五条 明知存在事故隐患、继续作业存在危险，仍然违反有关安全管理的规定，实施下列行为之一的，应当认定为刑法第一百三 十四条第二款规定的“强令他人违章冒险作业”: (一)利用组织、指挥、管理职权，强制他人违章作业的; (二)采取威逼、胁迫、恐吓等手段，强制他人违章作业的; (三)故意掩盖事故隐患，组织他人违章作业的; (四)其他强令他人违章作业的行为。

01
02
03
04
提升专业技能
不断学习和掌握项目管理的新 理论、新方法和工具，提高项
目管理技能。
培养团队协作能力
在项目中锻炼团队协作能力， 学会与不同背景的团队成员有
效沟通和合作。
增强解决问题能力
通过项目实施过程中遇到的问 题和挑战，培养解决问题的能
力，提高决策水平。
拓展个人影响力
在项目管理中建立个人品牌和 影响力，为个人职业发展打下
06
解决项目范围蔓延问题
总结词：项目范围蔓延是项目管理中 需要避免的问题，需要采取措施控制
项目范围。
详细描述
在项目开始阶段明确项目范围和目标 。
制定详细的项目计划，明确任务分解 和责任分工。
建立有效的变更控制机制，对项目范 围变更进行严格控制。
加强团队成员对项目范围的认知和理 解，提高执行力。
处理团队冲突与沟通障碍
项目管理的基本原则与过程
项目管理原则
包括整体性、目标导向、 责任明确、灵活性等原则 。
项目管理过程
包括项目启动、项目计划 、项目执行、项目控制和 项目收尾等阶段。
项目启动阶段
明确项目目标、范围和预 期成果，确定项目利益相 关者，并制定初步的项目 计划。
项目管理的基本原则与过程
项目计划阶段
制定详细的项目计划，包括进 度计划、预算计划、资源计划 等，确保项目各项任务能够顺
处理项目预算超支问题
总结词：项目预算超支是项目
管理中需要关注的问题，需要
采取措施控制成本。
01
详细描述
02
制定合理的项目预算，充分考
虑各种成本因素。
03
严格控制项目过程中的成本支

PMBOK 项目管理知识体系
项目过程和整体化
项目管理
基本概念
内外环境
项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制
项目范围管理
项目质量管理
质量规划 质量保证 质量控制
质量风险管理
风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目时间管理
活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理
美国项目管理状况4
最近参与的项目费用情况： 严重费用超支 17% 一定程度费用超支 38% 完全按预算 27% 一定程度费用节余 12% 大量费用节余 6%
美国项目管理状况5
项目管理培训教材
人事信息展示台
退出
>
在此幻灯片插入的徽标 从插入菜单 选择图片 找到徽标文件 单击确定 重新设置徽标大小 单击徽标内任意位置 徽标外部出现的方框是调整控点 使用这些重新设置对象大小 如果在使用尺寸调整控点前按下 shift 键;则对象改变大小但维持原比例
项目管理是变理想为现实;化抽象为具体的一门科学和艺术
项目出现问题的常见原因
组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误
国际项目管理组织1
美国项目管理协会 PMI Project Management Institute 创建：60年代;性质：国际性组织 分会：245个 成员： 高校 研究单位 职能：促进国际间项目管理发展
国际项目管理组织2
项目平均预算超出90%;进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52 7% 的项目费用是原估算的189 %以上 只有16 2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% 在大;只有9% 的项目按预算;按进度完成

制定风险管理计划
识别项目潜在的风险，制定相应的应 对措施和管理计划。
资源需求评估与分配
评估资源需求
根据项目计划，评估项目 所需的人力、物力、财力 等资源需求。
资源获取与分配
根据项目需求和资源可用 性，制定资源获取和分配 计划，确保资源的有效利 用。
资源优化与调整
在项目执行过程中，根据 实际情况对资源进行优化 和调整，确保项目的顺利 进行。
用效率。
加强采购管理
优化采购流程、选择合适的供 应商和采购方式，降低采购成
本。
实施成本控制措施
建立成本控制体系，对项目成 本进行实时监控和预警，及时
采取纠偏措施。
质量保障与风险管
05
理措施
质量管理体系建立和实施
质量方针和目标
明确项目质量方针和目 标，为全体员工提供明
确的质量方向。
组织架构和职责
建立质量管理组织架构 ，明确各部门和人员的
进度管理与时间优
03
化技巧
关键路径法（CPM）应用
关键路径法定义
时间优化措施
关键路径法是一种网络图分析技术， 用于确定项目的最长路径（即关键路 径），并对其进行重点管理和优化。
针对关键路径上的活动，采取压缩工 期、并行作业等时间优化措施，以确 保项目按时完成。
关键路径识别
通过分析项目网络图中的各项活动及 其逻辑关系，找出决定项目总工期的 关键活动序列。
。
工具与技术应用
详细讲解了项目管理中常用的工具和 技术，如甘特图、PERT图、WBS等 ，以及它们在实践中的应用。
风险识别与应对
分析了项目过程中可能出现的各种风 险，提供了相应的识别方法和应对策 略。
学员心得体会分享

