跨 国 公 司 管 理1_2

人 力 资 源 管 理 的地 位 定 位 于 战 略 性 的 高 度 。 跨 圈 公 司 都 很 注 重 将 人 力 资 源 管 理 的 诸 要 素 首 先 建 立 在 由 企 业
管 理 层 共 同 确 立 的 、 符 合 企 业 内 外 各 方 面 利 益 、 得 到 企 业 体 员 工 一 致 认 同 的 企 业 发 展 战 略 目 标 及 企 业 远 景 规
的 “一 体 化 ” 。 随 着 企 业 对 高 素 质 知 识 工 人 的 需 求 更 加 迫 切 ， 企 业 之 间 争 夺 人 才 的 竞 争 将 更 加 激 烈 ， 无 疑 会 强 化人 力资源管理向战略化发展 。 人 力 资 源 管 理 的 目 标 是 营 造
了人 力 资 源 管 理 的重 心 。一 般其 实 施 －．＿ Ｉ 遵 循 以 下 四 步 骤 ： ｌ 高 质 量 的 培 训 、
再 对 这 些 差 距 进 行 分 析 ， 以 确 认 是 否
“自我 实现 人 ”。 当 代 ， 人 们 不 再 只 局 限于 其 生理 、 安 全 、 交 往 、 尊 重 的
需 要 得 到 满 足 ， 而 是 去 努 力 追 求 自我 实 现 的 需 要 。 我 们 可 以 假 定 其 为 “自 我 实 现 人 ” 。 当 代 人 力 资 源 管 理 就 是 为 员 工 创 造 良 好 的 环 境 ， 帮 助 或 引 导 员 工 成 为 能 够 自 我 管 理 的 人 ， 在 特 定 的 工 作 岗 位 上 创 造 性 地 工 作 ， 其 目 标 是 在 达 到 企 业 功 利 性 目 标 的 同 时 ， 达 到 员 工 全 面 的 自我 发 展 ， 即 人 的 素 质 的 伞 面 增 强 和 人 的解 放 。
地 位 。 有 鉴 于 此 ， 我 们 更 应 该 积 极 学 习 和 借 鉴 跨 国 公 司 的 经 营 理 论 和 实 践 ， 以丰 富 和提 高 我 国 企 业 的 经 营 管

2．企业国际化发展程度
高
全球性产品 分部结构
产 品 多 样 化 程 度
全球性市场 矩阵结构
国际部结构
全球性地区 分部结构
低
国外生产比例
高
3、产品市场类型



主要面对的是消费品市场，一般宜采用分权式 的组织结构； 主要面对的是技术密集型产品，宜采用权力集 中式的组织结构； 一般地，产品标准化程度越高，宜采用集权式。
总部
亚洲
欧洲
产品事业部1
产品事业部2
此处的日本子公司经理 同时受到亚洲公司和产 品事业部1的领导。
4、全球矩阵结构



不同之处 每个战略业务单位主管必须向两个上级汇报； 每个战略业务单位有来自两个部门的员工； 最高管理人员面临双重结构，必须平衡来自两个方面的 要求。 优点 有可能实现全球效率、本地适应性和全球学习的目标。 缺点 双重领导； 责任容易模糊； 协调任务繁重； 结构复杂、管理费用高。

启示

做好集权与分权的统一； 各主线管理者不应过度地追求控制权，不应过 于短视，相互之间应该存在某种默契，关注公 司整体利益和各自的长远利益。


通常有所偏重。
第三节 跨国公司组织结构的选择
一、跨国公司组织结构选择的影响因素 选择原则： 1、多样化与一体化原则 2、集权与分权原则 3、成本与效率原则
第一节 跨国公司组织结构的演变

一、跨国公司组织结构设置的原则

（一）组织结构设置的一般原则



1．服从组织结构的目标 2．合理设置管理范围与层次 3．明确各管理层的职责

（二）组织结构设置的特有原则

另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加 工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专 业化分工水平较高的行业。

法国的珀若一雪铁龙汽车公司公司内部实行专业化分工，它在国外 的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、 减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的 生产经营一体化。
促进了国际贸易的扩大跨国公司受其全球战略和经营策略的局限对世界经济也产生了一定的负面影使得西方高消费的生活方式向全球扩展片面追求gdp发展和物质利益忽视可持续发展对全球化进程缺乏有效管理弱肉强食危害发展中国家的民主进程面对全球化冲击发达国家缺乏调整机制发展中国家缺乏缓冲机制经济全球化和政治全球化不同步缺乏民主协调机制201跨国公司已成为经济全球化的主角目前跨国公司的总产值已占资本主义世界总产值的40左右控制了50的国际贸易80的工艺研制90的生产技术75的国际技术转(教材3)
与其他企业相比，跨国公司有其独特的经营 特征： 1、全球战略目标 2、全球一体化经营 3、灵活多样的经营策略 4、强大的技术创新能力 5、具有较大的经营风险


