供应商选择和管理分析
姓名：张颖
单位：凯迈嘉华（洛阳）新能源有限公司
摘要：随着经济的发展，许多公司的经营越来越多地涉及到了各级供应商。如何正确的选择和管理这些供应商就成了企业面临的主要问题。本文指出了供应商选择和管理中的关键点，并提出了一些行之有效的策略和措施。
关键词：供应商；核心竞争力；策略；选择和管理
1引言
供应商，是指可以为企业提供原材料、设备及其他资源的企业。它可以是生产企业，也可以是流通企业。随着合作竞争时代的到来,市场竞争已经不再是单个企业之间的较量,而是整个供应链之间的竞争,合作已成为企业的生命纽带。企业与供应商双赢已成共识,因为企业间的竞争越来越取决于供应链成本与效率的竞争。如何做到库存更少、成本更低而对顾客和市场的反应更快,这就成了现代企业面临的不可回避的严峻问题。解决这个问题的途径不少,但供应链的整合不失为最有效的方法之一,供应链的整合能为企业减少库存、节约成本,能够更快捷地反映客户和市场的需求,那么加强供应链中的供应商管理就成为关键。供应商对企业的生产和发展起着非常重要的作用这一点毋庸置疑，那么如何选择供应商和进行有效的管理就是当前一个很重要的决策问题。企业希望通过第三方达成什么目的?企业应本着什么样的宗旨去选择供应商?如何去评价和考核已选定的供应商?对于评价结果不理想或考核业绩较差的供应商又采取什么样的措施等等这些都是企业在选定和管理为数众多的供应商时要考虑的问题。
2供应商选择的过程
对供应商的选择要有严格的流程、统一的标准,对于供应商在原材料品质、价格上都应有严格的规定。一般来讲, 供应商的选择有以下几个过程:
1. 市场竞争环境分析。目的在于:找出现在的产品需求是什么,确认是否有建立供应链合作关系的必要。同时分析现有合作伙伴的现状,分析、总结企业存在的问题。
2. 确立供应商选择目标。供应链建立的目标是更好地满足客户需求,最短时间内做出市场反应,并降低成本。因此,选择合作伙伴的过程,也是企业本身和企业与合作伙伴之间的一次业务流程重构过程,可以带来一系列的利益。
3. 制定供应商评价标准。企业要根据情况建立一套供应商评价指标体系,包括供应商的业绩、设备、人力资源、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等各方面的内容。
4. 评价并选择供应商。在得到公司领导层层支持和授权后,建立评价小组,收集供应商的相关信息。在关键供应商的参与合作下,利用一定的工具和技术方法对收集的信息进行科学评价,选择适合的合作伙伴。
3供应商选择的策略
(1)风险分散策略。这是个选择数量的问题。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。按照风险分散策略，一种物料应由多家供应商同时供货，且供应商的供货额度要有区别。例如规定一种物料必须由2－3家供应商供货，一家供应商承担的供应额最高不超过一定比率。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外时，迅速从其他的供应商处得到补充供应。
(2)门当户对策略。这是一个选择谁的问题。行业老大不一定就是首选供应商。门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
(3)供应链策略。指的是与重要供应商发展战略合作关系。其管理思想是把对方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分。为了能够参与对方企业的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资，参股等。例如三洋科龙就参股了其制造冷柜最重要的元件——压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。当然，这个策略安排是要以长期的合作关系为基础的，并且要参照门当户对的原则，阶段性的进行分步实施，以保证策略的长期性与有效性。
(4)评价策略。这是一个对已选定供应商如何评价和考核的问题。要建立一个什么样的评价体系?哪些因素应该成为企业评价供应商时的首选?质量、配送、历史绩效、价格、技术能力、组织管理、业务管理、名誉地位、维修服务等孰轻孰重? 例如凯迈测控公司作为一个军品生产企业，要时刻将产品质量与供货时间作为其重要考核指标，而产品质量的
因素又成为其评价的首选要素。
4供应商管理制度
4.1新供应商的评估与选择
(1)首先进行市场分析，评估该材料的供需状况，了解主要供应商的市场定位及特点等。
(2)供应商的初步筛选。一旦确立了挑选准则，就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单，即供应库。这些候选人应该拥有相似的商业优势，且通常都被专业机构、企业厂商和顾客所确认。一些有长期合作关系的客户，和有持续改良记录的供应商都可能成为企业的选择范围。评价的指标主要有：产品质量、技术服务能力、信誉、产品价格、能否对用户的需求作出快速反映、延期付款期限、员工关系等。
(3)对供应商实地考察。企业应组建一支由来自诸如销售、市场、生产、财务和物流等重要部门的成员组成的多功能工作组去完成这个任务。在实地考察中对供应商管理体系、合约执行能力、财务状况及稳定性、设计开发、生产运作、测量控制和员工素质等方面进行现场评审和综合分析评分，甚至对其是否符合环境标准也要进行考察。
(4)供应商审核完成后，那些通过最终审核的供应商，应该收到一份企业的报告。一般包括规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。如果可能的话，要求供应商提供成本清单，列出材料成本、人工及管理费用等，并将利润率明示。
(5)价格谈判之前，应充分准备并设定合理的目标价格。不同的产品分类，如战略产品、杠杆产品、瓶颈产品、一般产品，都会对企业设定目标价格有重大影响。关于价格，这里指的并非单纯的交易价格，而是商品的总购置成本，是购买商品和服务所支付的实际总价，包括通讯费、税、存货运输成本、检验费、不合格品的维修和更换费用等。低的交易价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但却常常被忽视。
(6)供应商的最终选择。无论是比较采购成本还是计算供应商的总成本，选择供应商都是对企业输入物资或使用服务的适当品质、期限、数量与价格的总体进行选择的起点与归宿。最后成功入围的供应商将由采购部进行合格供应商的等级和设置，包括设置分配的采购额度比率、采购提前期等。
4.2合作供应商的沟通和评价体系
