绩效辅导 上下同欲者胜

绩效辅导 上下同欲者胜
绩效管理是一个企业、管理层与员工三方博弈的过程，因为从本质上而言，绩效之争即
利益之争：企业向绩效要效益；管理层向绩效要管理；而员工则向绩效要收益。尽管企业绩
效管理的目标很一致，即达成企业效益最大化，然后上下左右相互博弈，其结果却是效益最
小化。原因在于，大家都忘了老祖宗的话：上下同欲者，胜。各方往往都是都过于强调自己
的立场和利益，在这种强对抗中彼此都不肯让步，最终导致绩效管理失败。
绩效管理是一个系统，拥有完善的流程，简单而言，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核
和反馈以及绩效诊断与提高。其中，被称为“绩效管理生命线”的绩效辅导在整个绩效管理中
处于中间环节，即绩效计划制定之后，绩效考核之前，所耗时间最长，也是达成“上下同欲”，
实现高绩效的关键环节。
绩效辅导不由人力资源部主导，各级直线经理才是绩效辅导的真正主体。在辅导执行中，
人力资源部门扮演的是内部顾问角色，及时为直线经理们提供知识和方法的辅导支持。直线
经理与下属真诚沟通，探讨问题，找出对策，改善绩效，同时激励下属，整合资源，提高团
队凝聚力
主动引导达成共赢
通常而言，绩效辅导的作用包括：了解员工工作的进展情况，以便及时进行协调调整；
了解员工工作时碰到的障碍，帮助员工解决困难，提高绩效；掌握绩效考核时必需的信息，
使考核更具目的性和说服力；提供员工需要的信息和资源，确保管理者和员工步调一致等。
绩效辅导是绩效改进的过程，直线经理根据绩效目标要求，在适当时机主动跟踪员工工
作表现，帮助员工克服工作中的问题，并提出下一步工作计划。在此过程中，直线经理需要
引导员工主动思考，了解现状，把主动权交给员工，让他们学会对自己负责。因为，除非员
工真正感受到责任，否则他不会取得好的绩效。激发员工主动意识的最有效的方法就是提问，
如：你是如何理解这个目标的？你准备从哪几个方面着手开展工作？你决定从哪一个步骤开
始？你现在有什么困难？你需要谁的帮助？等等。
当员工开始自己描绘目标时，直线经理需要帮助员工下定决心，帮助员工树立完成目标
的责任感。若员工能够自动自发地完成工作，直线经理只需在必要的时候提供一些指导和资
源，帮助员工完成目标即可。
阶段式辅导
随着目标的实现，绩效辅导是连续的过程，需要针对不同阶段的具体要求和特点以及人
员的能力状况，采用不同的方式。如在任务启动阶段。此时，员工对任务尚不清楚，不知从
何下手，但非常乐意去做。此时，直线经理需在完成任务的目的和方法上进行明确的指点，
指领其入门。在指派任务时，除了明确将期望的结果、责任、期限等告知员工，还需将该任
务的意义传达给员工，包括对企业的益处以及对员工个人的意义。目的是让员工了解，企业
为什么需要他完成该项任务及其为什么要做这件事。
在任务初期阶段，员工对任务有一定的了解，对解决任务或问题有一点思路，但感到这
个任务的难度，完成任务的意愿可能急速下降。此时直线经理不仅要对员工如何完成任务进
行更多的指导，而且还要在精神上对其进行鼓励，提高完成工作的信心。
当员工对完成任务有了一定的功底和能力，但对仍然不够自信时，员工更需要直线经理
的帮助，需要直线经理更多地在资源上支持、工作中指点以及精神上鼓励。
若员工已经具有完成这项任务的能力和自信，完成工作的能力和意愿上都比较强。直线
经理需要采取充分授权的方式，给予员工足够的自由度，促使他更好地完成工作任务。
此外，工作环境的多变使得员工的工作变得越来越复杂，在制定绩效计划时很难清晰地
预测到所有在绩效实施过程中可能遇到的困难和障碍，因此，员工在执行绩效计划的过程中
会遭遇层出不穷的困难。员工不希望在工作的过程中处于孤立无援的状态，他们总是希望在
自己处于困境的时候能够得到相应的资源和帮助，因此，对于直线经理而言，除了主动进行
辅导，也需要在下属遇到困难时，给予工作指导。
在绩效辅导的过程中，要让员工知道直线经理需要什么、想要什么和期待什么，以便员
工为此进行准备。同时，在辅导的过程中不能仅局限于问题，更要看到员工的成绩，对员工