政治，知识产权 汇率，通货膨胀 管理的人为操作性（沃尔玛，肯德基）
（三）跨国公司的类型(教材4)
跨国公司划分标准(教材2)
定义存在分歧，故常用一些标准划分：
(1)结构标准：
这是指企业经营跨越的地区以及企业资产所有权作为 划分跨国经营的标准与尺度。英国的邓宁认为，跨国 公司“简单地说就是在一个以上的国家拥有或控制生 产设备（例如工厂、矿山、炼油厂、分配机构、办事 处等）的一个企业”。 跨国公司应该满足下面条件中的至少一个：在两个以 上的国家经营业务；公司所有权为两个以上国籍的人 所有；公司高级经理来自两个以上的国家。

MNC跨国公司人力资源管理优化方案第一章跨国公司人力资源管理概述 (2)1.1 跨国公司人力资源管理的特点 (2)1.1.1 多元文化背景 (3)1.1.2 国际化人才选拔与培养 (3)1.1.3 灵活的人才激励机制 (3)1.1.4 战略性人力资源规划 (3)1.2 跨国公司人力资源管理的挑战 (3)1.2.1 文化差异带来的挑战 (3)1.2.2 人才流失风险 (3)1.2.3 法律法规差异带来的挑战 (4)1.2.4 全球人才竞争加剧 (4)1.2.5 技术变革带来的挑战 (4)第二章人力资源战略规划 (4)2.1 人力资源战略与公司战略的整合 (4)2.2 人力资源需求预测与规划 (4)2.3 人力资源战略实施与监控 (5)第三章员工招聘与选拔 (5)3.1 国际化人才招聘策略 (5)3.2 员工选拔与评估 (6)3.3 跨文化背景下的招聘与选拔 (6)第四章员工培训与发展 (7)4.1 培训体系构建 (7)4.2 员工职业发展规划 (7)4.3 跨文化培训与能力提升 (7)第五章薪酬福利管理 (8)5.1 薪酬体系设计 (8)5.2 福利制度优化 (8)5.3 跨国公司薪酬福利的国际比较 (9)第六章员工关系管理 (9)6.1 员工沟通与反馈 (9)6.1.1 沟通渠道的优化 (9)6.1.2 反馈机制的完善 (10)6.2 劳动关系协调 (10)6.2.1 建立和谐的劳动关系 (10)6.2.2 处理劳动争议 (10)6.3 跨文化背景下的员工关系管理 (10)6.3.1 文化差异的识别与尊重 (10)6.3.2 跨文化沟通策略的制定 (10)6.3.3 建立跨文化团队管理机制 (10)第七章国际派遣与归国人员管理 (11)7.1 国际派遣政策与程序 (11)7.1.1 国际派遣政策 (11)7.1.2 国际派遣程序 (11)7.2 派遣员工的适应与支持 (11)7.2.1 文化适应 (12)7.2.2 工作支持 (12)7.2.3 生活关怀 (12)7.3 归国人员管理与再就业 (12)7.3.1 归国人员评估 (12)7.3.2 再就业安排 (12)7.3.3 融入与关怀 (12)第八章绩效管理 (12)8.1 绩效管理体系构建 (13)8.1.1 绩效管理理念的确立 (13)8.1.2 绩效管理体系结构 (13)8.2 绩效评估方法与工具 (13)8.2.1 绩效评估方法 (13)8.2.2 绩效评估工具 (13)8.3 绩效改进与激励 (14)8.3.1 绩效改进 (14)8.3.2 激励措施 (14)第九章人力资源信息系统建设 (14)9.1 人力资源信息系统概述 (14)9.2 系统选型与实施 (14)9.3 系统维护与升级 (15)第十章跨国公司人力资源管理创新与可持续发展 (15)10.1 人力资源管理创新趋势 (15)10.1.1 数字化与智能化 (15)10.1.2 个性化与定制化 (16)10.1.3 跨文化管理与人才流动 (16)10.2 企业社会责任与人力资源管理 (16)10.2.1 社会责任对人力资源管理的影响 (16)10.2.2 人力资源管理的CSR实践 (16)10.3 跨国公司人力资源管理的可持续发展策略 (16)10.3.1 建立完善的人力资源规划体系 (16)10.3.2 推动员工培训与发展 (16)10.3.3 优化人才激励机制 (16)10.3.4 强化跨文化管理 (17)10.3.5 坚持企业社会责任 (17)第一章跨国公司人力资源管理概述1.1 跨国公司人力资源管理的特点1.1.1 多元文化背景跨国公司人力资源管理的首要特点体现在多元文化背景上。