目标必须一致
制定者和执行者目标一致、团队和个人 的目标一致，OKR跟个人绩效没有关系。
实施关键
目标要有野心
1 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般
来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分， 那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。
2 时时跟进OKR
通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定 如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
3 团队精神
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4 团队优势
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PART 02
团队职责
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即 可，不必繁琐。
BANGONGZIYAUN
1 团队成员
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管理有不同需要和期望的利害关系方 在预算内准时交付承诺成果
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理

资源优化
资源优化是一种追求资源利用最优化 的项目管理技术。它通过重新安排任 务顺序、调整任务时间表等方式，使 资源在项目中得到充分利用。
风险管理技术与工具
风险管理计划
风险管理计划是一种用于识别、评估和管理项目风险的规划工具。它包括风险识 别、风险评估、风险应对和风险监控等步骤。
风险矩阵
风险矩阵是一种用于评估项目风险的工具，它将风险按照发生的概率和影响程度 进行分类，帮助项目经理确定哪些风险需要优先处理。
时间监控与调整
在项目执行过程中，对项 目时间进行监控，及时发 现和调整时间偏差，确保 项目按时完成。
项目成本管理
定义项目成本
明确项目的成本目标、成本计划 、成本核算等。
制定成本计划
根据项目成本目标，制定详细的 成本计划，包括人工成本、材料
成本、设备成本等。
成本控制与调整
在项目执行过程中，对项目成本 进行控制和调整，确保项目成本
对项目进行全面评估，评价项目的绩效，为今后的项目提 供借鉴。
04 项目管理工具与技术
CHAPTER
甘特图与网络图
甘特图
甘特图是一个时间-任务图形，可以清楚地显示任务的开始和结束时间，以及 任务之间的依赖关系。它可以帮助项目经理更好地掌控项目的进度和资源分配 。
网络图
网络图是一个基于图论的项目管理工具，它通过节点和边的形式表达项目中的 各项工作及其关系。网络图可以帮助项目经理识别项目中的关键路径和风险点 。
项目执行
1 2
组织资源
根据项目计划，组织必要的资源，包括人力、物 力和财力等。
实施项目任务
按照项目计划，分阶段、分步骤地实施项目任务 。
3
监控项目进展
对项目进展进行实时监控，确保项目按计划进行 。

项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目

最终用户
……
5
项目管理基础概念-4
交付物（Deliverables)
➢ 为达到项目目标而必须产生明确的、可衡量的、可验证的项目工作结 果或输出物
➢ 广义和狭义两种
✓ 最终交付物 ✓ 中间交付物
生命周期（Lifecycle）
为便于项目管理和控制而把项目划分成阶段，也称为项目生命周期
生命周期的意义
范围计划 时间计划 资源计划
质量管理 团队建设 沟通管理
常规控制 风险控制
成本计划
15
项目管理三大关键之一: 计划
项目计划的主要意义
指导项目实施 为项目评估和项目控制提供衡量标准 辅助和促进与项目干系人间的沟通 记录项目的假设条件 记录做出的项目相关的选择决策 定义项目审查的时间、内容、程度……
与配合部门的 相关人员讨论 工作配合事宜
制定项目计划 需注意的问题
准确理解项目的具体要求
……
列举所有的项目干系人
分析项目特殊性、 假定条件、约束
17
为什么要进行项目范围管理？
项目过程中遇到的问题
➢ 把握不准目标和方向，不清楚具体要做哪些事情 ➢ 实际工作中总是遇到些意想不到的或“计划外”的工作 ➢ 工作进行中我们与供应商/服务商之间、我们与领导之间、我
➢ 项目进度表编制—分析活动排序、活动工期和资源需求，编制项 目进度表
➢ 工期压缩，资源平衡，得到进度计划
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项目时间计划
活动排序技术
PDM优先图形法
A3
B4
C6
开始
结束
D8
E2
F3
各节点框表示一项活动，数字表示工期
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项目时间计划
关键路径