的成绩及时肯定并给予表扬，要引导和鼓励员工评价他们的工作进展情况。
时间是有限的，跟踪并指导每位员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面显然
不现实。对于直线经理而言，将精力放在对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能
力辅导上，将最大限度地提高下属员工的绩效。
绩效沟通频率
绩效沟通是绩效辅导的主要表现形式，包括正式沟通和非正式沟通两类。正式沟通的方
式有书面报告、一对一的会议和定期的会议沟通等；非正式沟通则方式多样、灵活、及时，
常见形式如走动式交谈、工作间歇时的沟通、非正式的会议等。
绩效沟通的频率，与员工的责任模式相关，针对越是从事具体工作的员工，沟通的频率
应该越高，反之则可以低一些。通常而言，在日常沟通的基础上，直线经理需要合理控制正
式沟通的频率。因为，一旦正式沟通的频率低、周期长，那么绩效沟通的及时性、针对性就
会有所下降。一方面，周期长，原先掌握的事实依据就会显得不再那么鲜活，员工对其的体
会也不会那么深刻。另一方面，周期一旦变长，绩效沟通需要涉及到的信息也多，难以聚焦，
沟通的针对性会降低。一般而言，以一个季度为一个正式绩效评估周期时，每个月至少应有
一次绩效沟通。
另外，正在绩效辅导过程中，一旦发现员工存在错误需及时指正，确保正确行为。以海
尔集团为例，企业将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理
人员对工作清楚了解，及时纠正错误，推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
及时收集数据说话

绩效目标最终通过绩效评估进行衡量，而评估的依据就是实施过程中的绩效信息，因此，
有关员工绩效的信息资料收集就显得非常重要。很多直线经理虽已意识到绩效辅导的重要意
义，也在一定程度上开展了绩效沟通，但却往往缺乏关于员工工作情况的有效的事实依据和
信息作为绩效辅导和绩效评估的基础，最终导致绩效辅导流于表面，无法真正起到提升绩效
的作用。
在绩效辅导环节，直线经理要注意了解员工的行为表现，及时做好记录，同时要注意保
留与员工沟通的结果记录，以便使绩效评估时有据可考。
掌握员工工作情况的事实依据，最基本的信息来自于员工的每天的实际工作。直线经理
需要通过对员工日常工作的关注，了解其工作进展。除了正式的沟通之外，直线经理也要定
期、不定期的与员工沟通，让员工的工作过程处于相对透明的状态，随时掌握绩效实现的进
度。
此外，直线经理还应将员工发生的特殊事项做一定的记录，包括特别出色或者特别不良
的事情。这些特别的事项，往往最能反映员工的工作状态和工作成效。在绩效沟通时，直线
经理若能明确的陈述这些事项的具体信息，对于员工正确认识其绩效状态、深入理解行为和
绩效改进，将有更为有效。
在收集绩效信息的过程中，首先要明确目的，要清楚为什么要收集这些信息，这些信息
将要说明什么问题，不要为了收集而收集。其次，收集绩效信息不仅仅是直线经理的职责，
也是员工的义务。在需要员工提供绩效信息时，直线经理一定要明确告诉员工收集信息的方
式和所需要的内容，以降低员工对资料选择的程度和偏差。再者，资料收集的过程中需区分
事实与推测，员工的行为可以直接观察，但行为背后的动机或情感则需要推测，因此，在进
行绩效信息收集时，需排除猜测的信息。
绩效管理犹如一场竞技比赛，企业、直线经理、人力资源部门和员工各司其职：企业犹
如裁判员，裁定成绩的优劣；直线经理则如教练，制定策略并进行指导；人力资源部门如同
比赛的组织者，协调比赛；而员工就是竞技者，不断创造成绩。没有裁判员的比赛如同打群
架，没有教练的比赛缺少精神领袖，没有组织者的比赛必然七零八散，而没有竞技者则根本
无法比赛。成功的绩效管理需要全员的全程参与，高绩效不是管出来的，而是明确目标后，
给予员工辅导、反馈、培养与激励之后，由员工自发自愿实现的。