六、现场急救知识
（一）、意外伤害急救 1、遇到意外伤害时，不要惊慌失措，要保持镇静，并维持好现场的秩序。 2、在周围环境不危及生命条件下，一般不要轻易随便搬动伤员。 3、暂不要给伤病员喝任何饮料和进食。 4、如发生意外，而现场无人时，应向周围大声呼救，请求来人帮助或设 法联系有关部门，不要单独留下伤病员无人照管。 5、立即向有关部门报告事故现场、伤病员人数、伤病情况、伤病处理等。 6、根据伤情对病员分类抢救，先重后轻、先急后缓、先近后远。 7、对窒息、呼吸困难的伤病员，迅速进行人工抢救。 8、对伤情稳定的人员，迅速转运就近医院。 9、现场抢救必须统一服从领导，不得各自为政。
（三）、胸外心脏挤压法 救护者跪在触电者一侧或骑跪在其腰部两侧，两手相迭，手掌根部
放在伤者心窝上方、胸骨下，掌根用力垂直向下挤压，压出心脏里面的 血液，挤压后迅速松开，胸部自动复原，血液充满心脏，以每分钟60次 速度进行。
一旦呼吸和心脏跳动都停止了，应当同时进行口对口人工呼吸和胸 外挤压，如现场仅一人抢救，可以两种方法交替使用，每吹气2—3次， 再挤压10—15次。抢救要坚持不断，切不可轻率终止，运送途中也不能 终止抢救。
（二）、安全用电 主要应对措施： 1、非电工严禁动电 2、各种电器使用前应检查是否漏电、接地是否良好 3、所有用电器具必须经过漏电保护器，而且漏电保护器必须灵敏可靠 4、应使用优质的电缆线，严禁使用胶质线 5、禁止用扎丝等导电材料捆绑电缆电线 6、所有用电开关应标明用途和责任人 7、学会触电急救知识
（二）、触电急救 触电急救最重要是动作要迅速。快速、正确地使触电者脱离电源，
快速正确地急救。争取时间，就是争取了生命。 触电急救现场应用的主要救护方法是人工呼吸法和胸外心脏挤压法。 （三）、人工呼吸法 施行人工呼吸以口对口人工呼吸法效果最好。捏紧触电者鼻孔，深吸一 口气后紧贴触电者的口向口内吹气，时间约为2秒钟，吹气完毕后，立即 离开触电者的口，并松开触电者的鼻孔，让他自行呼气，时间约3秒钟， 每分钟约12次。

重要性：项目采购管理是项目管理中的重要组成部分，有效的采购管理可以降低成本、提高项目成功率
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合 作关系，确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务，同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责：确保项目团 队具备所需的技能 和知识，以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特 定时间、特定工 作或项目上，员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手 段对项目进行监控、调整，确保项 目按计划进行。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
制定项目计划：分析项目需求、资 源分配、时间表等，并制定相应的 计划。
项目变更控制：对项目的变更进行 控制和管理，确保变更不会对项目 产生负面影响。

模块四，项目构成
项目经理
PC & MC 课长
生产制造 副经理
工程 工程师
品管 工程师
制造 课长
工程 技术员
品管 技术员
制造 员工
品管 IPQC/FQC
模块五：项目的改善和进步

1，要构建项目的改善文化，要不断进步。
2，项目中要有改善的Leader和 co-leader, 通 常leader 是项目经理，co-leader 是IE。
每个人角色/责任/权力/工作/关系



1，BU经理 2，功能部门经理 3，项目成员 4，功能部门公共组成员
BU经理的角色/责任/权力/工作/关系。




1，角色：项目的负责人，类似小厂长。 2，责任： 对项目的销售额和利润负责， 对项目 的KPI负责。 3，权力：项目内的决策者，尤其体现在人事权力 上：对认为不适合的人员，可以退回部门经理要 求更换，部门经理必须给予支持。 4，工作： 给项目的团队成员设定目标, 指导团队 成员的工作，负责项目运营, (具体请见后续 homework)。 5，关系：与部门经理平级，向邓总监汇报
二，企业传统的结构和反馈途径
Chart Title
品管部 经理 工程部 经理 计划部 经理 物料部 经理 制造部 经理
商务 经理A
品管工程师
制造工程师
生产计划员
采购物控
生产部 课长
客户 A
三，BU模式结构及反馈途径
独立性
功能部门 FM 客户分组 A BUM 客户分组B BUM 客户组C, D, ...
1，减少流程，提升效率 2，打破部门框架，便于发挥团 队的力量 3，合理配置资源。